Profession Gestionnaire

Dans l’ère postpandémie, nous sommes passé du célèbre monde « VUCA » à un monde « FANI » : fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible. Autrement dit, ce monde en perpétuel changement, qui se traverse en mode accéléré, est désormais perçu comme étant menaçant et dangereux. La confiance dans les institutions s’effrite. Que ce soit au niveau international ou individuel, le discours ambiant se polarise. Les incivilités sont banalisées et la violence verbale - souvent anonyme dans les réseaux sociaux - est plus décomplexée. Les bulles de filtre nous présentent ce avec quoi nous sommes d’accord, ce qui minimise l’exposition au désaccord et à la nécessité de dialoguer. D’un côté, on s’isole, on n’exerce pas nos habiletés sociales, notre tolérance,

et de l’autre côté, les groupes en ligne créent un très fort sentiment d’appartenance et renforcent notre façon de penser, sans nous challenger, tout comme les conversations avec l’intelligence artificielle d’ailleurs. Autant d’éléments qui ne favorisent pas une communication authentique, constructive, efficace lors des moments où l’on doit collaborer en équipe.

Aujourd’hui, nous explorons le dialogue comme piste pour mieux vivre ensemble et favoriser le bien-être dans les organisations. Ce que c’est, comment s’y préparer, se pratiquer, etc. Entrevue avec Marie-Pierre Caouette, Adm.A. et coach professionnelle certifiée PCC en gestion et en neurosciences appliquées.

L’intelligence artificielle se retrouve partout de nos jours. De plus en plus, les gens utilisent des outils comme ChatGPT, Claude ou Gemini pour gagner du temps, réduire les coûts ou produire du contenu plus rapidement. Dans bien des organisations, l’adoption d’outils d’IA s’est faite et continue de se faire très vite. Souvent sans planification stratégique ni politiques claires. Ce qui entraîne des risques dont on évalue mal les conséquences. La traduction est l’un des domaines où ce phénomène se voit beaucoup. Entrevue avec Anik Pelletier, Adm.A., traductrice agréée et consultante en francisation des entreprises et communication inclusive.

Le slow management est un sujet qui suscite de plus en plus d’intérêt dans les milieux de direction et de gouvernance.

C’est un concept qui peut sembler contre-intuitif dans un contexte où les organisations sont sous pression, où tout va vite, où la performance est constamment mesurée.

Et pourtant, plusieurs experts, chercheurs et organisations de santé publique soulignent aujourd’hui que la culture de l’urgence et de la vitesse peut nuire à la santé des équipes… mais aussi à la performance réelle des organisations.

Entrevue avec Jessy Riel, Adm.A., C.M.C., consultante en management, coach exécutive, formatrice et conférencière, spécialisée en leadership humain et en santé organisationnelle.

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Quand on parle de relève au sein d’un conseil d’administration, on pense souvent à remplacer des administrateurs qui sont sur le point de quitter ou qui ont déjà quitté. Mais en réalité, si on en est là, c’est qu’on a déjà un petit problème de gouvernance. Parce que la relève, ce n’est pas juste une question de remplacement. C’est une question de continuité, de compétences… et surtout de capacité du conseil à évoluer avec l’organisation. Et ça, ça se prépare bien avant qu’un siège se libère.

Entrevue avec Matthieu Guilhem, Adm.A., Candidat C.M.C., Partenaire d’affaires en gouvernance, secrétariat corporatif et secrétariat général chez GVIDADO CONSEIL.

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Dans l’épisode 15 de la 7e saison de ce balado, nous avions évoqué la difficulté à prendre des décisions stratégiques dans divers contextes d’incertitude.

Mais le problème vient-il seulement de l’incertitude… Peut-être que la manière même d’envisager et de travailler notre planification stratégique n’est plus adaptée ou est devenue insuffisante ?

Alors, essayons d’aller plus loin.

On entend de plus en plus souvent parler de prospective stratégique comme un des moyens de mieux se préparer pour le futur, mais qu'est-ce que c'est exactement ?

Et surtout, en quoi est-ce différent de ce que les organisations font déjà ?

Entrevue avec Anne-Laure Marcadet, Adm.A., PCC, fondatrice d’idéclic.

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On entend souvent dire que nous vivons une époque d’incertitude.

Mais est-ce vraiment nouveau ? Ce qui semble différent aujourd’hui, c’est la vitesse. Les cycles se raccourcissent. Les ruptures s’enchaînent. Les certitudes disparaissent plus vite qu’elles ne se construisent.

Alors comment gouverner, diriger, décider dans un tel contexte ?

Entrevue avec Marouane Hatim, Adm.A., PhD. Consultant pédagogique, membre de l’Association des économistes Québécois, membre du Laboratoire Interdisciplinaire de Recherches en Enseignement Supérieur à l’Université de Montréal.

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Aujourd’hui, on parle d’un sujet sensible, mais essentiel : les biais en recrutement. On pense souvent que le processus d’embauche est rationnel… structuré… objectif.

Mais est-ce vraiment le cas ?

L’embauche est-il aussi neutre qu’on le croit ? Que vit la personne en recherche d’emploi ?

L’embauche est un processus bidirectionnel : l’entreprise choisit, et le candidat choisit aussi.

Entrevue avec Carolyn Groulx, MBA, Adm.A., C.M.C., directrice et conseillère en management chez Altera Conseil.

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Dans le tourbillon professionnel actuel, où les équipes évoluent à la vitesse de l'éclair et où les projets se complexifient de jour en jour, la clarification des rôles et responsabilités n'est plus un luxe, mais une nécessité absolue. Les organisations font face à des changements en continu qui impactent leur performance.

Dans ce contexte, les gouvernances investissent du temps dans la stratégie, dans la structuration des processus, ce qui est bien évidemment indispensable mais trop souvent encore, il est demandé aux équipes d’appliquer des changements sans avoir pris le temps nécessaire pour identifier les rôles et responsabilités de chaque membre et le partager auprès de toutes les parties prenantes concernées.

Entrevue avec Salim Houari, Adm.A., spécialiste en amélioration organisationnelle.

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À l’heure où les organisations évoluent dans des environnements complexes, de plus en plus polarisés et changeants, la capacité des gestionnaires à moduler leur leadership, selon les personnes et les situations, s’impose plus que jamais comme un facteur clé.

Moduler son leadership signifie ici : ajuster son approche en fonction du niveau d’autonomie et de motivation de ses collaborateurs. Le leadership est en effet un exercice d’adaptation et d’ajustement au quotidien.

Le modèle du leadership situationnel des chercheurs américains Paul Hersey et Kenneth Blanchard repose sur la tâche et la relation qui définissent le comportement ajusté du leader. Dans ce balado, nous discuterons de ce modèle dont ces chercheurs ont avancé une proposition qui a fortement modifié notre compréhension du leadership.

Entrevue avec Maryse Audet, Adm.A, CRHA., conférencière, auteure et enquêtrice en harcèlement au travail.

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La cybersécurité est aujourd’hui présente dans toutes les organisations.

Pourtant, au niveau des conseils d’administration, elle demeure souvent perçue comme un sujet technique, complexe, parfois même intimidant.

On en parle après coup, lors d’un incident… rarement avant, au moment des décisions.

On vous propose alors un angle différent : celui de la responsabilité, de la prise de décision, et du rôle réel des administrateurs face au risque cyber.

Dans le cadre de la série gouvernance, entrevue avec Frédérik Bernard, Adm.A., CISSP, expert en cybersécurité, fondateur et président de Secur01, qui accompagne depuis plusieurs années des organisations et des conseils d’administration ici comme à l’international.

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