Paul am Puls

Der Deutschland-Chef des Welternährungsprogramms über den dramatischen Anstieg der Zahl hungernder Menschen gerade in den letzten Jahren, Konflikte als Hauptursache und den Ukraine-Krieg als »Brandbeschleuniger« des globalen Hungers, die Covid-Pandemie als Belastung gerade ohnehin geschwächter Länder, explosionsartig gestiegene Rohstoff- und Transportkosten als Treiber des Hungers, den »viel früher als prognostiziert zuschlagenden« Klimawandel in Form von Dürren und Überschwemmungen, den Mangel an Nahrungsmitteln durch »Zweckentfremdung« und Vernichtung landwirtschaftlicher Erzeugnisse, die zentrale Rolle von Frauen als Entscheidungsträgern für die wirtschaftliche Lage von Staaten, Krisenbekämpfung durch ein »ehrliches« Einpreisen von Externalitäten und die Digitalisierung als »eine der ganz große Hoffnungen bei der Bekämpfung des Hungers«.

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Kapitel:

Der renommierte Arbeitsmarktexperte über Ausmaß und Struktur des Arbeits- und speziell Fachkräftemangels in Deutschland, spezifische Engpässe im mittleren Qualifikationsbereich, den problematischen Run auf die Universitäten, den Zusammenhang zwischen Arbeitskräftemangel, Lohnentwicklung, Wettbewerbsfähigkeit und Erfüllbarkeit der Klimaschutzziele, Digitalisierung als oft nur theoretische Möglichkeit der Mangelbekämpfung, Verteilungswirkungen des Engpasses, dramatische Anpassungszwänge durch den demographischen Faktor, Irrtümer der derzeitigen Zuwanderungspolitik und strukturelle Nachteile des deutschen Arbeitsmarktes im internationalen Vergleich, Möglichkeiten zur Verringerung des Arbeitskräftemangels durch inhaltliche Veränderungen und den Abbau mentaler Barrieren in den Bereichen Migration, Schule sowie Aus- und Weiterbildung sowie die Notwendigkeit einer Erhöhung der Vollzeitbeschäftigung von Frauen sowie einer Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

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Kapitel:

Die China-Kennerin über Corona als »Zäsur« für das chinesische Wachstumsmodell aufgrund des Ausbaus der staatlichen Überwachung, das politische System als Innovationshemmnis, das »Schneeballsystem« als Ursache für die schwere Immobilienkrise des Landes, zerstörte Perspektiven der jungen Generation, das aggressive Vorgehen gegen Hongkong, die »Kriegslust« vieler Chinesen und die drohende kriegerische Auseinandersetzung mit Taiwan, das gezielte Verfolgen einer Abhängigkeitsstrategie durch die »Neue Seidenstraße« und im globalen Seeverkehr, die Bedeutung des chinesischen Marktes und der Rohstoffvorräte für die deutsche Wirtschaft, Lock-in-Effekte durch Großinvestitionen deutscher Unternehmen, die Schwierigkeiten des Strebens nach mehr Unabhängigkeit und mögliche Elemente der künftigen China-Strategie der Bundesregierung.

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Kapitel:

Die junge Unternehmerin über Energiepreissteigerungen und Fachkräftemangel als stärkste Bedrohungen mittelständischer Unternehmen, Kettenreaktionen und Domino-Effekte, die »absolute Vernachlässigung des Mittelstands und Krisenverstärkung« durch die Politik, Familienunternehmen als Inbegriff von Resilienz und Nachhaltigkeit als Teil ihrer DNA, Unternehmer als »Macher und Lebensversicherung Deutschlands«, Nachfolgemangel in Krisenzeiten, Unternehmertum als »Achterbahnfahrt« und Möglichkeiten zur Weckung von mehr Eigeninitiative und Unternehmergeist in Deutschland, die »Generation Verantwortung«, das Schöpfen aus dem »Krisenbaukasten« sowie die Vermittlung von Mut und Risikobereitschaft in Bildungsorganisationen.

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Kapitel:

Anlässlich des Deutschen Betriebswirtschafter-Tages der Schmalenbach-Gesellschaft jeweils 5 Fragen zum Thema »Risiko und Resilienz«: Risikotransparenz und -konsequenz, Lieferketten-/Netzwerkprobleme und Zukunft der Globalisierung, Möglichkeiten und Grenzen der unternehmerischen Diversifikation, Agilität und Konsequenz zur Nutzung von Wettbewerbsvorteilen, Langfristplanung einerseits, Flexibilität andererseits in Zeiten schneller Veränderungen, Technologieoffenheit als Wachstumsschlüssel, Notwendigkeit der Mitarbeiterkommunikation, Digitalisierung und Kundenorientierung, Strategische Transformationspläne als Basis für Versicherungsschutz und Finanzierungssicherheit sowie Aufbau von mentaler Antizipationsfähigkeit und finanziellen Risikopuffern.

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Der CEO eines der weltweit führenden Kunststoffherstellers über die Chemiebranche als »Herz« der Industrie und einen drohenden »Infarkt« bei einem massiven, spontanen Gasmangel, modellmäßig kaum voraussagbare volkswirtschaftliche Konsequenzen, Anstrengungen und Limitationen mit Blick auf die Substitution dieses Energieträgers in der Zeit, Preise als entscheidendes Steuerungs- und Allokationsmedium in Zeiten der Knappheit, den Weg von Covestro in die Kreislaufwirtschaft und deren Bedeutung für die Nachhaltigkeit, »Legobausteine« – sowie werkstoffliches und chemisches Recycling, Infrastruktur- und dadurch hervorgerufene Lieferkettenprobleme sowie sich verändernde Wertschöpfungsketten, Teilnetze statt De-Globalisierung und die Gefahr, dass Deutschland aufgrund von strukturell höheren Rohstoffpreise als in der Vergangenheit sowie Überbürokratisierung zum »Industriemuseum« degenerieren könnte.

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Kapitel:

Der Kommunikationsexperte über die Bedeutung von Narrativen als Erwartungs-, Erklärungs-, Deutungs- und Handlungsmuster, Sinngebung durch Transformationsaussagen, die Suche von Unternehmen nach »ihrer« Erzählung und die Konsequenzen von Narrativen für die Unternehmensstrategie, den erfolgreichen Aufbau von Nachhaltigkeits-Narrativen in der Ernährungs- und Automobilindustrie sowie die »Auspackzeremonie« von Apple, den Weg von der Kundenzentrierung zur People Centricity, die Rolle von Pfadabhängigkeiten einerseits, Fiktionen andererseits bei der Entwicklung von Zukunftserzählungen und dem Aufbau von Resilienz, Dystopien als Kraftquelle, besondere Herausforderungen bei der Krisenkommunikation und den Zielkonflikt zwischen Größe und Agilität in der Agenturbranche.

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Die Nachhaltigkeitschefin bei Deutschlands größtem Industrieunternehmen über Nachhaltigkeit als Element der Siemens-DNA und die Hauptfelder des Sustainability-Rahmenwerk des Konzerns (Decarbonisation, Ethics, Governance, Resource Efficiency, Equity, Employability), nachhaltige Pilotprojekte in den Bereichen Wasserstoff und Lieferkettensteuerung, die hohe Bedeutung von Innovationen für die Nachhaltigkeit, KPIs zur Umsetzung der Transformation und die Organisation der Sustainability, die Verbreitung der Nachhaltigkeit in einem Konzern mit über 300.000 Mitarbeiter:innen und Überwindung von Veränderungsbarrieren sowie die Nutzung der Digitalisierung für die Nachhaltigkeitsziele.

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Einer der weltweit einflussreichsten Musikmanager über alte und neue Erlösmodelle sowie die Veränderungen in der Wertschöpfungskette der Branche, den strategischen Ansatz als »effizienter Dienstleister für die Kulturschaffenden« und sein Werteprinzip, die Fokussierung auf etablierte Künstler und damit »Monetarisierung des Musikkonsums von Menschen über 30«, Digitalisierung als Strukturbruch der Branche, die mit Streaming statt physischem Vertrieb erst eine wirkliche Globalisierung ermöglicht, die sprunghafte Entwicklung der Multiples bei der Bewertung von Musikrechten, digitalisierungsbedingte Abrechnungstransparenz als Treiber der »musikorientierten Finanzindustrie«, den ökonomisch signifikanten Retro-Trend zum Vinyl-Konsum, die hohe Bedeutung des Live-Geschäfts für die Musikindustrie durch Erlös- und Datengenerierung sowie persönliche Erfolge und entgangene Opportunitäten bei der Künstlerauswahl.

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Der CEO eines der ältesten deutschen Unternehmen (gegründet 1620) über sein Verständnis vom »Start-up mit 401jähriger Tradition«, die im Jubiläumsjahr ausgerufene Veränderungsinitiative »#401«, »Die Kunst, sich immer wieder neu zu erfinden«, den Wandel des Familienunternehmens vom Druck- und Verlagshaus zu einer Mediengruppe mit den besonders stark wachsenden Bereichen Business Information und Marketing Technology, die Digitalisierung als Veränderungstreiber in allen Teilen des Unternehmens, Konkurrenz mit und Wettbewerbsvorsprünge gegenüber Big Techs, den Einfluss von KI und AI auf den Journalismus, die Notwendigkeit des Ausbaus von »Medienbildung« zur Bekämpfung von Fake News, die Organisation des Wandels, den Ersatz von Hierarchie durch Dezentralität und Netzwerke, Krisen und Umbrüche als Chancen und das richtige Mindset als wichtigster Treiber von Change-Prozessen sowie »Transition statt Transformation«.

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