Aujourd’hui, on parle d’un sujet sensible, mais essentiel : les biais en recrutement. On pense souvent que le processus d’embauche est rationnel… structuré… objectif.

Mais est-ce vraiment le cas ?

L’embauche est-il aussi neutre qu’on le croit ? Que vit la personne en recherche d’emploi ?

L’embauche est un processus bidirectionnel : l’entreprise choisit, et le candidat choisit aussi.

Entrevue avec Carolyn Groulx, MBA, Adm.A., C.M.C., directrice et conseillère en management chez Altera Conseil.

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Dans le tourbillon professionnel actuel, où les équipes évoluent à la vitesse de l'éclair et où les projets se complexifient de jour en jour, la clarification des rôles et responsabilités n'est plus un luxe, mais une nécessité absolue. Les organisations font face à des changements en continu qui impactent leur performance.

Dans ce contexte, les gouvernances investissent du temps dans la stratégie, dans la structuration des processus, ce qui est bien évidemment indispensable mais trop souvent encore, il est demandé aux équipes d’appliquer des changements sans avoir pris le temps nécessaire pour identifier les rôles et responsabilités de chaque membre et le partager auprès de toutes les parties prenantes concernées.

Entrevue avec Salim Houari, Adm.A., spécialiste en amélioration organisationnelle.

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À l’heure où les organisations évoluent dans des environnements complexes, de plus en plus polarisés et changeants, la capacité des gestionnaires à moduler leur leadership, selon les personnes et les situations, s’impose plus que jamais comme un facteur clé.

Moduler son leadership signifie ici : ajuster son approche en fonction du niveau d’autonomie et de motivation de ses collaborateurs. Le leadership est en effet un exercice d’adaptation et d’ajustement au quotidien.

Le modèle du leadership situationnel des chercheurs américains Paul Hersey et Kenneth Blanchard repose sur la tâche et la relation qui définissent le comportement ajusté du leader. Dans ce balado, nous discuterons de ce modèle dont ces chercheurs ont avancé une proposition qui a fortement modifié notre compréhension du leadership.

Entrevue avec Maryse Audet, Adm.A, CRHA., conférencière, auteure et enquêtrice en harcèlement au travail.

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La cybersécurité est aujourd’hui présente dans toutes les organisations.

Pourtant, au niveau des conseils d’administration, elle demeure souvent perçue comme un sujet technique, complexe, parfois même intimidant.

On en parle après coup, lors d’un incident… rarement avant, au moment des décisions.

On vous propose alors un angle différent : celui de la responsabilité, de la prise de décision, et du rôle réel des administrateurs face au risque cyber.

Dans le cadre de la série gouvernance, entrevue avec Frédérik Bernard, Adm.A., CISSP, expert en cybersécurité, fondateur et président de Secur01, qui accompagne depuis plusieurs années des organisations et des conseils d’administration ici comme à l’international.

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L’impact du style de leadership sur les risques psychosociaux du travail est aujourd’hui un sujet à la fois sensible, actuel et profondément stratégique pour les organisations.

Avec l’évolution du cadre légal en santé et sécurité du travail, les employeurs ont désormais la responsabilité non seulement de protéger la santé physique, mais aussi la santé psychologique des travailleurs.

Mais concrètement, quel est le rôle des gestionnaires dans cette prévention?

En quoi notre façon de diriger, de communiquer et d’interagir peut-elle devenir un facteur de protection… ou parfois, sans qu’on le souhaite, un facteur de risque ?

Entrevue avec Jessy Riel, Adm.A., C.M.C., consultante en management, coach exécutive, formatrice et conférencière.

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Dans le monde des affaires, trois acronymes reviennent constamment : ESG, RSE et développement durable. On les utilise souvent de façon interchangeable, comme s'ils désignaient la même chose. Pourtant, cette confusion n'est pas sans conséquence.

Quand on ne distingue pas clairement ces concepts, on risque de disperser ses efforts, de créer un faux sentiment de sécurité, ou pire, de passer à côté des vrais risques et opportunités pour son organisation.

Comment démêler tout ça ? Et surtout, comment utiliser ces outils pour prendre de meilleures décisions ?

Entrevue avec Marie Horodecki-Aymes, Adm.A., présidente-directrice générale de MHA Insights, une firme spécialisée en stratégie ESG et RSE.

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La théorie du changement : voilà un outil dont on parle de plus en plus lorsqu’il est question d’impact, d’innovation sociale ou encore de pilotage stratégique.

Dans un contexte où les organisations — publiques, privées, parapubliques et OBNL — doivent composer avec une complexité croissante, la clarté devient un avantage stratégique.

Comprendre ce que l’on veut changer, comment on pense y arriver, et pourquoi ?

Celles-ci sont toutes des questions fondamentales, mais souvent négligées au quotidien.

Dans ce balado, nous allons clarifier ce qu’est véritablement une théorie du changement, en quoi elle peut transformer vos pratiques de gestion et comment l’utiliser de manière concrète, peu importe votre secteur.

Entrevue avec Catherine Lamontagne, Adm.A., C.M.C., conseillère en management et fondatrice d’OROKOM.

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Dans la plupart des organisations, on parle de diversité, de santé mentale, de neurodiversité… et, très souvent, la réponse passe par des processus d’accommodement individuels : formulaires, analyses de dossier, approbations, discussions RH, suivis. Des processus nécessaires, mais lourds, lents, parfois épuisants – autant pour la personne concernée que pour les gestionnaires.

La NEUROInclusion par design propose un autre chemin :

Plutôt que d’ajuster chaque personne au cas par cas, on ajuste nos systèmes humains – nos façons de collaborer, d’organiser le travail, de communiquer, de tenir nos rencontres – pour tenir compte de la neurodiversité, c’est-à-dire des différentes façons de penser, de se concentrer, de travailler et d’être.

Quand on conçoit nos systèmes pour être plus clairs, plus prévisibles et plus NEUROInclusifs dès le départ, on couvre déjà la vaste majorité des besoins humains au travail et on crée les conditions d’une véritable sécurité psychologique, d’espaces de dialogue plus courageux (brave spaces).

Résultat : on a encore besoin d’accommodements individuels pour certaines situations spécifiques, mais beaucoup moins souvent. On libère ainsi de l’espace et de l’énergie pour ce qui compte : la créativité, l’innovation et une plus grande mobilisation de l’équipe.

L’ambition, c’est de faire de cette NEUROInclusion par design une NEUROInclusion systématique et systémique = LA norme + LE standard : présente partout, dans nos pratiques quotidiennes et nos décisions. Ce qui est bénéfique pour les personnes neurodivergentes, c’est aussi bénéfique pour tout le monde.

Entrevue avec Marie-Claude Leblanc, Adm.A., directrice Québec, Programme NEUROInclusive Workforce Solutions (NWS) + Solutions main-d’œuvre NEUROInclusive (SMN).

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Au fil des ans, la course contre la montre s’est intensifiée, tout comme les préoccupations liées au manque de temps. De nombreuses recherches démontrent que les travailleurs, qu’ils soient parents de jeunes enfants ou responsables de proches vieillissants ou malades, éprouvent de plus en plus de difficulté à concilier leurs responsabilités familiales et professionnelles. Les exigences croissantes du milieu de travail, les échéanciers serrés et l’intensification du rythme professionnel nourrissent un sentiment constant de manque de temps et engendrent souvent du stress.

Devant cette réalité, un enjeu majeur se pose : comment, en tant que gestionnaire, puis-je favoriser la conciliation travail-famille tant recherchée par mes employés, sans nuire à la productivité de mon équipe ?

Entrevue avec Élizabeth Tanguay, Adm.A., Fondatrice et consultante senior en ressources humaines chez Acolyte Conseils, un cabinet de Services-Conseils en ressources humaines qui accompagne les PME dans leur croissance. Leur mission : aider les organisations à concilier cohérence, performance et bien-être.

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Dans le tumulte quotidien des équipes, il y a des gestes, des paroles et des silences qui passent souvent inaperçus. Pourtant, ils laissent des traces. Des traces profondes.

Ce sont ces actes subtils d’exclusion – parfois appelés microagressions – qui, sans faire de bruit, érodent la confiance, fragilisent le climat de travail et freinent l’épanouissement professionnel des personnes visées.

Mais comment les reconnaître ? Et surtout, comment y répondre quand on est gestionnaire ?

Car au-delà des compétences techniques, c’est aussi dans ces moments invisibles que se révèle un leadership authentiquement inclusif.

Entrevue avec Lydie Koblan Huberson, Adm.A, Coordinatrice de recherche à l’École de gestion de l’Université de Sherbrooke.

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