Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

Wie gelingt es, die Arbeitsweisen in einer Organisation zu verändern? Wie wird eine Abteilung offener für Innovation? Warum halten Mitarbeitende so lange am Alten fest, wenn das Neue so viel Verbesserungen für ihren Alltag verspricht?

In dieser Folge geht es darum, dass viele Veränderungsprojekte die Kultur einer Organisation verändern wollen, die ungeschriebenen Gesetze der Zusammenarbeit, die Regeln der Informalität.

Doch brauchen Veränderungen der Kultur immer einen Umweg: Da Kultur die Interpretation der formalen Organisation ist - das Ergebnis davon, was man Mitarbeitenden vorsetzt - muss man auch an der formalen Organisationen ansetzen, will man sie erfolgreich umsetzen.

Es gibt wenig in Organisationen, womit man mehr Fehler machen und mehr Menschen verärgern kann, als mit einem Veränderungsprojekt.

Vom Ziel der Veränderung, über die gewählten Mittel, über die Einbindung der wichtigsten Akteure, zur Kommunikation in die gesamte Organisation gibt es bei jedem Schritt die Chance, organisationales Porzellan umzustoßen.

Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn" widmet sich ganz der Frage: Was macht Veränderungen in Organisationen so schwierig? Wie können sie dennoch gelingen?

In der ersten Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf ein Problem, das beim Aufsetzen des Veränderungsprojekts auftritt: Nicht selten sollen neue, kluge Lösungen oder Prozesse in die Organisation von draußen rein geholt werden. Externe Beratungen, oder gut informierte interne Change Manager haben sich mit einem bestimmten Problem der Organisation beschäftigt und in der Managementliteratur eine Lösung entdeckt.

Aber: Häufig sind die besten Lösungen in der Organisation schon vorrätig. Die wenigsten Probleme bleiben unbearbeitet. Informal sind meistens schon Work-Arounds, semioffizielle Ansätz, bis zu ausgearbeiteten Prozessen vorhanden, die die Mitarbeitenden ausgiebig nutzen. Nur können sie darüber nicht offen sprechen.

Bevor man also nach einer Management-Mode Ausschau hält, die die Probleme bearbeitet, lohnt sich die Suche nach Lösungen in der Organisation. Was kann man formalisieren, was bisher nur informal war?

Die Suche ist am Ende alternativlos. Denn wenn man eine externe Lösung integriert, wo schon eine informale Lösung erfolgreich ist, wird die vielleicht an der Oberfläche angenommen. Aber wahrscheinlich ist, dass die Mitarbeitenden weiter die Prozesse nutzen werden, mit denen sie bereits gute Erfahrung haben.

Wir ziehen in der letzten Folge der Staffel Bilanz:

Wie besonders sind Familienunternehmen im Verhältnis zu anderen? Wie unterscheiden sich die Strukturen etwa von einem kleinen Verein, in dem auch jeder jeden kennt?

Und was bringt die Zukunft: Organisation und Familie sind unabhängig voneinander zu Anfang der Industrialisierung entstanden. Wo entwickeln sich beide hin?

Wenn man nicht nur reich werden will, sondern superreich, gibt es in Deutschland eigentlich nur eine Option: Man muss Erbe eines Familienunternehmens sein, das über Generationen wachsen konnte.

Die Verbindung aus Reichtum, Erbe und Familienunternehmen ist so auffällig, dass sich eine Forschungsgruppe am des Max-Planck-Instituts mit ihr beschäftigt.

In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille diese Zusammenhänge - und wie weit man Einfluss auf eine Gesellschaft nehmen kann, wenn man so umfangreiche Mittel zur Verfügung hat.

Zur Forschungsgruppe:

https://www.mpifg.de/forschung/vermoegen-und-familienkapitalismus

Ein großes Lebenswerk soll in die richtigen Hände gehen. Wer kann es weiter aufbauen? Wer ist die richtige Person, die den Frieden im Innern sichert und die äußeren Konflikte nicht rein lässt? Wer ist angesehen bei den Mächtigen im engen Kreis, die nur auf ein Zeichen von Schwäche warten, um am Stuhl zu sägen?

Wenn es um Fragen der Nachfolge geht, sind die Parallelen zwischen Organisationen und Königreichen unübersehbar. Nicht ohne Grund spricht man in Konzernen auch gerne von "Fürstentümern", wenn es um Bereichsleitungen geht, die stets ihre eigenen Entscheidungen treffen.

Noch deutlicher scheinen die Parallelen zu sein, wenn es um Familienunternehmen geht. Denn da kommt die Intrige noch hinzu, die Frage des Erbrechts - und wer schon als Kind gezeigt hat, dass er der (Betriebs-)Krone würdig ist.

Wie weit kann man diesen Vergleich treiben? Können wir Interessantes von Adelsfamilien lernen, wenn wir sie als Kontrastmittel für Familienunternehmen nutzen?

Und was sind weitere Konflikte, die bei einer Nachfolge auftreten, bei der die Kenntnis der Person so zentral ist?

In dieser Folge wird die Rolle von Geschlechternormen und deren Wandel in Familienunternehmen

1. Historische

2. These zur

3. Arbeitsteilung und

4. Vergleich mit

5.

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen Menschen als Organisationsmitglieder und ihrer Rolle als Familienmitglieder in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

3. Familie als Entscheidungsraum:

5. Professioneller Umgang mit Konflikten:

In dieser Folge wird die besondere Dynamik von Interaktionen und Kommunikation in Familienunternehmen diskutiert, inspiriert durch die TV-Serie "Succession".

Folgende Hauptthemen werden behandelt:

1. Das Konzept „Eigenrecht der Situation":

2. Besondere Kommunikationsdynamiken in Familienunternehmen:

3. Nicht-Besprechbares und Tabuthemen:

4. "Graue Eminenzen" und informale Macht:

5. Lösungsansätze für schwierige Kommunikationssituationen:

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen modernen Familienstrukturen und traditionellen Hierarchien in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:

Wandel der Familienstrukturen:

Übertragung auf Familienunternehmen:

Nachfolgegestaltung:

Motivation zur Unternehmensfortführung:

Ausblick:

In der nächsten Folge wird der Zusammenhang zwischen

Darum geht es in dieser Folge:

Personenvertrauen in Familienunternehmen:

• Familienmitglieder sind berechenbarer, da man ihre Geschichte und ihr Verhalten kennt.

• Dieses Vertrauen ist besonders in frühen Phasen der Unternehmensgründung wichtig.

• Beispiele: Geschwister gründen gemeinsam ein Unternehmen, Ehepartner arbeiten zusammen.

Vor- und Nachteile von Familienbindungen in Organisationen:

• Positive Aspekte: Höhere Stabilität, stärkere Loyalität, bessere Einschätzbarkeit.

• Herausforderungen: Mögliche Konflikte zwischen familiären und unternehmerischen Rollen.

Nepotismus und seine Wahrnehmung:

• In westlichen Gesellschaften oft kritisch gesehen, in anderen Kulturen teilweise akzeptiert.

• Diskussion über die Funktionalität von Nepotismus in verschiedenen Kontexten.

Alternativen zu familiären Bindungen:

• Freundschaften als weniger sichtbare Form des Personenvertrauens in Organisationen.

• Netzwerke (z.B. aus Business Schools oder Burschenschaften) als modernes Äquivalent zu Verwandtschaftsbeziehungen.