VENTAS B2B

Innovar por casualidad

Mi segundo libro se titula Ventas por causalidad y se fundamenta en que el logro de las metas comerciales tiene un origen buscado por la actividad, de atracción y búsqueda de nuevas oportunidades.

Porque la única forma de lograr los objetivos es haciendo gestión. Causalidad.

Sin embargo, es posible que a partir de una casualidad, de un error o de una anomalía, puedan existir oportunidades para innovar, incluso en el modelo de negocios o de la estrategia de marketing y ventas.

Se requiere, eso sí, estar atentos a cómo evaluamos estas casualidades y ponernos el sombrero amarillo, para buscar qué de bueno puede tener esa anomalía (seis sombreros para pensar)

Es cierto que los procesos de innovación en la empresa deben buscarse con metodologías para provocarla.

No podemos confiar en la buena suerte o en la casualidad, para innovar o ser creativos.

Pero hay que estar atentos y curiosos para darle una vuelta a esas oportunidades y no solamente buscar culpables o corregirlas.

De Innovar por casualidad te hablo en el episodio 236 del podcast Ventas B2B y te cuento tres ejemplos de innovaciones en modelos de negocios, cuyo origen fue una segunda vuelta con sombrero amarillo.

Cuando llega un nuevo vendedor a la empresa, rara vez lo capacitan ya que confían en que, con su experiencia, salga y venda.

Así de fácil parece.

Sin embargo, lo que está detrás de esta anomalía, es que probablemente la empresa adolece o sencillamente no cuenta con una metodología o sistemática de ventas y deja todo a la suerte de inspiración del vendedor, de su experiencia y de sus contactos.

Es necesario contarle a este nuevo vendedor, acerca del modelo de negocios de la empresa, cuál es el segmento de clientes que se abordan, de qué dolores nos hacemos cargo, cuál es nuestra propuesta de valor, cuáles son nuestras ventajas competitivas, cuáles son nuestros principales competidores, etcétera.

Pero esto es sólo el contexto, filosofía y políticas de la empresa. No es la metodología.

Ya sea que se trate de una empresa unipersonal, donde el profesional independiente es el vendedor o sea una gran compañía multinacional, es indispensable diseñar e implementar una metodología o sistemática de ventas.

La metodología de ventas consiste en establecer paso a paso nuestra forma distintiva de vender.

Cómo generamos demanda, cómo utilizamos las redes sociales, cómo prospectamos, dónde, cuáles son los perfiles de los clientes que buscamos, etcétera.

Si usamos o no CRM corporativo.

De qué hablamos en la primera reunión con un prospecto de cliente, cuáles son las palabras que usamos cuando presentamos la propuesta de valor, qué información deberíamos relevar y conocer, cuál es la metodología de compras del cliente, cuál es su necesidad específica, etcétera.

Cómo hacemos el seguimiento a las oportunidades de ventas, en qué plazos, políticas de descuentos, plazos de despachos, etcétera.

Cuáles son los KPI o indicadores de gestión, además de la tasa de conversión...

Mientras más detallada y específica sea la metodología de ventas, es más posible de identificar cómo hacer gestión comercial y será de gran ayuda para los vendedores y especialmente para los que dirigen la gestión comercial.

Algunos no se atreven a dejar esto por escrito, porque no saben cómo hacerlo o tienen temor de ver la venta como un proceso y lo siguen viendo como un arte.

La venta con metodología es más profesional y permite crecer, avanzar, predecir resultados y hacer gestión en forma eficiente.

Sócrates y la venta consultiva

Los vendedores no crean necesidades, los clientes sí.

Si cuando te entrevistas con tus prospectos de clientes, el que más habla eres tú, lo más probable es que sea un monólogo muy aburrido.

Sócrates creó el método de enseñanza basado en la dialéctica y en el arte de hacer preguntas.

Cuando se acercaban para hacerle preguntas, Sócrates no las respondía nunca directamente, sino que las devolvía con otra pregunta, de tal manera que el que preguntaba iba descubriendo las respuestas por sí mismo, al responder las preguntas que el sabio le hacía.

Lo mismo ocurre con la venta consultiva.

Cuando le haces preguntas a tu prospecto de cliente y le invitas a que te cuente sus problemas, necesidades o dolores y le pides que te explique más, lo que estás haciendo es aplicar el método de venta consultiva, que se popularizó en los noventas con el método SPIN selling.

Como puedes ver Sócrates y la venta consultiva, van de la mano.

Puedes aprender más de este método y de su relación con el método socrático escuchando el episodio 234 del podcast Ventas B2B

CANVAS 10-10 Estructura de costos

En este último episodio que dedicamos al modelo de negocios bajo la metodología CANVAS, analizamos la estructura de costos.

Una primera distinción es entre costos y gastos.

Los costos están asociados a la producción de la propuesta de valor, su fabricación o costo de compra cuando nos dedicamos a la comercialización de productos.

Cuando estamos dedicados a los servicios, son los costos en los que incurrimos cuando preparamos la solución comprometida en el proyecto.

Por esencia, los costos de los productos o servicios son variables, es decir dependen de las unidades vendidas.

En cambio, los gastos, están identificados con la administración general de la empresa y que no tienen que ver necesariamente con las unidades vendidas, sino con la estructura general de la empresa, por ejemplo los gastos de arriendos del local, la publicidad, depreciación de maquinaria, etcétera.

La mayor parte de estos gastos generales son fijos.

Por lo anterior, un emprendedor deberá velar porque el margen de comercialización, la suma de los ingresos por ventas menos los costos de ventas (variables), sea superior a los gastos de administración (fijos).

Por eso son tan relevantes las decisiones de inversión y gastos, ya que influyen directamente en los resultados del negocio y su viabilidad.

Este bloque del modelo de negocios Canvas de analiza a los socios estratégicos que contribuyen a la elaboración de la propuesta de valor para nuestros clientes, estando fuera de la empresa.

Normalmente los principales socios estratégicos son los proveedores que nos aportan sus productos o servicios y que forman parte de nuestra propuesta de valor para el cliente.

No todos los proveedores son estratégicos, ya que algunos resuelven problemas de actividades que no son clave y que no repercuten en la propuesta de valor para el cliente, por ejemplo los servicios de aseo, de papelería, etc.

Lo relevante es que las relaciones con nuestros proveedores estratégicos sean sanas, con visión de largo plazo, como un matrimonio.

Se trata de que ambos ganen.

Otra forma de observar estas asociaciones clave, es cuando debo relacionarme con mis competidores y eventualmente puedo formar alianzas con ellos o apoyarnos para participar en un negocio conjunto o participar en procesos de compra a mayor escala.

En los servicios profesionales, se habla de estas alianzas estratégicas, cuando contamos con una red de apoyo que nos pueden ayudar cuando se requiere de sus servicios complementarios, para atender algún requerimiento específico en algún proyecto mío y que necesito de estos profesionales para poder desarrollarlo en forma y tiempo para cumplir con mi cliente.

En otra oportunidad pueden ser los otros integrantes de esta red quienes requieren de mis servicios, porque son complementarios a los de ellos y nos podemos colaborar frente a sus clientes.

Estas asociaciones clave, también nos permite especializarnos en aquellas actividades donde nosotros aportamos mayor valor y buscar en otros socios estratégicos aquellos roles en que son ellos los especialistas.

Seguimos siendo responsables por la ejecución de nuestros proyectos frente al cliente, aunque subcontratemos algunas fases del proyecto con terceros. No nos podemos desentender de nuestras responsabilidades, por cambiar un costo de agencia (hacerlo nosotros mismos) por un costo de transacción, cuando lo hacen otros proveedores.

No quiere decir que no sean importantes, por ejemplo pagar los impuestos, facturar, cobrar, pagar a los proveedores, que los sistemas computacionales estén utilizables siempre, etcétera, pero no son estratégicas porque no le aportan valor a tu cliente.

Aquí es donde el emprendedor se juega su tranquilidad. Si quiere hacerlas todas...como un malabarista, estará muy ocupado en tareas operativas pero que no le aportan valor.

Es tentador al comienzo de un emprendimiento el querer saber de todo y estar en todas las actividades directamente, pero eso impide que el negocio crezca.

Si se trata de vender, mejorar tu producto o servicio, pensar en acciones estratégicas para crecer por ejemplo, es clave para el desarrollo del negocio.

Piensa siempre antes de ejecutar: ¿Es esta actividad clave para mi negocio? ¿Le aporta valor al cliente? ¿Hay otros que sean especialistas y lo pueden hacer mejor que yo?

Es muy fácil caer en el micro magnament o la gerencia del detalle, pero eso te impedirá estar en labores más estratégicas para tu negocio.

Si quieres aprender más de gestión de negocios, del CANVAS, de ventas, sigue este podcast Ventas B2B

CANVAS 7-10 Recursos clave

Los recursos clave en el modelo de negocios, representan la fuentes de ventajas competitivas de la empresa o de la persona cuando se trata de marca personal.

Para una empresa estos recursos clave pueden ser físicos o tangibles como lo son el equipamiento, maquinaria, equipos, red de locales, fábrica, bodegas u otros medios que requieren inversión.

Pueden provenir de habilidades y conocimientos adquiridos por las personas contratadas o sus fundadores.

Es el know how o saber cómo.

Puede ser en base a un registro de marca o patentes.

Puede ser el posicionamiento que logra su marca comercial, de su trayectoria y su prestigio.

En algunos casos el conocimiento de ciertas personas puede ser la fuente de ventajas competitivas de la empresa.

La logística, la cadena de distribución y forma de llegar a los clientes, puede ser también un recurso clave y diferenciador.

Cuando se trata de la marca personal, puede provenir de sus conocimientos y experiencias, pero además con lo que transmite en sus publicaciones.

Si quieres conocer más de este tema puedes escuchar completo el episodio 230 del podcast Ventas B2B

CANVAS 6-10 Fuentes de ingresos

Este es uno de los bloques más importantes en el modelo de negocio, ya que será la consecuencia de haber diseñado correctamente los cuatro bloques anteriores y que definirá el futuro de la empresa, porque tiene directa relación con el flujo de caja.

Si no hay ingresos no hay negocio.

El 90% de los emprendimientos fracasan antes del tercer año justamente por una mala administración del flujo de caja, que provienen de los ingresos y de una buena estrategia de ventas.

La principal fuente de ingresos de cualquier negocio será el fruto de las ventas de sus productos o servicios y del margen que le aportan al flujo.

Si es un negocio en marcha, es interesante analizar el 80-20 (Pareto). Es decir cuáles son el 20% de los productos o servicios que aportan el 80% de las ventas y los mismo para ver qué tan concentrados están los clientes en el mismo análisis del 80-20.

Este análisis de los ingresos, servirá también para ver cuáles son realmente los clientes que aportan más margen al negocio, ya que probablemente tengas algunos clientes que aportan mucha venta, pero que para poder venderles tuviste que hacer descuentos más significativos, por lo que dejan de ser tan atractivos como al comienzo.

Una recomendación para todos los emprendedores es que tengan al menos dos fuentes de ingresos.

Una fuente de ingresos de ticket bajo para productos o servicios más estándar, pero que sean escalables y que puedas vender con mayor rotación (el pan con mantequilla). Esta fuente de ingresos por rotación debería servir para cubrir los gastos de operación del negocio completo.

La otra fuente de ingresos será para productos o servicios de ticket más alto, no son escalables ya que son trajes a la medida y aportaran un mayor margen, directamente a la última línea y pueden ser la utilidad del negocio, ya que los otros gastos fijos están cubiertos por la venta transaccional de productos estándar.

Se requiere comprender muy bien las necesidades de tus clientes para definir cómo están dispuestos a pagarte.

Por ejemplo te puedes dedicar al negocio de arriendo de equipamiento y lo puedes hacer con contratos de largo plazo si el cliente necesita el equipamiento en forma constante, no tiene para invertir y le cobras una cuota mensual o lo puedes hacer con arriendos spot solamente para cuando el cliente lo necesite, para un evento especialmente y le cobras una tarifa significativamente mayor, pero ese tipo de clientes valorarán mucho tu propuesta de valor, ya que les resuelve efectivamente su necesidad.

Las fuentes de generación de ingresos, pueden ser muy diversas y siempre hay espacio para la creatividad del emprendedor, para optimizar su modelo de negocios, llegando a diferentes mercados entendiendo en profundidad las verdaderas necesidades de sus clientes.

Si quieres conocer más, te sugiero que escuches completo el episodio 229 del podcast Ventas B2B y nos sigas.

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