Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

Um ihr Publikum zu erreichen, machen Managementmoden weitreichende Versprechen. Man bleibt nicht beim Verbessern der Arbeit stehen: Das ganze Lebensgefühl, ja die Gesellschaft soll davon profitieren, wenn man bestimmten Managementmoden folgt.

Stefan Kühl erinnert das stark an Religionen.

Als Mitglied einer Organisation hat man nicht immer die Wahl, ob man es mit Managementmoden zu tun bekommt oder nicht. Die Entscheidung wird häufig an anderer Stelle getroffen. Wie findet man pragmatischen Umgang mit der Mode und ihren Begleiterscheinungen?

Wieso ist es für Management-Entscheidungen wichtig, sich auf Wissenschaft beziehen zu können? Welches Problem wird gelöst, wenn man eine Studie zitieren kann?

Welche Rolle spielt "Statusangst" dabei und dass nicht jeder Mensch sagen kann, er ist Arzt oder Ärztin, aber jeder Mensch ins Management gehen kann?

Den Fragen gehen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge nach.

Wieso brauchen Managementmoden so viele Tools zu ihrer Unterstützung? Wie sehr müssen Tools und Managementmode miteinander verknüpft sein?

Wie funktioniert die Implementierung der Tools in die Organisation - und woran erkennt man, ob eine Organisation es mit der Umsetzung ernst meint, oder man nur dafür da ist, sich mit der Managementmode schmücken zu können?

In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die Erzählungen von Management-Moden.

Es läuft darauf hinaus, dass Organisationen sowohl schlecht geredet als auch "ästhetisiert" werden müssen, um sie für Veränderungen bereit zu machen.

Was sind die Zutaten für eine Management-Mode? Wo fängt man an?

In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die grundlegenden Zutaten, die benötigt werden. Der Anfang ist dabei: Ein Überbetonen des einen Strukturelements, zur Lösung aller anderen.

Hier geht es zur erwähnten Folge über Valve und flache Hierarchien.

Eine neue Staffel "Der ganz formale Wahnsinn" beginnt!

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen von Managementmoden. Was macht eine Managementmode aus? Wieso ist der Begriff etwas abwertend? Wie funktioniert der Diskurs um diese Moden?

Wann ist eine Idee für Management nur ein Konzept, und was macht eine Mode daraus?

Wie macht man sich zunutze, dass diese Moden oft viel erzählen, aber wenig konkretes aussagen?

Diesen Fragen ist die neue Staffel gewidmet.

Immer dienstags, überall wo ihr Podcasts hört.

Die letzte Folge dieser Staffel von Der ganz formale Wahnsinn widmet sich einem grundlegenden Problem der Organisationsberatung: Es gibt keine Standards.

Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwille über die Folgen dieser fehlenden Professionalisierung: über Scharlatanerie-Vorwürfe, Coaching mit Ziegen, graue-Haare-Faktoren und den schwierigen Umgang mit Unsicherheit – auf beiden Seiten: bei Beratenden und bei Auftraggebenden.

Was wäre die Alternative? Braucht es Verbände, verbindliche Standards, ein „agiles Manifest“ für Organisationsberatung? Oder ist gerade die Offenheit eine Stärke?

Ein Gespräch über Verantwortung, Reputation und die Suche nach Orientierung in einem Berufsfeld ohne festen Rahmen.

Kann man einen Veränderungsprozess sinnvoll begleiten, ohne zu verstehen, worum es im Detail geht?
Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler.

In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches Verständnis funktioniert. Warum echte Wirkung nur möglich ist, wenn man in kürzester Zeit so tief in die Materie eintaucht, wie die Beteiligten selbst. Und warum es für professionelle Beratung entscheidend ist, auch das scheinbar Technische, Juristische oder Fachliche verstehen zu wollen – statt sich auf Moderation und Rollenverständnis zurückzuziehen.

Die zentrale These: Change Manager müssen Expertenberater sein, um wirksam werden zu können. Eine Detailverliebtheit ist Voraussetzung, um Ansatzpunkte in Organisationen identifizieren zu können.

Wenn Veränderungsprozesse in Organisationen scheitern, liegt es oft nicht daran, dass zu wenig Rücksicht auf die Auftraggebenden genommen wurde – sondern eher daran, dass ihre Zufriedenheit zum Maßstab gemacht wurde. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille die Frage: Was ist eigentlich ein „erfolgreich“ durchgeführter Veränderungsprozess?

Sie stellen infrage, ob Kundenzufriedenheit – sei es im Seminar, im Projekt oder bei der Organisationsberatung – ein valides Qualitätskriterium ist. Wie bei Ärzt:innen, Jurist:innen oder Theolog:innen kann auch in der Organisationsentwicklung der Erfolg nicht garantiert werden. Die Prozesse sind unsicher, die Ergebnisse offen – und die Qualität zeigt sich oft erst Jahre später.

Kühl argumentiert, dass es in diesen „unsicherheitsbelasteten“ Tätigkeiten andere Kriterien braucht: professionelle Standards, kollegiales Feedback – und manchmal schlicht die Wiederbeauftragung durch die Auftraggebenden nach einiger Zeit. Wer sofortige Begeisterung erwartet, missversteht die Natur von tiefgreifender Veränderung.