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#4 Brave New Work
Das kollegial geführte Unternehmen
New Work = Statt Hierarchie Selbstregulierung. Das kollegial geführte Unternehmen. Voraussetzung für New Work: People Positive und Complexity Consciuos
Und es gibt keine Blaupause, jedes Unternehmen findet seinen eigenen Weg.
Siehe 4.
Die 6-Monats-Bestellprozedur für Klopapier in einer amerikanischen Behörde, s. S. 25
Viele gute Umsetzungsgeschichten
Das Warum muss glücksbringend sein, dann tun die Menschen das Richtige. Wenn dann Facebook als Beispiel für ein glücksbringendes Warum zitiert wird, merkt man die Heuchelei die hinter all diesen „Wir machen die Welt zu einem besseren Ort“-Parolen steckt. Siehe auch Google und „Don´t be evil“ mit den Mitarbeiter-Kampagnen, die gegen die Geschäftspolitik demonstrieren.
Gleich zu Beginn The Simple Sabotage Field Manual
Metapher Unterschied Ampel und Kreisverkehr
Buurtzorg – Niederländische Firma mit 14.000 Angestellten und weniger als 50 Verwaltungskräfte. Selbstorganisierte Pflegeteams mit 10 bis 12 Pflegern
Hinterfrage die Struktur und das Warum
To achieve change you have to change the way you change – Veränderung ist keine Reise von A nach B mit definierten Schritten. Das impliziert, dass Veränderung kompliziert ist. Doch Veränderung ist komplex. Die bessere Analogie ist, zwei Flüssigkeiten die miteinander reagieren, z.B. Milch in den Kaffee schütten.
Looping-Technik: 1. Spannungen / Hindernisse identifizieren, 2.Praktiken vorschlagen 3. Ausprobieren – und dann wieder mit 1. weiter
The OS Canvas
Medium.com – Wissensplattform
Beyond Budgeting Institut bbrt.org
Wunderbar, um sich und seine Kanzlei zu hinterfragen. Philosophiestunde statt Praxisunterricht😉
Weitere Lesegedanken
Einstiegsfrage: Was hält Dich davon ab, die bestmögliche Arbeit die Du Dir vorstellen kannst, abzuliefern?
Ok Ausgangspunkt sind große Konzernstrukturen, zeigt sich z.B. an dem Vorschlag Meeting Moratorium – 2 Wochen alle Meetings canceln und schauen was fehlt. Trotzdem gut, die Meetingstruktur und -inhalte mal wieder zu hinterfragen – auch jedes Meeting braucht ein Warum.
Im Finnischen gibt es keine Übersetzung für Accountability – Rechenschaftspflicht. Es ist das was übrig bleibt, wenn Verantwortlichkeit subtrahiert wird
Lebensdauer der Top 500 an der amerikanischen Börse gelisteten Unternehmen – 1958 betrug sie 61 Jahre, 2016 nur noch 24 Jahre. 2027 voraussichtlich 12 Jahre. Aktuelle Studie zeigt dass über alle Unternehmensgrößen hinweg beträgt die Haltbarkeitsdauer 10,5 Jahre.
S.43 Klar werden, was der Unterschied zwischen Kompliziert und Komplex ist. Stell Dir einen Automotor vor – ist er kompliziert oder komplex? Die Antworten sind halbe / Halbe. Was ist mit dem Strassenverkehr – kompliziert oder komplex? 2/3 sagen kompliziert, 1/3 komplex. Wir wissen eigentlich nicht, was die Begriffe bedeuten und verwechseln sie gern.
Kompliziert (Automotor): ein System von eindeutigen Abhängigkeiten untereinander. Es können zahllose Objekte beteiligt sein, sie interagieren in relativ hoher Vorhersehbarkeit miteinander. Für Probleme mit komplizierten Systemen gibt es Lösungen. Es kann behoben und kontrolliert werden. Ein kompliziertes System zu verstehen, erfordert Expertenwissen.
Komplex (Strassenverkehr): ein verhaltensabhängiges System. Wir können Vermutungen über wahrscheinliche Reaktionen aufstellen, doch sie sind nicht sicher. Wir können z.B. Wettervorhersagen machen, doch wir können sie nicht kontrollieren. Im Unterschied zu komplizierten Problemen können komplexe Probleme nicht gelöst werden, nur angestupst (Schmetterlingseffekt)
Die Crux: wir behandeln Organisationen / Unternehmen als komplizierte Systeme, die gemanaged werden können. Doch in Wahrheit sind sie komplex.
Die gängige Managementsicht denkt, dass die Leistungsfähigkeit das Ergebnis von Fügsamkeit (Befolgen von Regeln / Compliance) ist – wenn alle das tun, was wir vorgeben, erreichen wir unsere Ziele. Das erzeugt das Diktat von Regeln, Firmenpolitik, Prozessabläufe für jedes erdenkliche Szenario.
Doch Unternehmen sind komplexe Systeme, d.h. es geht darum Bedingungen zu schaffen, die die richtigen Grundregeln schaffen, damit jeder seinen Weg findet die Ziele zu erreichen – Cordulas Bild von den Leitplanken auf der Autobahn.
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By Angela HamatschekDas kollegial geführte Unternehmen
New Work = Statt Hierarchie Selbstregulierung. Das kollegial geführte Unternehmen. Voraussetzung für New Work: People Positive und Complexity Consciuos
Und es gibt keine Blaupause, jedes Unternehmen findet seinen eigenen Weg.
Siehe 4.
Die 6-Monats-Bestellprozedur für Klopapier in einer amerikanischen Behörde, s. S. 25
Viele gute Umsetzungsgeschichten
Das Warum muss glücksbringend sein, dann tun die Menschen das Richtige. Wenn dann Facebook als Beispiel für ein glücksbringendes Warum zitiert wird, merkt man die Heuchelei die hinter all diesen „Wir machen die Welt zu einem besseren Ort“-Parolen steckt. Siehe auch Google und „Don´t be evil“ mit den Mitarbeiter-Kampagnen, die gegen die Geschäftspolitik demonstrieren.
Gleich zu Beginn The Simple Sabotage Field Manual
Metapher Unterschied Ampel und Kreisverkehr
Buurtzorg – Niederländische Firma mit 14.000 Angestellten und weniger als 50 Verwaltungskräfte. Selbstorganisierte Pflegeteams mit 10 bis 12 Pflegern
Hinterfrage die Struktur und das Warum
To achieve change you have to change the way you change – Veränderung ist keine Reise von A nach B mit definierten Schritten. Das impliziert, dass Veränderung kompliziert ist. Doch Veränderung ist komplex. Die bessere Analogie ist, zwei Flüssigkeiten die miteinander reagieren, z.B. Milch in den Kaffee schütten.
Looping-Technik: 1. Spannungen / Hindernisse identifizieren, 2.Praktiken vorschlagen 3. Ausprobieren – und dann wieder mit 1. weiter
The OS Canvas
Medium.com – Wissensplattform
Beyond Budgeting Institut bbrt.org
Wunderbar, um sich und seine Kanzlei zu hinterfragen. Philosophiestunde statt Praxisunterricht😉
Weitere Lesegedanken
Einstiegsfrage: Was hält Dich davon ab, die bestmögliche Arbeit die Du Dir vorstellen kannst, abzuliefern?
Ok Ausgangspunkt sind große Konzernstrukturen, zeigt sich z.B. an dem Vorschlag Meeting Moratorium – 2 Wochen alle Meetings canceln und schauen was fehlt. Trotzdem gut, die Meetingstruktur und -inhalte mal wieder zu hinterfragen – auch jedes Meeting braucht ein Warum.
Im Finnischen gibt es keine Übersetzung für Accountability – Rechenschaftspflicht. Es ist das was übrig bleibt, wenn Verantwortlichkeit subtrahiert wird
Lebensdauer der Top 500 an der amerikanischen Börse gelisteten Unternehmen – 1958 betrug sie 61 Jahre, 2016 nur noch 24 Jahre. 2027 voraussichtlich 12 Jahre. Aktuelle Studie zeigt dass über alle Unternehmensgrößen hinweg beträgt die Haltbarkeitsdauer 10,5 Jahre.
S.43 Klar werden, was der Unterschied zwischen Kompliziert und Komplex ist. Stell Dir einen Automotor vor – ist er kompliziert oder komplex? Die Antworten sind halbe / Halbe. Was ist mit dem Strassenverkehr – kompliziert oder komplex? 2/3 sagen kompliziert, 1/3 komplex. Wir wissen eigentlich nicht, was die Begriffe bedeuten und verwechseln sie gern.
Kompliziert (Automotor): ein System von eindeutigen Abhängigkeiten untereinander. Es können zahllose Objekte beteiligt sein, sie interagieren in relativ hoher Vorhersehbarkeit miteinander. Für Probleme mit komplizierten Systemen gibt es Lösungen. Es kann behoben und kontrolliert werden. Ein kompliziertes System zu verstehen, erfordert Expertenwissen.
Komplex (Strassenverkehr): ein verhaltensabhängiges System. Wir können Vermutungen über wahrscheinliche Reaktionen aufstellen, doch sie sind nicht sicher. Wir können z.B. Wettervorhersagen machen, doch wir können sie nicht kontrollieren. Im Unterschied zu komplizierten Problemen können komplexe Probleme nicht gelöst werden, nur angestupst (Schmetterlingseffekt)
Die Crux: wir behandeln Organisationen / Unternehmen als komplizierte Systeme, die gemanaged werden können. Doch in Wahrheit sind sie komplex.
Die gängige Managementsicht denkt, dass die Leistungsfähigkeit das Ergebnis von Fügsamkeit (Befolgen von Regeln / Compliance) ist – wenn alle das tun, was wir vorgeben, erreichen wir unsere Ziele. Das erzeugt das Diktat von Regeln, Firmenpolitik, Prozessabläufe für jedes erdenkliche Szenario.
Doch Unternehmen sind komplexe Systeme, d.h. es geht darum Bedingungen zu schaffen, die die richtigen Grundregeln schaffen, damit jeder seinen Weg findet die Ziele zu erreichen – Cordulas Bild von den Leitplanken auf der Autobahn.
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