Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

"Man muss langsam enttäuschen können", ist die wichtigste Botschaft aus dieser Folge.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl sprechen über das Problem dass Berater haben, wenn sie bei der Ursachenforschung zu erfolgreich sind. Üblicherweise beginnen Veränderungsprozesse damit, dass sich die Beraterinnen und Berater ein Bild der Lage machen. Dieses wird anschließend mit den Auftraggebern geteilt um gemeinsam festzulegen, wie man von diesem Startpunkt das gewünschte Ziel erreicht.

Hier ist Stefan Kühls Rat: Man darf einer Organisation, bzw. den Auftraggebern in so einer Situation nicht das gesamte Lagebild auf einmal zumuten. Wer Teil der Organisation ist, erträgt meistens nicht ihre Fremdbeschreibung.

Darum ist es wichtig als Change Manager genau zu überlegen: Welches Problem gebe ich wann in die Diskussion? Was ist wichtig um den Diskurs in Bewegung zu bringen, was wäre überfordernd und hemmt den Diskurs?

Veränderungsprozesse greifen - wenn sie gut aufgesetzt sind - tief in die Strukturen einer Organisation ein. Das kann nicht allen gefallen.

Also ist es ein eindeutiges Zeichen; Wenn alle alles gut finden, läuft im Veränderungsprozess etwas grundlegend schief.

Das heißt: Change Manager:innen müssen Prozesse an Schmerzpunkte der Organisation führen – auf die Gefahr hin nicht mehr ertragen zu werden.

"Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl.

Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vorüber ziehen lassen.

00:00 Einführung in Managementkonzepte

02:51 Die Natur von Managementmoden

05:32 Die Definition von Managementkonzepten

08:17 Die Wirkung von gehypten Management-Konzepten

11:27 Der Einfluss von Erlösungsvorstellungen

14:34 Pragmatischer Umgang mit Managementmoden

19:22 Management-Konzepte im Wandel

24:55 Pragmatischer Umgang mit Management-Moden

31:31 Systemtheorie und ihre Moden

35:20 Zukunft der Organisationsforschung

"Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam.

Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit.

Aber wie zeigt man Gelingen, zum Beispiel auf dem richtigen Weg zu sein, wenn gleichzeitig so wichtig ist, sich das Ziel möglichst offen zu halten?

Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen:

1. Das ist die Ausgangssituation.
2. Da wollen wir hin.
3. Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)).

Jedoch sind Auftraggeber meistens gar nicht vollständig im Bilde über die Ausgangssituation. Sie haben nur ihre Perspektive, von der sie aus berichten können. Oder sie haben nur einen diffusen Wunsch, was anders sein soll - aber können nicht dingfest machen, wieso es nicht bereits anders ist.

Der Effekt ist: Häufig klärt sich erst im laufenden Veränderungsprozess, was Thema des Verändungsprozesses sein wird.

Workshops sind für Veränderungsprozesse unverzichtbar.

Hier entsteht die Dynamik, die einen Diskurs und damit den ganzen Prozess ins Laufen bringt. Aber in den zeitlichen Zwischenräumen passieren ebenso unverzichtbare Prozesse:

• Gesagtes wird neu überdacht,
• Teilnehmende tauschen sich aus, 
• hinter verschlossenen Türen wird sagbar, was im Workshop noch nicht sagbar war.
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Daraus folgt, dass nicht nur der Workshop selbst, sondern auch die Kette der Workshops, insbesondere die Intervalle an Pausen, mit Bedacht geplant werden müssen.

Der übliche Modus des Change Managements geht über die Projektgruppe: Man zieht Leute zusammen, die sich um das Thema kümmern, bei dem eine Veränderung passieren muss, und lässt sie einen Plan ausarbeiten.

Oben drauf kommt ein Steuerungskreis, der die Gruppe legitimiert und bei wichtigen Fragen draufschaut.

Das ist das übliche Vorgehen - das immer wieder zu einem Problem führt. Projektgruppen entwickeln schnell eine "Raumschiff-Mentalität", wie Stefan Kühl es nennt: Sie entfernen sich von der Organisation. Vielleicht sind die Ideen die sie entwickeln, brauchbar - aber ohne Kontakt zum Alltag der anderen Mitglieder geht der Bezug zu den erlebten Problemen verloren.

Stefan Kühl hat darum einen radikalen Vorschlag: Organisationen sollten gleichermaßen auf Projektgruppen und Steuerungskreise verzichten. Besser wäre es, immer unterschiedliche Organisationsmitglieder im Prozess einzubinden, damit der Diskurs von möglichst verschiedenen Seiten informiert wird.

Diese Folge beschäftigt sich mit den Tücken der Arbeitsteilung. Denn eine Herausforderung für jede Veränderung ist, dass je nach dem welche Arbeit jemand in der Organisation wahrnimmt, sein Blick auf das was gut ist und was anders werden soll, ein anderer ist.

Arbeitsteilung führt dazu, dass nicht alle an einem Strang ziehen.

Die unterschiedlichen Interessen sind nicht nur gespielt, nicht nur gespeist aus der Angst von Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten. Hier haben Menschen wirklich grundsätzlich verschiedene Auffassungen darüber, was gut wäre für die Organisation. Ihre Auffassung basiert auf dem Bereich, in dem sie arbeiten.

Veränderungen sind deshalb immer Ergebnis einer Verhandlung zwischen Repräsentanten unterschiedlicher Interessen.

Und deswegen bedeuten Veränderungen (an der Formalstruktur) immer auch eine Veränderung in den Machtverhältnissen.

Stefan Kühl hat einen spannenden Rat, wie man diese in den Griff bekommt: Manchmal ist es das Richtige, einen Verhandlungsprozess künstlich in die Länge zu ziehen.

In dieser Folge diskutieren Hermwille und Kühl, wieso es bei jeder Organisationsveränderung nicht nur darum gehen kann, die aktuellen Probleme der Organisation zu lösen. Denn: Jede Veränderung bringt zwangsläufig Folgeprobleme mit sich. Diese „Lösungsprobleme“ müssen bei der Problemlösung immer schon mitgedacht werden.

Mit einem dicken Filzstift über einem Organigramm oder einem Prozesshandbuch stehen, Regeln streichen, Abteilungen neu sortieren, macht Spaß - aber wie viel Änderungen kann man wirklich umsetzen?

In der Praxis erreichen die Fantasien des Veränderungsmanagement schnell ihre Grenzen. Die Grenzen des Gesetzes, etwa: Manche Methoden, die ein Vertrieb gerne nutzen würde, sind leider illegal (findet der Vertrieb.) Staatliche Organisationen bzw. Verwaltungen haben meist wenig Spielraum, was ihre Kommunikationswege, also den Aufbau der Bereiche und Abteilungen angeht. Und in Familienunternehmen kann man fast alles ändern, solange an der Spitze der Hierarchie eine Person mit dem richtigen Nachnamen sitzt.

Dann gibt es andere Grenzen des Veränderlichen, die weniger offensichtlich sind: Manchmal dürfen Strukturen nicht verändert werden, weil sie gerade erst verändert wurden. Oder sie sind das Prestige-Stück eines mächtigen Vorstandsmitglieds. Bevor die Strukturen gehen, muss erst dieses Mitglied gehen. An anderen Stellen geht die Belegschaft auf die Barrikaden, weil die infrage stehende Struktur die schützende (Papp-)wand ist, hinter der sie ungestört die geübten Work-Arounds und Abkürzungen verwenden können, die die Organisation erst am Laufen hält.

Wann hat man Knete vor sich - wann ist es organisationaler Beton? Das wird in dieser Folge diskutiert.