Que ce soit dans une grande entreprise, une PME, un OBNL, une entreprise privée, ou une fondation, toute organisation se doit d’avoir une mission, une vision et des orientations menant à des objectifs communs. Cependant, tout ne se déroule pas toujours comme prévu, et des contraintes peuvent survenir, entraînant retards et déséquilibres.

Comment s’assurer alors de maintenir un processus d’amélioration continue et faire de ces contraintes une mesure de performance ?

Entrevue avec Mohamed Amani, Adm.A., C.M.C., président-fondateur de CaForCo, Formateur, Coach & Conférencier.

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Dans un contexte où les repères habituels ont été bouleversés, les représentants ont dû réapprendre leur métier, car en très peu de temps leur monde s’est transformé. On entend parler de la difficulté de rencontrer les clients et leurs décideurs. On était habitué à vendre et négocier en face à face. On avait des produits et des services disponibles à la vente. On avait le contrôle sur nos coûts et donc sur nos prix de vente. Une certaine stabilité, nous permettait de signer des contrats à plus moins long terme. Bref, on a vu en quelques mois, tous les repères qu’on connaissait s’effondrer.

Quelles sont les pistes de solutions pour permettre à la fonction vente de continuer à performer ?

Dans le cadre de la série consultation, entrevue avec Rodolphe Meynier, Adm.A., MBA, CSL, président fondateur de Celsius Solutions Ventes.

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Lorsqu’une organisation se retrouve à devoir remplacer un dirigeant ou un cadre pour cause de maladie pour une période indéterminée ou lorsqu’il faut procéder au congédiement du directeur général, quelles sont les solutions à court et moyen termes lorsqu’on ne dispose pas des ressources internes pour remplacer cette personne ?

L’embauche d’un gestionnaire de transition ou par intérim est une solution, mais en quoi consiste un tel mandat et surtout, à qui le confier ?

Dans le cadre de la série consultation, entrevue avec Natasha McDonald, Adm.A., candidate C.M.C., gestionnaire de transition et consultante en management pour nous parler du métier de gestionnaire de transition.

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Dans les situations de pratiques courantes en gestion, il y a des prises de décision plus courante ou opérationnelles pour lesquelles le niveau de difficulté est peu relevé. Par contre pour certaines situations, le niveau de difficulté peut être très élevé, compte tenu du bagage du gestionnaire, du contexte dans lequel la décision doit être prise et des informations disponibles. Les deux dernières années ont été fastes en situation où les gestionnaires ont eu à faire preuve d’agilité et ils ont dû prendre plusieurs décisions en situation difficile. Les impacts sont parfois très grands et les gestionnaires ou administrateurs doivent prendre une décision difficile qui peut être un choix entre la moins pire de deux options et non la meilleure.

Entrevue avec Dave Waterhouse, MBA, Adm.A., Assistant-directeur au service de sécurité incendie de Montréal (SIM) pour le centre de service de la planification stratégique et opérationnelle.

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Avec l’arrivée de nouvelles générations et le manque de personnel, les entreprises font face à de nouveaux enjeux. Elles doivent alors revoir leur façon de faire et impliquer les employés dans l'identification de ces enjeux, mais aussi dans la recherche de solutions.

Entrevue avec Catherine Émond, Adm.A., CRHA, ACC, consultante en gestion, coach professionnelle, formatrice et facilitatrice LEGO SERIOUS PLAY.

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On pense à tort que le conseil d’administration joue un rôle secondaire dans la planification stratégique et qu’il se limite à son adoption et au suivi du plan. Pourtant, il joue un rôle essentiel dans la création de valeur d’une organisation : il contribue à détecter les angles morts, à anticiper les grands bouleversements ainsi qu’à imaginer différentes options en lien avec un environnement d’affaires toujours plus turbulent. Le conseil d’administration permet également de s’assurer de la cohérence de la stratégie, notamment entre les ressources et les ambitions ; entre les diverses parties prenantes et avec les nouvelles tendances comme la responsabilité sociale d'entreprise.

La création de valeur constitue donc un des piliers du rôle du conseil et, dans cette optique, l’administrateur / l’administratrice a un rôle fondamental dans l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie.

Dans le cadre de la série gouvernance, entrevue avec Jean-Daniel Brisson, Adm.A., C.M.C., consultant en stratégie et gouvernance chez Groupe conseil StratEXEC

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Mettre son chapeau d’administrateur » : on connaît tous cette expression. Mais comprenons-nous vraiment ce qu’elle veut dire, outre le fait de signaler le statut particulier d’une personne administratrice au sein d’une organisation?

Pour être plus précis : qu’a de si particulier le statut d’administrateur? Quelle est la « posture » d’une personne administratrice au sein du conseil d’administration, dans l’organisation?

Il faut comprendre adéquatement la fonction pour bien l’exercer.

Dans le cadre de la série gouvernance, entrevue avec Jean-François Thuot, Adm.A., consultant en stratégie d’organisation auprès d’associations et d’ordres professionnels.

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Nous entendons plus fréquemment parler d’impartition ou de sous-traitance dans le domaine technologique et de développement de logiciels. Nous voyons de plus en plus d’entreprises opter pour la sous-traitance de leurs projets technologiques, tandis que d’autres préfèrent garder leurs projets à l’interne.

Alors, externaliser ou développer à l’interne ? Cette question se pose souvent lorsque l'on doit développer de solutions logicielles ou prendre en charge un projet technologique. Quelle option est la meilleure ? Et si on optait pour développer à l’externe, comment doit-on choisir son partenaire de sous-traitance ?

Entrevue avec Hanna Abdel Hamid, Adm.A., C.M.C., Cheffe d’entreprise chez Sigma Software Canada, une division de Sigma Software Group.

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Le milieu professionnel joue un rôle déterminant dans l’accompagnement du deuil puisque l’environnement de travail représente une part importante de la vie relationnelle des individus. Il est ainsi préconisé́ aux entreprises de thématiser le deuil en tant qu’évènement possible, requérant une gestion globale, incluant la personne concernée par le deuil et son entourage professionnel.

Quels sont alors les éléments à prendre en considération pour accompagner les personnes en deuil et instaurer une politique de gestion des situations de deuil en entreprise?

Entrevue avec Melissa Ischer, collaboratrice scientifique et assistante du réseau de compétences : Âge, vieillissement et Fin de vie de la Haute école spécialisée de Suisse occidentale, ainsi qu'Aurélie Masciulli Jung, assistante-doctorante à la Haute école de travail social et de la santé Lausanne.

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Comme gestionnaire, on entend souvent que les communications sont une dépense plutôt qu’un investissement, car le retour sur investissement est difficile à prouver. Les perceptions commencent à changer et des expert(e)s conseil sont dorénavant capables de travailler sur les actifs intangibles des entreprises pour générer un retour sur investissement. C’est le cas de l’Institut de la crédibilité qui se concentrent sur la gestion des actifs intangibles, cette intangibilité qui devient de plus en plus tangible.

Entrevue avec Stéphane Prud'homme, Adm.A., fondateur et président de l'Institut de la crédibilité.

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