KaufKraft - Der Entscheidertalk

Seit Beginn des Jahres ist die Marktsituation auf den für Stöber relevanten Materialgruppen, sehr angespannt. Wichtige Kapazitäten sind am Markt weggebrochen, dass Stöber teilweise Aufträge aus dem letzten Sommer nicht liefern kann und die Lieferzeiten so schnell angestiegen sind, dass der Einkauf nicht die Zeit hatte, um entsprechende Lager anzulegen.

Die Lessons learned sind für Igor Bozovic, Leiter des strategischen Einkaufs, dass man vom Prinzip der Lieferantenbündelung Abkehr nimmt und zur aufwändigeren Mehrlieferantenstrategie zurückkehrt. Ziel muss es sein, die Versorgungssicherheit für das Unternehmen zu gewährleisten und ausreichend Lagerkapazitäten aufzubauen. Stöber hat das Vendor Management als strategische Komponenten massiv ausgeweitet und systematisiert. Dazu braucht man auf mehr Kapazitäten im Einkauf mit einer höheren Qualifikation. Die Digitalisierung kann nicht so viel automatisieren, als dass alle diese Aufgaben bewältigt werden können.

Einkäufer müssen deutlich strategischer als Warengruppen Manager arbeiten und durch digitale Tools entlastet werden um ihren wertschöpfenden Funktion nachkommen zu können.

Bei der Stöber Antriebstechnik GmbH bedeutet dies, dass man in der Zukunft auch einen anderen Typ Einkäufer benötigt, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Es bedarf deutlich mehr Resilienz durch die beständigen Krisen als auch einer deutlich höheren IT-Kompetenz.

Die Pandemie hat die Beschaffungsmärkte in einem besonderen Ausmaß verändert und der Krieg in der Ukraine hat die Situation zusätzlich verschärft. Viele Einkaufsverantwortliche haben immer noch mit der Gesamtüberlastung der Lieferketten, mit Versorgungsengpässen und Preisexplosionen zu kämpfen. Hinzu kamen in letzter Zeit noch die steigenden Energiepreise. Die Geschwindigkeit der Veränderungen hat stark zugenommen und ein Ende ist nicht absehbar.

Vor diesem Hintergrund diskutieren Eik Stachowicz und Beate Dillmann im aktuellen CPO-Podcast unter anderem darüber, welche Materialgruppen und Services den Einkauf in den letzten zwei Jahren vor die größten Herausforderungen gestellt haben. Sie sprechen über den Umgang mit zunehmenden Unsicherheiten wie Pandemie, Krieg und Preisexplosionen, deren Ende aktuell niemand absehen kann und werfen die Frage auf, ob und wie eine Einkaufs- und Supply-Chain-Strategie optimiert werden muss und welche neuen Anforderungen auch im Zuge der Digitalisierung an Einkäufer:innen gestellt werden.

Eik Stachowicz ist Managing Director der KAMAX Automotive und VP Supply Chain Management der KAMAX Gruppe. Er ist seit mehr als 25 Jahren überwiegend in der Automotive Welt in Funktionen im Bereich Produktionsplanung, Steuerung, Einkauf & Logistik unterwegs. Sein Schwerpunkt war und ist allerdings der Strategische Einkauf, sowohl Warengruppen- als auch Projekteinkauf. Davor war er in lokaler, regionaler und globaler Verantwortung unter anderem bei Stanley Engineered Fastening, Federal Mogul und zuletzt der Schaeffler Gruppe (u.a. in China und USA) tätig.

Hören Sie in diesem Podcast, mit welchen Herausforderungen KAMAX zu kämpfen hatte. Erfahren Sie, warum KAMAX versucht, Wertschöpfungsketten absolut regional zu halten, warum nicht mehr der günstigste Preis, sondern eine enge, verlässliche Partnerschaft mit den Lieferanten entscheidend ist, wieso nicht mehr nur das Einkaufsvolumen einer Warengruppe entscheidend ist, sondern auch die strategische Bedeutung, wie ein entsprechendes Risikomanagement aussehen muss und welchen neuen Stellenwert Weiterbildung der Mitarbeitenden im Unternehmen einnimmt.

Das Kernmodell digitaler Marktplätze dreht sich um die Reduzierung von Prozesskosten. Digital automatisierte Prozesse, wie Produktsuchen, Lieferantenanfragen oder Rechnungslegungen erleichtern die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Anbieter.

Doch das Leben in der VUCA-Welt bringt neue Herausforderungen mit sich. Nicht nur Prozesse, sondern auch Verfügbarkeiten und Preise spielen plötzlich eine ganz andere Rolle – auch im indirekten Einkauf. Der Kunde hat Anforderungen, die nur im direkten Austausch mit dem Anbieter umgesetzt werden können.

„Die Volatilität der heutigen Zeit braucht Netzwerk“. Vor rund 22 Jahren hat Dr. Sebastian Wieser, Mercateo als klassische B2B-Handelsplattform gegründet. Ursprünglich ist er Physiker und war lange in der Beratungsbranche unterwegs. Den Internethype und die New Economy Stimmung in den 90ern sah er als Chance ein Startup zu gründen. Mit Mercateo schuf er einen der wichtigsten Marktplätze, vor allem für die Beschaffung indirekter Materialien. Einen Marktplatz anzubieten, reicht laut Wieser jedoch nicht mehr aus. Für ihn war das eine harte Erkenntnis, aber auch die Chance sein Geschäftsfeld zu erweitern.

Warum aus Mercateo Unite wurde und welche Rolle Plattformen zukünftig, vor allem im Hinblick auf das Trendthema „Nachhaltige Beschaffung“ spielen, erfahren Sie in unserer neuesten Ausgabe des BME-Podcast Kaufkraft.

Die Pandemie hat die Verhandlungsführung im Einkauf maßgeblich beeinflusst. Oft wochen- oder sogar monatelange Lieferverzögerungen, Material- und Warenengpässe sowie Preisexplosionen sind an der Tagesordnung und so stellt sich die Frage, ob man heute in Zeiten großer Allokationen überhaupt noch von Verhandlungen sprechen kann oder froh sein kann überhaupt beliefert zu werden. Doch wie lassen sich zum Beispiel die Allokationsmechanismen eines Lieferanten durchschauen? Wie kann man als Unternehmen von einem Low-Priority-Kunden zu einem High-Priority-Kunden werden und gibt es Best Practices gerade auch für virtuelle Verhandlungen?

In unserem aktuellen Podcast diskutieren Frank Becker und Charlotte de Brabandt genau diese Fragestellungen und zeigen, wie sich die Verhandlungsführung im Einkauf geändert hat und welche neuen Skills nun mehr denn je gefragt sind.

Frank Becker ist Leiter Strategischer Einkauf für den Bereich Power Tools & Accessories und ist seit acht Jahren bei der Hilti AG tätig. Er ist Einkäufer aus Leidenschaft mit 15-jähriger Berufserfahrung und einem besonderen Faible für Professional Awarding, Game Theory und Negotiation Design. Als gelernter Wirtschaftsingenieur stieg er zunächst bei der Carl Zeiss AG in Oberkochen ein, war im Anschluss vier Jahre als Strategy Consultant bei Booz&Company tätig bevor er zu der Hilti AG in Schaan/Liechtenstein wechselte.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Empathie und Menschlichkeit zu wesentlichen Erfolgsfaktoren einer Verhandlung geworden sind, welche Strategien sich in der Praxis bewährt haben und wie auch digitale Verhandlungen durch eine umfassende Vorbereitung, klare Rollenverteilung und eine strukturierte Agenda zum Erfolg geführt werden können.

Digitalisierung ist in aller Munde und jeder will mitmachen – aber wie?

Klar ist, dass administrative Prozesse digital abgebildet werden sollen, damit Ressourcen für wertschöpfende Aufgaben frei werden. Doch was passiert darüber hinaus? Wo fängt Automatisierung an und wo hört KI auf?

Wir haben mit Beatrix Praeceptor gesprochen. Sie begann ihre Supply Chain- und Einkaufskarriere vor 30 Jahren und hat das Geschäft von der Pike auf gelernt. Nach der Elektronik- und Baubranche ging es für sie mit der Mondi Group in die Verpackungs- und Papierindustrie. Dort ist sie heute Chief Procurement Officer und verantwortet gemeinsam mit 60 Mitarbeitenden ein Einkaufsvolumen zwischen 4-5 Milliarden Euro.

In unserem aktuellen Podcast erklärt sie uns, wie sie den Einkauf vor 10 Jahren vorgefunden hat und wie er sich dank der Digitalisierung vom reinen Preisverhandler zum Wertgestalter entwickelt hat.

Der Einkauf wird immer noch oft in seiner Komplexität unterschätzt und jungen Talenten ist häufig nicht bewusst, dass sich gerade hier ein abwechslungsreicher und vor allem verantwortungsvoller Aufgabenbereich finden lässt und spannende Karrierewege möglich sind. Wie lassen sich also neue vielversprechende Talente auf den Einkauf aufmerksam machen, von ihm begeistern und überzeugen?

Erfahren Sie mehr und hören Sie in unserem aktuellen Podcast mit Martin Flues im Interview mit Charlotte de Brabandt, wie passende Talente gefunden und an das Unternehmen gebunden werden können, welche Rolle in diesem Zusammenhang persönliche Wertschätzung, Empathie und eine positive Fehlerkultur spielen und wie Führungskräfte mit den Erwartungen junger Talente umgehen können.

Martin Flues ist Chief Procurement Officer bei der SF Tooling Group GmbH. Er ist seit mehr als 20 Jahren in global aufgestellten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen beschäftigt. Im Vordergrund seiner Tätigkeiten steht die Vernetzung kaufmännischer und technischer Funktionsbereiche. So verantwortete er in dieser Zeit neben Beschaffungs- und SCM-Bereichen auch die Steuerung crossfunktionaler Projekte in Forschung- und Entwicklung sowie in der Produktion. In der Teamgestaltung legte er hierbei ein besonderes Augenmerk auf den Erfolgsfaktor Talente

Im Fokus des Podcast stehen unter anderem die folgenden Fragen: Welche Veränderungen im Management bedarf es, um eine starke Talente-Pipeline zu etablieren? Wie können passende Talente überhaupt gefunden werden? Wie lässt sich schon im Bewerbungsinterview herausfinden, ob eine Person für den Einkauf geeignet ist? Welche Führungsansätze sind nötig, um neue Talente im Einkauf zu halten? Wie sehen Wünsche an die Talente von Morgen aus?

Der ADAC hat über 21 Mio. Mitglieder und ist in drei Säulen organisiert: Der ADAC e.V. für die Mitgliedsleistungen, die ADAC Stiftung für Gemeinwohlaktivitäten und die ADAC Luftrettung sowie die ADAC SE zur Bündelung aller kommerziellen Aktivitäten. Dabei erwirtschaftet die ADAC SE rund 1,1 Mrd. € Umsatz bei ca. 800 Mio. € Beschaffungsvolumen. Die entsprechenden Warengruppen gehen von IT, Facility Management, Beratung und Travel bis hin zu Fertigerzeugnissen und Fahrzeugen.

Die Schwierigkeiten in den Lieferketten auf den Beschaffungsmärkten konnten beim ADAC ohne relevante Auswirkungen gegenüber Kunden und Mitgliedern gemeistert werden. Trotzdem gab es auch hier teilweise Engpässe bei Papier, Chips oder auch Bauleistungen und Corona-spezifischen Artikeln.

Als „Lesson Learned“ hat die Einkaufsorganisation des ADAC aus der Pandemie mitgenommen, sich noch stärker auf den Aufbau von Alternativen zu konzentrieren, sowohl auf der Lieferantenseite als auch bei Produkten und Leistungen. Dafür muss die Einkaufsmannschaft von transaktionalen Aufgaben weiter entlastet werden, um diese Alternativmaßnahmen mit den internen Kunden erarbeiten zu können. Auch einer engeren Vernetzung mit dem Controlling und dem Erfassen der Risikomaßnahmen in der Finanzplanung wird zukünftig mehr Rechnung getragen werden.

Dieses Risikomanagement führt zu entsprechenden Anpassungen in der Einkaufsstrategie des ADAC. Lagerreichweiten und Verträge werden angepasst. Alternativ-Produkte werden akquiriert. Darüber hinaus ist der ADAC Einkauf neben seinen Kernaufgaben mit der Umsetzung des Lieferkettengesetzes im Rahmen der ADAC Nachhaltigkeitsstrategie betraut.

Die digitale Transformation hat keine signifikante Auswirkung auf die Aufbauorganisation des ADAC und wird als Managementaufgabe und nicht als Selbstzweck verstanden. Jegliche Ableitungen und Maßnahmen müssen in den ADAC Alltag und zur DNA passen.

Zur Unterstützung dieser Ziele werden die Prozesse im Rahmen einer Migration auf SAP S/4HANA überprüft und harmonisiert. Damit soll eine Verringerung der gewachsenen Prozessvielfalt erreicht werden und eine ADAC eigene Einkauf-Suite etabliert werden.

Dr. Thomas Germer ist Leiter des Zentraleinkaufs der ADAC SE in München. Nach BWL-Studium und Stationen in Beratung und Wissenschaft war Dr. Germer geschäftsführender Gesellschafter einer von ihm mitgegründeten Einkaufsberatung, die in die h&z Unternehmens-beratung AG aufging, für die er bis 2011 tätig war. Danach übernahm Dr. Germer verschiedene Führungs- und Transformationsaufgaben im Einkauf großer internationaler Unternehmen, u.a. als CPO des Versicherers AXA und als Group CPO der Munich Re Tochter ERGO. 2006 wurde Thomas Germer für seine Forschung zu Auktionen im Einkauf mit dem BME Wissenschaftspreis ausgezeichnet.

Hanno Höhn, Chief Procurement Officer und Geschäftsführer von MANN+HUMMEL Deutschland, ist weltweit für den Einkauf, mit einem Einkaufsvolumen von 3 Mrd. €, und dem Performance Office verantwortlich. Das Performance Office besteht aus einem funktionsübergreifendem Team, das die nachhaltige Umsetzung von Profitabilitäts- und Transformationsprojekten innerhalb der Organisation sicherstellt.

Im Interview mit Beate Dillmann, gibt Herr Höhn Einblicke wie die globalen Lieferkettenprobleme MANN+HUMMEL und den gesamten Markt getroffen hat. Außerdem erläutert er die Auswirkungen der Energiepreissteigerung, welche die gesamte deutsche Wirtschaft trotz „Hedging“ treffen werden.

Es wird aus Sicht von Hanno Höhn noch eine Weile dauern, bis die Lieferketten wieder im eingeschwungenen Zustand sind. MANN+HUMMEL reagiert auf die veränderten Rahmenbedingungen und hat eine weltweite Supply Chain Resilience Initiative aufgesetzt. Diese Initiative nutzt die Vernetzung der Einkäufer, verstärkt die lokale Fertigung in den jeweiligen Märkten und passt die Bestände und Durchlaufzeiten an mögliche Risiken an. Im Lieferantenrisikomanagement wird noch deutlicher auf Ratings gesetzt und ein Shift zu mehr Mixability und der Möglichkeit alternativer Einkaufsquellen angestoßen.

Für die Zukunft des Einkaufs bei MANN+HUMMEL sieht er die verstärkte Nutzung von Predicitve Analytics, Daten und den Einsatz von Bots, um den Einkauf von einem operativen hin zu einem rein strategischen Center of Excellence für Programm- und Partnermanagement zu entwickeln. Zusätzlich zu den Anforderungen rund um den CO2 Footprint und der Einführung des Lieferkettengesetzes sieht er Hanno Höhn seinen Bereich sehr gut gerüstet die sich ändernden Aufgaben zu stemmen.

Die Pandemie hat die Aufgaben bei SAP und andere Schwerpunkte definiert als dies vor der Pandemie der Fall war.

Auch wenn die Lieferkettenproblematik SAP nicht ganz so hart trifft wie andere Industrien in Deutschland müssen einige nachhaltige Effekte analysiert und in strategische Einkaufsprojekte überführt werden. Als Lessons Learned aus der Pandemie sieht Nikolaus Kirner, dass die weltweite Vernetzung weiter steigen wird . Negative Supply Chain Effekte müssen je nach Kategorie neu skizziert und abgesichert werden, teilweise werden neue Lagerkapazitäten aufgebaut. Die Zusammenarbeit mit den Business Lines und den Suppliern wird stärker vernetzt und inhaltlich mit offenen Datenstrukturen in alle Richtung transparent abgesichert.

Damit verzichtet SAP teilweise der Optimierung des Working Capitals zu Gunsten der Sicherheit der Lieferketten und Kundenprojekte. Risikomanagement wird damit zu einem Primat der Einkaufstätigkeiten. Das ändert auch die Rolle der Mitarbeiter im Einkauf. Ein Transformationsprogramm schafft den notwendigen Freiraum und Fokus auf die strategische Aufgaben im Einkauf bei gleichzeitiger Reduktion operativen und transaktionalen Aktivitäten durch Prozessautomatisierung und Delegation in das Shared Service Center..

Dies bedingt auch eine Ausweitung von Soft Skills, Business Modelling und Category Management Kompetenzen beim Mitarbeiter. Ziel ist es u.a. datenbasiert Innovationen auf Seiten der Supplier zu realisieren und den Herausforderungen nachhaltiger Ziele Rechnung zu tragen.

SAP ist in der Verwendung von Daten sehr gut aufgestellt, so dass die Einkaufsführung nun den Blick auf Advanced Sourcing, der Digitalisierung des Category Management Prozesses und eine verbesserte User Experience konzentrieren kann. Die Pandemie war hier ein Katalysator und eine Chance diese Prozesse im Supplier Netzwerk konsequenter voranzutreiben.

Der Einkauf hat als Herausforderung die horizontale digitale Transformation. Es braucht dafür besonders Leidenschaft im Einkauf.

Future of Work als Key Success Factor für den Einkauf fordert Leader auf, im „New Normal“ anders zu denken. Leader müssen dabei lernen zu beantworten, wie wir im Future of Work künftig zusammenarbeiten. Mehr Diversität und Vielfalt ist mittels digitaler Prozesse und Automation eine Antwort darauf. Automation und Self Service und die Nutzbarkeit von Daten im Sinne der User sind dazu weitere Lösungen, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Mit New Work heißt es, Menschen in den Mittelpunkt der Transformation zu stellen! Softskills sind die Prio 1 in der Wichtigkeit der Transformation im Einkauf. Nicht zu vergessen als Aufgabe des Leaderships ist es, den eigenen Rhythmus wieder zu finden, dabei können Automatisierung und Digitalisierung helfen.

Schlussendlich ist der Einkauf verantwortlich für Innovation und Innovation heißt auch Fehler machen zu dürfen und Freiräume zu ermöglichen.

Dr. Roman Miserre ist seit 20 Jahren bei Hubert Burda Media als HR-Verantwortlicher und Geschäftsführer von Print- und Digitalunternehmen sowie Transformationsprojekten und seit 2015 CPO bei Burda.