Die letzte Folge dieser Staffel von Der ganz formale Wahnsinn widmet sich einem grundlegenden Problem der Organisationsberatung: Es gibt keine Standards.

Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwille über die Folgen dieser fehlenden Professionalisierung: über Scharlatanerie-Vorwürfe, Coaching mit Ziegen, graue-Haare-Faktoren und den schwierigen Umgang mit Unsicherheit – auf beiden Seiten: bei Beratenden und bei Auftraggebenden.

Was wäre die Alternative? Braucht es Verbände, verbindliche Standards, ein „agiles Manifest“ für Organisationsberatung? Oder ist gerade die Offenheit eine Stärke?

Ein Gespräch über Verantwortung, Reputation und die Suche nach Orientierung in einem Berufsfeld ohne festen Rahmen.

Kann man einen Veränderungsprozess sinnvoll begleiten, ohne zu verstehen, worum es im Detail geht?
Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler.

In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches Verständnis funktioniert. Warum echte Wirkung nur möglich ist, wenn man in kürzester Zeit so tief in die Materie eintaucht, wie die Beteiligten selbst. Und warum es für professionelle Beratung entscheidend ist, auch das scheinbar Technische, Juristische oder Fachliche verstehen zu wollen – statt sich auf Moderation und Rollenverständnis zurückzuziehen.

Die zentrale These: Change Manager müssen Expertenberater sein, um wirksam werden zu können. Eine Detailverliebtheit ist Voraussetzung, um Ansatzpunkte in Organisationen identifizieren zu können.

Wenn Veränderungsprozesse in Organisationen scheitern, liegt es oft nicht daran, dass zu wenig Rücksicht auf die Auftraggebenden genommen wurde – sondern eher daran, dass ihre Zufriedenheit zum Maßstab gemacht wurde. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille die Frage: Was ist eigentlich ein „erfolgreich“ durchgeführter Veränderungsprozess?

Sie stellen infrage, ob Kundenzufriedenheit – sei es im Seminar, im Projekt oder bei der Organisationsberatung – ein valides Qualitätskriterium ist. Wie bei Ärzt:innen, Jurist:innen oder Theolog:innen kann auch in der Organisationsentwicklung der Erfolg nicht garantiert werden. Die Prozesse sind unsicher, die Ergebnisse offen – und die Qualität zeigt sich oft erst Jahre später.

Kühl argumentiert, dass es in diesen „unsicherheitsbelasteten“ Tätigkeiten andere Kriterien braucht: professionelle Standards, kollegiales Feedback – und manchmal schlicht die Wiederbeauftragung durch die Auftraggebenden nach einiger Zeit. Wer sofortige Begeisterung erwartet, missversteht die Natur von tiefgreifender Veränderung.

"Man muss langsam enttäuschen können", ist die wichtigste Botschaft aus dieser Folge.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl sprechen über das Problem dass Berater haben, wenn sie bei der Ursachenforschung zu erfolgreich sind. Üblicherweise beginnen Veränderungsprozesse damit, dass sich die Beraterinnen und Berater ein Bild der Lage machen. Dieses wird anschließend mit den Auftraggebern geteilt um gemeinsam festzulegen, wie man von diesem Startpunkt das gewünschte Ziel erreicht.

Hier ist Stefan Kühls Rat: Man darf einer Organisation, bzw. den Auftraggebern in so einer Situation nicht das gesamte Lagebild auf einmal zumuten. Wer Teil der Organisation ist, erträgt meistens nicht ihre Fremdbeschreibung.

Darum ist es wichtig als Change Manager genau zu überlegen: Welches Problem gebe ich wann in die Diskussion? Was ist wichtig um den Diskurs in Bewegung zu bringen, was wäre überfordernd und hemmt den Diskurs?

Veränderungsprozesse greifen - wenn sie gut aufgesetzt sind - tief in die Strukturen einer Organisation ein. Das kann nicht allen gefallen.

Also ist es ein eindeutiges Zeichen; Wenn alle alles gut finden, läuft im Veränderungsprozess etwas grundlegend schief.

Das heißt: Change Manager:innen müssen Prozesse an Schmerzpunkte der Organisation führen – auf die Gefahr hin nicht mehr ertragen zu werden.

"Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl.

Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vorüber ziehen lassen.

00:00 Einführung in Managementkonzepte

02:51 Die Natur von Managementmoden

05:32 Die Definition von Managementkonzepten

08:17 Die Wirkung von gehypten Management-Konzepten

11:27 Der Einfluss von Erlösungsvorstellungen

14:34 Pragmatischer Umgang mit Managementmoden

19:22 Management-Konzepte im Wandel

24:55 Pragmatischer Umgang mit Management-Moden

31:31 Systemtheorie und ihre Moden

35:20 Zukunft der Organisationsforschung

"Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam.

Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit.

Aber wie zeigt man Gelingen, zum Beispiel auf dem richtigen Weg zu sein, wenn gleichzeitig so wichtig ist, sich das Ziel möglichst offen zu halten?

Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen:

1. Das ist die Ausgangssituation.
2. Da wollen wir hin.
3. Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)).

Jedoch sind Auftraggeber meistens gar nicht vollständig im Bilde über die Ausgangssituation. Sie haben nur ihre Perspektive, von der sie aus berichten können. Oder sie haben nur einen diffusen Wunsch, was anders sein soll - aber können nicht dingfest machen, wieso es nicht bereits anders ist.

Der Effekt ist: Häufig klärt sich erst im laufenden Veränderungsprozess, was Thema des Verändungsprozesses sein wird.

Workshops sind für Veränderungsprozesse unverzichtbar.

Hier entsteht die Dynamik, die einen Diskurs und damit den ganzen Prozess ins Laufen bringt. Aber in den zeitlichen Zwischenräumen passieren ebenso unverzichtbare Prozesse:

• Gesagtes wird neu überdacht,
• Teilnehmende tauschen sich aus, 
• hinter verschlossenen Türen wird sagbar, was im Workshop noch nicht sagbar war.
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Daraus folgt, dass nicht nur der Workshop selbst, sondern auch die Kette der Workshops, insbesondere die Intervalle an Pausen, mit Bedacht geplant werden müssen.

Der übliche Modus des Change Managements geht über die Projektgruppe: Man zieht Leute zusammen, die sich um das Thema kümmern, bei dem eine Veränderung passieren muss, und lässt sie einen Plan ausarbeiten.

Oben drauf kommt ein Steuerungskreis, der die Gruppe legitimiert und bei wichtigen Fragen draufschaut.

Das ist das übliche Vorgehen - das immer wieder zu einem Problem führt. Projektgruppen entwickeln schnell eine "Raumschiff-Mentalität", wie Stefan Kühl es nennt: Sie entfernen sich von der Organisation. Vielleicht sind die Ideen die sie entwickeln, brauchbar - aber ohne Kontakt zum Alltag der anderen Mitglieder geht der Bezug zu den erlebten Problemen verloren.

Stefan Kühl hat darum einen radikalen Vorschlag: Organisationen sollten gleichermaßen auf Projektgruppen und Steuerungskreise verzichten. Besser wäre es, immer unterschiedliche Organisationsmitglieder im Prozess einzubinden, damit der Diskurs von möglichst verschiedenen Seiten informiert wird.