Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR

Daniela Kudernatsch, März 2020 Schäffer-Pöschel Verlag

• Es genügen zwei Fragen zur Unternehmenssteuerung:

Wo will ich hin? (Objectives = Ziele) und

Wie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe? (Key Results = Ergebnisse)

• Die Methoden und Überlegungen im Buch lassen sich auf viele Kanzleibereiche übertragen, z.B. QMS, neue Geschäftsfelder entwickeln, Digitalisierung – letztlich Veränderungsprozesse aller Art

• Die rigorose Limitierung der Anzahl auf maximal 3 Unternehmensziele. Der Satz dazu „Seien Sie mutig nach dem Motto

Die OKR werden für einen 3-Monats-Rhythmus festgelegt und wöchentlich besprochen. Das halte ich für einen sportlichen Ansatz und mich würde das glaube ich ermüden.

Der agile Gedanke, der dahinter steckt, ist allerdings überlegenswert – dazu mehr bei Punkt 6.

Da war nicht wirklich was zum Lachen dabei, es liest sich für mich sehr technisch. Aber muss ja auch nicht jedes Buch haben.

Das ganze Kapitel Alignment – da bin ich gedanklich ausgestiegen. Beim OKR – Transformationsbaum tue ich mir schwer bei der praktischen Umsetzung in einer Kanzlei. Hier ist auch wieder die Konzernperspektive im Vordergrund, wenn es insgesamt 5 Hierarchieebenen zu durchlaufen gilt. Da hoffe ich, dass Albert mir ein paar Praxisbeispiele dazu geben kann.

Einziger Merksatz, den ich hier gut finde: 70% der Ziele werden top-down festgelegt und 30% bottom-up. Einbindung der Mitarbeiter unter Wahrung der eigenen Chef-Vorstellungen.

Gar nicht so sehr eine Geschichte, sondern die Erläuterungssätze zum goldenen Kreis von Simon Sinek (der gefühlt in jedem Buch inzwischen zitiert wird)

• Warum – Wir glauben, dass…

• Wie – Deshalb erstellen wir unser Produkt / Services so…

• Was – Das Ergebnis daraus ist unser Produkt / Service…

Ebenfalls (be-)merkenswert: Die Erfolgskette

„Gute Prozesse führen zu guten Ergebnissen. Aber wo kommen die guten Prozesse her? Von den guten Mitarbeitern, die fähig und motiviert sind. Wo kommen die guten Mitarbeiter her? Von den guten Führungskräften. Gute Führungsarbeit bedeutet Mitarbeiter zu entwickeln. Ähnlich dem Slogan von Toyota: Andere Automobilisten entwickeln gute Autos. Wir entwickeln gute Mitarbeiter, die gute Autos entwickeln“

• Herausfordernde Ziele formulieren: Stretch-Goals und Durchbruchsziele

• Verbindliche und erstrebenswerte Ziele bewusst unterscheiden: Verbindliche müssen zu 100% erreicht werden, erstrebenswerte zielen darauf ab, zum Überdenken der bestehenden Strukturen nachzudenken (bei Google werden im Schnitt diese Ziele zu 40% nicht erreicht)

• Klasse: den Reifegrad von Organisationen anhand des Arbeitstages festzulegen S. 51

• Checkliste für Objectives und Key Results S. 59 und 62

• Weekly OKR Review ist super für Aufgabenplanung in der Kanzlei: Status, Reflexion, Ausblick, Unterstützung S. 114

• Die 20-60-20 Regel: 20% sofort im Boot | 60% Mitläufer | 20% Gegner. Unsere Erfahrung in Kanzleien: 20-70-10

• Kontinuierliches Performance Management als Alternative zu jährlichen Mitarbeitergesprächen – CFR (Conversation, Feedback, Recognition) ergänzt um Echtzeit-Dialoge

• Das Wheel of Change – https://actee.com Frage an Albert, ob Ihr das irgendwo schon im Einsatz habt

Bedingte Leseempfehlung. Der Methoden-Overkill ist gewaltig und wenn jemand sich zum ersten Mal mit Strategiemethoden auseinandersetzt, ist überfordert. Ich schätze mal, ich habe von 80% der Methoden zumindest schon mal gehört. Ohne Vorwissen hätte ich das Buch wieder weggelegt.

Wer sich allerdings gerade in einem Veränderungsprozess befindet oder auf der Suche nach einem neuen Zielsystem ist, bekommt hier gute Anregungen.

Was ich persönlich auch schätze: sie behauptet nicht, dass es DIE EINE richtige Methode gibt, sondern stellt das beste aus allen Welten zusammen. Das ist ein sehr pragmatischer Ansatz und mit dem Hintergedanken kann man sich anhand dieses Leitfadens seinen eigenen Mix zusammenstellen.