Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Prof. Dr. Claus Nowak, Coach, Berater, Fachbuchautor, Honorarprofessor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg; promovierter Meeresbiologe und ausgebildeter Gymnasiallehrer.

Die drei Herausforderungen für die Mediation im Kontext von Organisationen

In Organisationen können Mediatoren nicht einfach arbeiten wie in einer klassischen Mediation, in der die beiden Konfliktparteien/-Personen die Mediation gemeinsam in Auftrag gegeben haben und je zur Hälfte bezahlen. Der Kontext Organisation (als Arbeitgeberin, die die Mediation beauftragt und bezahlt) hat nicht nur inhaltlich ein Wörtchen mitzureden, sondern auch noch weitere Auswirkungen. Welche? Das besprechen wir im Podcast.

Die drei Herausforderungen für die Mediation im Kontext von Organisationen

1. Das Machtproblem der Hierarchie oder müssen die Mächtigen draußen bleiben?

Organisationen begründen Hierarchien zwischen den Rollenträgern. Das ist unvermeidbar - ebenso wie Konflikte zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisation selbst ist strukturell mächtiger als die einzelnen Personen. Bedeutet das, dass das Instrument der Mediation nicht für Konflikte zwischen Organisationsmitgliedern anwendbar ist?

2. Das Freiwilligkeitsproblem für die Mediation oder was bedeutet das Direktionsrecht des Arbeitgebers?

Das Direktionsrecht erlaubt es dem Arbeitgeber, Anweisungen bezüglich der Arbeitsleistung, des Arbeitsorts und der Arbeitszeit zu geben. Dies kann das Prinzip der Freiwilligkeit in der Mediation untergraben, da Mitarbeiter sich gezwungen fühlen könnten, an der Mediation teilzunehmen oder bestimmte Lösungen zu akzeptieren. Handelt es sich nicht um eine Mediation, wenn die Beteiligten dazu aufgefordert wurden, die Mediation zu beginnen?

3. Das Ergebnisoffenheitsproblem der Mediation oder darf Offenheit Grenzen haben?

In der Mediation soll der Weg zu einer Lösung ergebnisoffen gestaltet sein. Dies steht im Gegensatz zu vielen organisationalen Entscheidungsprozessen, die ergebnisorientiert sind und spezifische Ziele verfolgen. Ist eine Mediation deshalb unmöglich, weil die Organisation für die Lösung bestimmte Leitplanken, also Grenzen hat (Kapazitätsgrenzen etc.)?

Um diese und weitere Fragen geht es in dieser Episode des Podcasts. Viel Erkenntnisfreude - und wir freuen uns über Dein Feedback.

Literatur

Häufig kommt es vor, dass man in einer Organisations-Rolle - oder allgemein in sozialen Austauschbeziehungen - nicht das bekommt, worauf man ein Recht zu haben glaubt.

Eskalation meint dann die Strategie und deren Durchführung, um die Leistung doch noch zu erhalten. Erfolgreiches Eskalieren ist schwierig, insbesondere deshalb, weil es nicht nur darum geht, das „Ausstehende“ zu erhalten, sondern auch darum, möglichst intakte Austauschbeziehungen (wieder)-herzustellen; d.h. keinen unnötigen Schaden in organisationalen / professionellen / persönlichen Beziehungen anzurichten.

Dafür muss – meistens - gestritten werden, aber ein „Krieg“, bei dem es um Sieg/Triumph bzw. Niederlage/Schmach geht, und speziell darum, den „Feind“ kampfunfähig zu machen, sollte – wo immer möglich – vermieden werden.

Beim Eskalieren haben sich folgende Regeln bewährt:

2. Es wird der Nicht-Leister in seiner speziellen Rolle angesprochen, das Problem des Nicht-Leistens bleibt im Vordergrund. Als Person mit speziellen Eigenschaften/Verhaltensweisen bleibt er ausgeklammert. Also das Problem, von der Person und von einer menschlichen Beziehung trennen.

3. Keine Abwertungen, insbesondere kein Unterstellen von bösen Absichten auf der anderen Seite. Keine Empörung oder gar Beschimpfung. Die emotionale Qualität der Forderung muss sorgend – allenfalls „enttäuscht“ oder „ratlos“ sein. Wenn man dabei schon viel Ärger angesammelt hat, sollte ein Kollege Schriftstücke auf unterschwellige Beleidigungen prüfen, bevor diese abgeschickt werden.

4. Das „Shifting of bad feelings“ ist ein wichtiger und legitimer Leitgedanke. Schon zur eigenen Psycho-Hygiene. Es ist zu überlegen, wie man es erreicht, dass der Nicht-Leister sich schlechter fühlt als man selber. Kann die Sache diesem peinlich werden? oder erfordert sie ihm zunehmend Aufwand? oder muss dieser sich immer mehr rechtfertigen? oder droht diesem ein Geld-/Ressourcen-/Gesichts-Verlust? oder geht ihm der Spaß am Aufruhr verloren?

5. Falls die andere Seite ein Problem hat, warum sie nicht leisten kann, ist das im Prinzip deren Sache. Keine Diagnosen oder Lösungsvorschläge ungefragt abliefern, allenfalls ein Angebot, unter bestimmten Bedingungen bei deren Verbesserungs-Aktivitäten zu kooperieren.

6. Die Eskalation immer als Notlösung zur Wahrung der Regeln von Geben und Nehmen, bzw. der eigenen Rechte, darstellen und immer mit einem Angebot auf Deeskalation für den Fall der Leistung verbinden. Deshalb goldene Brücken einbauen, über welche die andere Seite ohne großen Gesichtsverlust gehen kann.

7. Wenn die andere Seite unsaubere Tricks gebraucht, etwa lügt bzw. blufft, ist es wichtig zu zeigen, dass man dieses bemerkt. Allerdings ist es meist besser, von einer moralisierenden Bewertung Abstand zu nehmen. Dann lieber unangenehme Fragen stellen oder auf eine Aufklärung durch Dritte drängen.

8. Den Kreis der Involvierten schrittweise erhöhen, dabei auch informale Kräfte einbinden, die hilfreich sein können; dies meist, bevor auf formal höhere Hierarchie-Ebenen eskaliert wird.

9. Eine genaue Dokumentation der Nicht- oder Schlechtleistung kann sehr hilfreich sein. Hier reine Fakten zusammenstellen. Die Emotionen können sich dann umso mehr beim Leser einstellen.

10. Es ist legitim mit Konsequenzen zu drohen. Allerdings in einer Form, die möglichst Trotzreaktionen vermeidet. Drohungen eher unspezifisch halten, denn man muss die angedrohten Maßnahmen unbedingt durchführen, wenn der bezeichnete Auslöse-Tatbestand eingetreten ist; man verliert sonst seine Glaubwürdigkeit. Besser ist es meistens, nur zu schildern, welche „schrecklichen“ Maßnahmen einem durch den Kopf gehen und dann zu betonen, dass man die ja eigentlich nicht will.

11. Wenn sich die Gegenseite zunehmend irrational verhält, ist es meistens günstig professionelle Dritte einzuschalten. Also Mediatoren, Schlichter, geeignete Stabstellen. Auch entfernte Organisations-Funktionen wie Aufsichtsrat, Betriebsrat, Verbände usw. Irgendwann auch Rechtsanwälte und sogar Gerichte.

12. Wenn man in ständigem Leistungsaustausch steht, kann man auch eigene Leistungen, die eigentlich fällig wären, zurückhalten, oder an anderen Stellen Kooperation verweigern. Hier muss man allerdings genau auf Angemessenheit achten, damit man sich nicht selber ins Unrecht setzt.

13. Vor jeder Eskalation muss man sich innerlich prüfen, wie weit man denn wirklich gehen will, falls die andere Seite „stur“ bleibt. Denn manchmal ist es besser – irgendwann auch mit Verlusten – den Kampfplatz zu verlassen. Ist das geklärt, kann man entsprechende Ressourcen an Zeit, Geld und Beratung einzuplanen.

14. Effektive Eskalation verlangt kluges, erwachsenes Handeln. Dies wird schwierig, wenn die eigene Betroffenheit, angesammelte Verletzungen und Erinnerungen an schlechte Erfahrungen eine gelassene Distanziertheit verunmöglichen. Spätestens dann wird es wichtig, Unterstützung in Form von Coaching oder Supervision zu organisieren.

15. Ist die Eskalation gelungen - die Gegenseite hat geliefert - kann man sich freuen und dies auch zeigen. Verhaltensweisen, die als Triumph gedeutet werden können, sollten allerdings unterlassen werden. Eventuell braucht es dann noch ein versöhnendes Ritual, um wieder zu normalen Austauschbeziehungen zurückkehren zu können.

Rolf Balling: Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung im gleichen Konzern, Ausbildung in Transaktionsanalyse bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend); Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter.

Günther Mohr, Diplom-Volkswirt, Diplom-Psychologe, Lehrberechtigter Transaktionsanalytiker, Senior Coach DBVC und BDP, Supervisor BDP, Mediator, Scrum-Master, Zen-Lehrer, Autor zahlreicher Fachbücher

Grundlagen zu Emotionen und Gefühle:

Die Transaktionsanalyse unterscheidet zwischen authentischen Gefühlen und Ersatzgefühlen. Authentisch sind Gefühle, die situationsangemessen und spontane Reaktionen sind. Situationsangemessen sind Gefühle, die als Reaktion auf aktuelle Ereignisse aufkommen und – biophysisch gewissermaßen – Spannung abbauen. Unter funktionalen Gesichtspunkten sind authentische Gefühle dienlich und hilfreich. Sie machen ihren Job.

Ersatzgefühle sind für die Gefühlswelt, was Vorurteile für die Ideenwelt sind – wahre Blockierer und Verhinderer.

Ersatzgefühle sind damit Lösungsversuche für vergangene Problemsituationen. Sie sind die stereotypen Lösungsversuche, die dysfunktionalen, aber „bewährten“ Gefühlsreaktionen von heute. Sie verursachen genau das Unwohlsein, das im Konflikt den anderen angelastet wird. Sie sind gewissermaßen die Vorurteile der Gefühlswelten.

Links:

In eigener Sache: Bitte entschuldigt, dass die Episode anfangs Probleme mit dem Ton aufweist, das war in der Nachbereitung nicht mehr zu reparieren.

Gast:

Mediation im Kontext des Profifussballs:

Die Mediation bietet den Beteiligten im Profifußball eine effektive Möglichkeit, Konflikte auf faire und nachhaltige Weise beizulegen. Ein erfahrener Mediator kann dabei helfen, die Parteien zusammenzubringen und den Kommunikationsprozess zu erleichtern. Maßgebend ist hier letztlich, dass alle Vereine auf das Publikum angewiesen sind und letztlich gemeinsam eine interessante Sport- und Unterhaltungsmaschinerie betreiben.

Im Rahmen der Mediation werden die relevanten Konfliktthemen identifiziert und die Standpunkte aller Beteiligten angehört. Durch individuelle Gespräche mit den Parteien wird ein Verständnis für die zugrunde liegenden Bedürfnisse entwickelt. Anschließend werden Kriterien erarbeitet, die erfüllt werden müssen, damit alle Parteien einer Lösung zustimmen können.

Die Mediation im Profifußball hat den Vorteil, dass sie die Beziehung zwischen den Parteien bewahrt und langfristige Lösungen ermöglicht. Sie bietet die Möglichkeit, gemeinsam Vereinbarungen zu treffen, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Dadurch können Konflikte nicht nur gelöst, sondern auch Präventionsmaßnahmen ergriffen werden, um zukünftige Konflikte zu vermeiden.

Konfliktkonstellationen im Profifussball

Diese Konflikte können zu Spannungen und Unruhe führen und die Leistung des Teams oder des Vereins beeinträchtigen. Die Mediation kann in solchen Situationen eine wertvolle Methode sein, um Konflikte zu lösen, Kommunikation zu verbessern und langfristige Lösungen zu finden.

Barbara Venetikidou

Hans-Peter Achberger

Der ästhetische Konflikt im Kontext von weiteren Konfliktarten

Diese Konfliktarten, das muss man sich klarmachen, beschreiben unterschiedliche Beobachtungs- und Beschreibungszugänge zu einem Konfliktsystem. Mit diesen Titulierungen und Etikettierungen lassen sich vor allem die vorrangig in Streit stehenden Themenfelder aufgreifen und damit die Konfliktkommunikation spiegeln und paraphrasieren, als das sie echten Analysewert haben.

Literatur:

Prof. Dr. Siegfried Greif ist Geschäftsführer für die Bereiche Coaching und Unternehmensberatung am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung GmbH (IwFB), Osnabrück. Neben seiner umfangreichen wirtschaftspsychologischen Forschung, u.a. zum Thema Change-Management hat er sich mit seinem Buch „Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Theorie, Forschung und Praxis des Einzel-und Gruppencoachings“ (ISBN: 978-3-8017-1983-8) als Nestor der deutschen Coaching-Psychologie-Forschung etabliert. Auf dem DBVC-Coaching-Kongress 2008 stellte er sein Modell zur Diskussion.

Entwicklungslinien des Coachings

Frühe Phase (1980er-1990er)

Wachstum und Professionalisierung (2000er)

Aktuelle Trends (2010er-2020er)

Herausforderungen

Was ist Nondirektivität im Coaching?

Thomas Robrecht, Organisationsberater, Trainer, Coach und Mediator, Begründer von teamfixx®, einer Methode, um zerstrittene Teams innerhalb von 3 Stunden wieder arbeitsfähig zu machen.

Pragmatismus

Angewendet auf die Professionalisierung von Konfliktvermittlungsarbeit/ Mediation bedeutet Pragmatismus, dass effektive und praktische Strategien zur Lösung von Konflikten bevorzugt werden, statt sich zunächst und vorrangig auf Theorien der Konfliktlösung zu stützen. Konfliktvermittler tun gut daran pragmatisch zu handeln und Strategien anzuwenden, die in der Praxis funktionieren und so zu positiven Ergebnissen führen.

Zudem könnte die pragmatische Philosophie die Konfliktvermittlungsarbeit dazu ermutigen, neue Techniken und Ansätze zu erforschen und zu implementieren, die sich als nützlich erweisen könnten, auch wenn sie nicht den tradierten Vorstellungen entsprechen. Denn Pragmatismus betont die Bedeutung der stetigen Anpassung und Verbesserung von Strategien auf der Grundlage ihrer tatsächlichen Ergebnisse in der Praxis. Durch diesen Ansatz könnte die Konfliktvermittlungsarbeit effektiver und professioneller gestaltet werden.

Simon J. Heetkamp:

Inhalt: Singapur Übereinkommen über Mediation: Eine Einführung

Historie

Anwendungsbereich

Entwicklungsstand

Mittlerweile haben insgesamt 55 Staaten das Singapur-Übereinkommen unterzeichnet, aber weder Deutschland noch ein anderer EU-Staat sind beteiligt. Nach entsprechenden Ratifikationen ist eine Anerkennung und Vollstreckung von Mediationsergebnissen nunmehr in zehn Staaten möglich (Belarus, Ecuador, Fidschi, Katar, Saudi-Arabien, Singapur, Georgien, Honduras, Türkei, Kasachstan).

Das Singapur-Übereinkommen über Mediation hat das Potenzial, die Mediation zu einem wichtigen Instrument in der internationalen Handelslandschaft zu machen und die Art und Weise zu verändern, wie Handelsstreitigkeiten gelöst werden. Doch ob dies gelingt, ist keineswegs eine ausgemachte Sache.

Die nächste Ratifizierung ist durch Uruguay vorgesehen, das Ende September 2023 das Übereinkommen nationalstaatlich ratifizieren will.

Kritik

Schlussendlich bleibt festzuhalten, dass das Singapur-Übereinkommen einen wichtigen Schritt in Richtung der Erleichterung des internationalen Handels darstellt. Trotz der Kritikpunkte bietet es einen vielversprechenden Ansatz zur Lösung von Handelsstreitigkeiten durch Mediation und hat das Potenzial, die internationale Handelslandschaft maßgeblich zu prägen.

Juristischer Hintergrund:

Dogmatik von Schuld und Haftung

Schuld und Haftung, Schulden haben und der Haftung unterliegen, das sind zwei verschiedene Dinge.

Schuld im Sinne einer obligatorischen Verbindlichkeit ist das Leistenmüssen des Verpflichteten.

Bei einem Kaufvertrag beispielsweise schuldet der Käufer dem Verkäufer den Kaufpreis. Kommt es zum Streit darüber und wird in einer Mediation eine neue oder konkretisierende Vereinbarung über die Zahlungsmodalitäten getroffen, begründet dieser Vertrag abermals eine schuldrechtliche Verpflichtung, also ein Leistenmüssen.

Haftung bedeutet das Unterworfensein des Schuldnervermögens unter den Vollstreckungszugriff des Gläubigers. Erfüllt der Schuldner die ihm obliegende Schuld nicht, kann der Gläubiger die Forderung durch Klage und Zwangsvollstreckung erzwingen. Das Vollstreckenkönnen durch einen entsprechenden Vollstreckungstitel ermöglicht die eigenständige, durch die Staatsgewalt (Gewaltmonopol!) begründete Fähigkeit, „sich das Geschuldete zu holen“. In dieser zwangsweisen Durchsetzung verwirklicht sich die zur Schuld hinzutretende Haftung. Sie erstreckt sich idR auf das gesamte Schuldnervermögen (sog. unbeschränkte Vermögenshaftung). Ausnahmsweise ist die Haftung auf bestimmte Vermögensteile beschränkt, so etwa bei der Haftung des Erben (§ 1975 BGB).

...weitere Informationen finden Sie auf der Webseite von INKOVEMA (Folgenwebseite s.o.)

LINK:

Timm Richter: Dipl.-Mathematiker mit Nebenfach Informatik, MBA der MIT Sloan School of Management, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der NEO Culture GmbH, seit 2020 im Kernteam von Simon Weber Friends, seit 2021 ist er gemeinsam mit Torsten Groth Geschäftsführer von SWF.

Thema: Transformer-Modelle

Large Language Models und Transformer-Modelle wie ChatGPT oder Aleph Alpha sind leistungsstarke Werkzeuge, die es uns ermöglichen, einen natürlich klingenden Dialog (auch mit uns selbst als Dialogpartner) zu generieren.

Diese Modelle nutzen sog. Maschinelles Lernen, um auf Grundlage vorhandener Datensätze Sprache zu lernen und dann Texte oder Konversationen in Echtzeit zu generieren. Sie können neben verschiedener Sprachen auch Programmiersprachen, können aber auch Tabellen auswerten und erstellen.

Sie verfügen über mehrere verschiedene Komponenten - vom Textgenerator bis hin zum Sprachmodell - um den Dialog möglichst realistisch erscheinen lassen. Die Funktionsweise ist relativ einfach: Der Benutzer gibt dem Modell einige Inputdatensätze, sog. Prompts (z.B., Sätzestrukturen), woraufhin der Generator diese Information nutzt, um neue Outputdatensätze (Dialog) basierend auf dieser Prompts zu erstellen. Die starke Bezugnahme der Outputs auf die Prompts/Eingaben, die auch im Verlaufe mehrerer Durchläufe nicht verloren geht, führt zu einem anregenden, komplexen "Dialog zwischen Mensch und Maschine".

Inhalte:

Die Faszination von CHATGPT liegt in seiner Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit. Es ist eine intuitive Plattform, die es Menschen ermöglicht, mit künstlicher Intelligenz zu interagieren. Die Technologie hinter dem Chatbot ist so fortschrittlich, dass sie auf natürliche Weise menschliche Konversation nachempfindet und sogar intelligente Antworten liefern kann. Darüber hinaus bietet CHATGPT vielseitige Anwendungsmöglichkeiten für Unternehmen jeder Größe - vom Kundenservice bis zur automatisierten Datenerfassung - was es für alle Beteiligten noch attraktiver macht!

Chat-GPT und ähnliche Tools bzw. darauf basierende Anwendungen stellen unterdessen auch ein potenzielles Risiko für Menschen und Unternehmen dar.

Sie können leicht missbraucht werden, um persönliche Daten zu stehlen oder unangemessene Inhalte auszutauschen. Daher ist es wichtig, dass Benutzer vorsichtig sind und beim Austausch von Informationen über Chat-GPT besonders verantwortungsvoll handeln.

Unternehmen sollten außerdem die Sicherheit ihrer Systeme verbessern, indem sie Schutzmaßnahmen implementieren, um unbefugten Zugriff zu vermeiden. Auf diese Weise können mögliche Gefahren reduziert werden.

LINKS

Betrachtet man den Entscheidungsprozess soziologisch, erkennt man die Zweiwertigkeit von Entscheidungen: Etwas ist gewollt und etwas anderes wird zugleich nicht gewollt, etwas wird ausgewählt und etwas anderes wird abgewählt. Zudem ist beachtlich, das im Vorfeld Erwartungen an die Entscheidung und Entscheidungsträger gestellt werden, so dass die Entscheidung auch eine Erwartungsreaktion ist, die dadurch sich selbst Sinn verleiht. Und obendrein sind Entscheidungen in mehrerlei Hinsicht paradox.

Klaus Eidenschink: Studium der Theologie, Psychologie und Philosophie, Dipl.-Theologe, Senior Coach und Ausbilder (DBVC), Gestalttherapeut (DVG), Supervisor, Heilpraktiker für Psychotherapie (uneingeschränkte Heilerlaubnis nach § 1 HeilprG),

Entscheiden ist kein Berechnen

Fasst man Entscheidung als einen mentalen und kommunikativen Vorgang auf, der zwischen mindestens zwei gleichwertigen Alternativen eine Auswahl trifft, handelt es sich nicht mehr um einen „Berechnungsvorgang“. 1+1=2 bedeutet nicht, dass die 2 das Ergebnis eines Entscheidungsvorgangs ist. Wer die Rechtsfolge einer Regel anwendet, trifft nur dann eine echte Entscheidung, wenn die Alternative gleichwertig ist!

Konsequenz dieser** radikalen, gegenintuitiven Betrachtung** ist, dass die Rationalität aus Entscheidungsvorgängen verbannt ist. Die Aufforderung, Entscheidungen rational zu treffen, ist obsolet, weil es sich dann nicht mehr um echte Entscheidungen handelt, sondern um „Rechenergebnisse“.

Wieso dieses Verständnis? In Fällen, in denen es eine Rationalität gibt, ist die Sache faktisch schon entschieden…Ein Ergebnisfindungsvorgang ist aber kein Entscheidungsvorgang und Berechnen ist prinzipiell kein Entscheidungsprozess. Das Erlernenn von Rationalitätsprozessen, z.B. mathematische oder andere Regeln anzuwenden, ist in der Regel kein Entscheidungsvorgang.

Vorteil dieser Betrachtung ist,

Paradox, weil unentscheidbar bleibt, dass die Gleichwertigkeit der Alternativen nicht im Zeitpunkt der Entscheidung selbst feststeht. Und ob die Annahme für das eine (= Entscheidung) und gegen das andere (= Rechenergebnis) selbst eine Entscheidung ist oder eine Rechenaufgabe, bleibt ebenso unbeantwortbar, und im Zeitpunkt der Vornahmme unberechenbar - und damit als unentscheidbar überhaupt nur entscheidbar. Diese Vorstellung der unentscheidbaren Fragen lehnt sich an das Konzept der Radikalen Konstruktivisten um H. von Foerster an.

Entscheidungen sind kommunikative Prozesse, die sich selbst gebären oder anders: Nach der Entscheidung ist vor der Entscheidung.