マネジメントの視点

By Micky KIMOTOBusiness Management

マネジメントの視点 episodes

June 13, 2021#164 パーパスは作り発見するもの～企業の存在意義の再定義
パーパスとは
目的（組織の存在意義）…もともと企業には目的は存在していた。英語で新奇性を出そうとしている

パーパスを再定義する企業が増えている（絵に描いた餅からの脱却）
パーパス再定義のメリット
企業がどちらに向かっていくのか方向性を内外に示す（ポイントは簡にして要）

社内の共通言語として、仕事の優先順位に困ったときの判断軸にする（仕事上の意思決定は、矛盾を廃止し、統合していくもの）目先の売上を取るのか、中長期的な利益を取るのかといった選択。

全社員の行動指針とする（しみこまなければ意味はない）
採用の場面でも活用
パーパスは不易

言い方は変われど、根底に流れているDNAは変わらない

危機に瀕して、改めてDNAを問い直すきっかけ。常に自問自答することはとても大切
5 min
June 10, 2021#163 ジョブ型人事の究極～管理職は公募するという選択肢
組織は活性化させ続けなければ、マンネリ化します。
管理職公募という選択肢はいかがでしょうか？
スタッフの公募はよく聞きますが、ジョブ型が浸透していく中で管理職の公募が当たり前になる予感がします。管理職はあくまで役割。
管理職公募の進め方
ジョブディスクリプション（職務記述）を明確にする…求めるべき行動特性（コンピテンシー）を明らかにする。マネジャーの4つの期待役割がバランスよく入ると良い。

応募者の資格はジョブディスクリプションのみ。一定期間に自薦してもらう。メンバーにプレゼンをし、投票してもらう。自分がこのポジションについたら、この組織をどうしたいのか？

任期を切り、次どうするかを決める（360度評価）…選挙と一緒。2年で一区切り、継続か、ストップか決める。
5 min
June 08, 2021#162 中国古典の智恵～大器晩成
大器晩成とは、本当の大人物は、若いころは目立たず、徐々に実力を養っていって後に大成するということ。
「あの人は大器晩成型だ」
老子の道徳経が出典
実は「大器免成」が正しいらしい。すなわち、大人は最後まで完成しない。
最近のソフトウェアも常に進化し続ける。進化が終わったら終わり。
私たちも生涯現役。お金だけの話ではない。人間、目的意識を常に持ち続けるべし。
4 min
June 06, 2021#161 ダイアログを活かした組織開発
ダイアログとは「対話」を意味し、アメリカの物理学者デビット・ボームの定義によれば「考えをはっきりと述べつつも、自分の主張や立場に固執することなく、互いの言わんとする意味を深く探求する会話」のこと。目的は組織内の信頼関係の醸成

職場においても年に１～２回はこういう「場」の設定が必要。（ワークエンゲージメント、心理的安全性に効果あり）特に最初は多ければ多い方が良い。

まずは1 on 1で。そして１対多で。

マネジャーの役割は相手の話を聴くこと（認知的共感）

大切なのは、メンバーが上司に話を聴いてもらった（思いが伝わった）と思える実感

メンバーのことをすべてわかる必要はない（そもそもわからない）
5 min
June 03, 2021#160 良いアンコンシャスバイアスを味方につける～アンコンシャスバイアスとアルゴリズム
日経平均３万円前後をうろうろ、突き抜けられない、その心は？
アルゴリズムが設定されており、一斉にそういうプログラムが動く
アルゴリズムとは
何か物事をやるときの進め方（広い意味で）意識していようがいまいが。AI（人工知能）のベースである。

AIを作ると、作り手のアンコンシャスバイアスに左右される（googleで解雇記事）

時代にマッチしたアンコンシャスバイアスはOK。マッチしないアンコンシャスバイアスはNG。
良いアンコンシャスバイアスの例、ピグマリオン効果
「自分にはできる」と自己暗示をかける（本当にできるかどうかはわからない）

職場の活性化は集団暗示のようなものかも知れません。
5 min
June 01, 2021#159 緊急中毒から逃れ、仕事の結果を出す
緊急中毒とは
緊急性のみで仕事をし、仕事をしたつもりになっている状態

重要な仕事はほったらかし、でも火消しをしたのでやった感、頑張った感はある

残念ながら、マネジャーとしては失格（組織の未来を作れていない）…短期・中長期両方で結果を出すのがマネジャー

作業の得意な人がなりがち。
マネジャーとしてやるべき仕事を成し遂げる３つのコツ
緊急性と重要性で仕事を捉える（２軸思考）

器用貧乏から脱却する（便利屋として扱われない）…NoはNoという

目的・目標を意識して、日々の仕事に取り組む
4 min
May 30, 2021#158 ジョブ型人事戦略は適所適材を推し進める
メンバー型とジョブ型で人事戦略は大きく異なる
メンバー型は未経験者を育成する（ジェネラリスト養成）…適材適所の考え方

ジョブ型は成果（アウトプット）中心…スペシャリスト養成…高度な成果を求められる人材…給与も高くなる…外資系はもともとジョブ型
ジョブ型は適所適材
職務記述書（ジョブディスクリプション）でその役職の責任範囲・役割が明らか

適切な場所を作って、適切な人材を配置する

適切な人材は社外も競争相手になる（海外の人とそのポジションを競うということも将来的にはありうる）
ジョブ型では自ら問題意識を持ち、学び続けられる意識を持てる人がうまくいく
自律的がキーワード（時代の流れでもある）
5 min
May 27, 2021#157 職場のマンネリ化を防ぐために上司がやるべきこと
職場のマンネリ化はなぜ起こるのか？様々な要因がある
仕事の属人化

成長の機会がない（あるいは感じられない）

目標がいつも同じ

会議で話すのは上司だけ（意見を表明する場がない）
スキルダイバーシティを意識して、メンバーの能力開発を行う
自部門のあるべき姿を描く

メンバーとざっくばらんに対話する（対話＜話を聴く＞の場を作る）

個人業績目標を設定する（行動と結果の両方）

進捗管理する
5 min
May 25, 2021#156 ビジネスマーケットを把握し、未来を創る～３CとSWOT分析の活用
ビジネスにおいて、マーケット（市場）を知っておくことは何よりも重要
孫子の兵法「彼を知り己を知れば百戦殆うからず」

ビジネスでは負けないことが大切…そのためには必要な情報を収集する
ビジネスマーケットを把握する方法
３C分析の活用…外部環境・内部環境の側面からマーケット現状分析

Company（自社）、Customer（顧客）、Competitor（競合）
SWOT分析の活用…外部環境・内部環境の側面からマーケット未来分析
３～５年後のOpportunity（市場機会）、Threat（脅威）、Strength（当社の強み）、Weakness（当社の弱み）

機会・脅威は捉え方によって異なる…人口減少は果たして機会なのか？脅威なのか？ビジネスの仕方によってどちらにでもなる

強み・弱みは変えられるか？なかなか変えられない。となると、提供商品・サービスをさらに強みを発揮するものに変化させる必要がある
6 min
May 23, 2021#155 オンライン情報の整理～ストックとフローを意識して3倍速く仕事をする
仕事はストックとフローで考える
リソースを考えるときに、有効な考え方…リソース＝経営資源（限りがあるもの）の有効活用

ストックは過去からの蓄積・残高（貸借対照表）

フローは期中の流れ（損益計算書・キャッシュフロー計算書）
オンライン情報もリソース。どのように整理するか。
メールやチャット、添付ファイルなど、目の前に来た情報をストックとフローに分類して考える

整理整頓がキーワード。整理整頓とはいらないものを省き、残ったものをしかるべき引き出しに入れること

まず、今後もこの情報が必要かどうかを考える。必要なければ、まず廃棄（とりあえずアーカイブもあり）。

残った情報の必要度合いを考える。1週間や1か月など期間を切って必要な情報はリマインダーをつけて、一時的な場所に保存。最近は便利なソフトが多い。（メールであれば、受信トレイ）

中長期的に必要な情報は、ストックする場所を決め、そこに保存。（Google keep, Microsoft onenoteなど）
5 min