Unicorn Bakery - Wie Startup Gründer erfolgreiche Firmen aufbauen

By Fabian TauschBusiness Entrepreneurship

Unicorn Bakery - Wie Startup Gründer erfolgreiche Firmen aufbauen episodes

October 16Auf 5 Mio. ARR gebootstrappt und dann doch Investoren an Board geholt (SaaS Bootstrapping Playbook)
Zu Gast ist William Barkawi, Gründer und CEO von ClearOps. Mit Fabian spricht er darüber, wie man Enterprise-Software bootstrappt, wie aus Beratungsprojekten eine Produktfirma wurde, was Enterprise Sales wirklich braucht und warum er sich für Hitachi Ventures als Corporate VC entschieden hat.
Unsere Sponsoren:
Leapsome:
Hier geht es zu Leapsome: https://unicornbakery.de/leapsome-hr
Leapsome ist ein vollwertiges HR System und wenn du überlegst eines in der Firma einzuführen, definitiv eine super Wahl. Solltest du dich noch bis Ende des Jahres für Leapsome entscheiden, bekommst du kostenlos den Agentic-HR Accelerator im Wert von 24.000€ dazu.
VIVID:
Hier kannst du dein Geschäftskonto eröffnen: https://unicornbakery.de/vivid
Vivid bietet alles, was ein Geschäftskonto ausmacht digital und auf Knopfdruck. Ein Konto ist in wenigen Minuten angelegt, du kannst deine Buchhaltung darin machen, virtuelle Karten an Teammitglieder machen oder auch Reisen buchen. Zusätzlich gibt Vivid bei Käufen auch Cashback
Was du lernst:
Bootstrapping im Enterprise
Drei Industriekonzerne kofinanzierten die Entwicklung, daraus entstand das Fundament der Plattform
20–40 % Markup auf Entwicklerstunden finanzierten den Produktkern und bremsten die Individualisierung
Bis 2023 reichten 15 Entwickler, ein Product Manager und der Gründer, alles andere wurde gespart
Von Service zur Produktfirma
Ende 2023 der Umstieg auf reines SaaS: keine Sonderlocken mehr, Verträge angepasst
Individualisierung nur als Top-up: Was andere Kunden auch brauchen könnten, wird Standard
Implementierungspartner übernehmen den Rollout, ClearOps fokussiert sich auf Produkt und Lizenzen
Enterprise Sales und Leadership
„Sales is a Numbers Game“: Gute Signale im Pitch zählen nicht, dann kommen Procurement und Legal
Teamsport: Im Deal-Team für einen Industriekonzern saßen elf Leute aus allen Departments
Beim VP Revenue zählten Marktkenntnis, Seniorität, Teamaufbau und ob er mit dem Gründer arbeiten kann
Gründerleben und Finanzierung
Solo-Founder ist „eine sehr einsame Position“, nochmal allein gründen würde William nicht
Größter Fehler: acht, neun Jahre mit niemandem geredet, aus Angst, zu jung zu wirken
Corporate VC statt Finanzinvestor: Hitachi Ventures denkt unternehmerisch und kennt die Business Units
ALLES ZU UNICORN BAKERY:
https://zez.am/unicornbakery
Mehr zu William:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/williambarkawi/
Website: https://www.clearops.com/
Kapitel:
(00:00:00) Teaser und Intro
(00:02:23) Enterprise bootstrappen – „bleibt einem gar nicht so viel anderes übrig“
(00:04:26) Die Gründungsgeschichte – After-Sales im Maschinenbau
(00:06:43) Drei Industriekonzerne an einem Tisch
(00:08:17) Entwicklung mit 20–40 % Markup finanziert
(00:12:04) Vom Servicegeschäft zur Produktfirma
(00:15:02) Von 15 Entwicklern zu 60 Leuten – Founder-led Sales
(00:18:02) Enterprise Sales – „a Numbers Game“ und Teamsport
(00:23:37) VP Revenue einstellen und loslassen lernen
(00:27:47) Solo-Founder – „eine sehr einsame Position“
(00:33:13) Sounding Board – Board, Investor und Vater
(00:37:03) Größter Fehler – nicht fragen
(00:39:09) Warum ein Corporate VC – Hitachi Ventures
(00:44:16) Corporate VC vs. Finanzinvestor
(00:46:30) Das Team und die Fundraising-Achterbahn
(00:51:53) Wie viel Kapital? Drei Szenarien
(00:54:56) Die Vision – vernetzte Supply Chain als Plattform
(00:57:34) Die Hypothese – Neukundengewinn
1 hr 1 min
October 09Peec AI: Von 4 auf 17,5 Millionen ARR in 10 Monaten – CEO Marius Meiners packt aus
Marius Meiners, Co-Founder und CEO von Peec AI, ist zum zweiten Mal zu Gast. Mit Fabian spricht er über den Weg vom Macher zum Manager, Kultur bei 100 statt 25 Leuten, Sales-Incentives, den Sprung in den Enterprise-Markt und seinen größten Fehler beim Hiring.
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Was du lernst:
Führung im Hypergrowth
Der Wechsel vom Macher zum Manager ging Marius nicht schnell genug: „Man macht einfach dauernd Fehler“
Kultur bei 100 statt 25 Leuten: Teams bewusst mischen, 120 € pro Person und Monat für Team-Events
Regeln aus dem All-Hands von vor zwei Monaten kennen 30 neue Leute nicht, also immer wieder neu erklären
Markt und AI
Shooting Stars vs. Supernovas: Warum B2B-SaaS mit AI-Rückenwind weniger Risiko trägt als Token-Firmen
Software ist nur wertvoll mit Lock-in oder Skaleneffekten, einfache Produkte sind schnell kopierbar
Growth-Hacks anderer Firmen passen selten zum eigenen Scope, auch nicht die von Clay
Sales und Enterprise
Enterprise-Deals mit 100–250k brauchen bis zu vier Monate und viele Touchpoints in der Company
Anderes Skillset: Stakeholder-Management statt Mid-Market-Volumen, Peec hiert beide Profile getrennt
Commission mit Kickern: ab 100 % Quote das 1,25-Fache, ab 120 % das 1,5-Fache, bis zum 2-Fachen
Hiring und Skalierung
Größter Fehler: zu wenig gehired, 30 % mehr Leute als Fallback wären nötig gewesen
Eine Fehlbesetzung im Management kostet schnell ein Jahr, Kündigungsfristen bremsen das Wachstum
Talentmarke: offen über Office-Kultur und globale Ambition sprechen, das sortiert Bewerber vorab aus
ALLES ZU UNICORN BAKERY:
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Mehr zu Marius:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mariusmeiners/
Website: https://peec.ai/
Kapitel:
(00:00:00) Teaser und Intro – von 5 auf 17,5 Millionen ARR
(00:02:03) Status-Update – 100 Leute in Berlin und New York
(00:02:36) Vom Macher zum Manager – Delegieren lernen
(00:04:11) Wachstumsschmerzen – Kultur und „AI-Slop“
(00:06:51) Organisation – Teams und Middle-Management
(00:12:00) Shooting Stars vs. Supernovas
(00:17:21) Zukunft von SaaS – Momentum vs. Substanz
(00:20:06) Churn und Customer Success
(00:23:09) Support automatisieren – Agents brauchen Kontext
(00:26:11) Growth-Hacks anderer Firmen – das Clay-Beispiel
(00:28:46) Vom SMB zu Enterprise-Deals
(00:31:22) Sales-Incentives – Kicker bis zum 2-Fachen
(00:33:27) Was die Top-Seller ausmacht
(00:38:34) Product Manager im AI-Zeitalter
(00:43:44) Marke gegen Cloudflare und Shopify
(00:48:00) Kein Exit – der Weg zu 100 Millionen ARR
(00:52:41) Größter Fehler – zu wenig gehired
(00:55:12) Hiring – Acceptance Rate deutlich unter 1 %
1 hr 4 min
October 02From $750M in sales to starting over: Razor's founder on his new AI bet (Tushar Ahluwalia)
In this episode, Fabian talks with Tushar Ahluwalia, Founder & CEO of GeneralMind and co-founder of Razor Group. They cover why he started with six co-founders, how to balance forward deployment and generalization, how GeneralMind prices AI autopilots, and what it takes to reach $100 million in ARR.
OUR SPONSOR:
Click here to view Leapsome's Workforce Trends Report 2027: https://unicornbakery.de/leapsome
What you'll learn:
Founding a team for speed
Speed is not hard work but parallel work: "a function of working in parallel on different topics at the same time"
A deployment CTO and a platform CTO pull in opposite directions, on purpose
Large founding teams work if equity is differentiated and the first 100 hires see a life-changing outcome
Owning the unstructured layer
"Human glue": 50 people between Berlin and China typed supplier emails and WeChat chats into NetSuite
Don't replace the ERP, own the unstructured layer on top of it
Workflow work is "quite anthropic proof" because it demands closeness to the customer
Forward deployment without consulting
Too much custom work turns you into a consulting business stuck at a few million ARR
Time to value is the KPI: the next deployment should take hours, not weeks
Memory compounds: one oat-milk customer's boat cafés only accept deliveries on Tuesdays and Thursdays
Pricing and the path to $100M ARR
Pricing starts with FTEs: what does the payroll for this repetitive workflow cost today?
Customers can expect at least 10x ROI; one fleet customer's invoices revealed about 5% overbilling
"There is no demand constraint", the bottleneck is generalizing fast enough
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More about Tushar:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/tushar-ahluwalia/
Website: https://generalmind.com/
Chapters:
(00:00:00) Teaser & intro – $750 million in sales, 500 suppliers
(00:02:15) Razor Group to GeneralMind – "human glue functions"
(00:06:50) The founding team – six co-founders from day one
(00:12:11) Why six co-founders? – "100% of zero is zero"
(00:15:58) The pain of building – "Lord of the Rings, but on steroids"
(00:19:25) The vision – owning the unstructured layer outside the ERP
(00:23:11) First use case – 50 people between Berlin and China
(00:26:42) Capital and investors – no room for debt
(00:32:05) First hires – departments built around the founders
(00:34:05) What forward deployment really means
(00:37:01) Deployment CTO vs. platform CTO – and the oat milk story
(00:45:03) Training forward deployed engineers for a narrow road
(00:49:21) Value delivery and deployment teams – the tag-team model
(00:52:34) Where GeneralMind stands – 5–7 workflows fully generalized
(00:57:26) Pricing AI autopilots – FTE-based ROI
(01:03:26) 10x to 100x – the 5% overbilling case
(01:07:02) Why the revenue share varies – 10% vs. 30%
(01:14:23) From $100 million to $1 billion in ARR
1 hr 21 min
September 25KI-Steuerkanzlei: So sieht die Zukunft im Milliardenmarkt Steuerberatung aus
Lukas erklärt, warum das Stundenmodell in der Steuerberatung kippt, warum es bei Integral keine Product Manager gibt und warum er nach der Runde erst bei „F oder G" auf dem Weg von A nach Z steht.
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Was du lernst:
Warum AI-Native Services jetzt funktionieren
„Unternehmen wollen keine Software kaufen. Die wollen eigentlich, dass ihre Probleme gelöst werden"
„Es gibt meiner Meinung nach keinen Grund, dass in zehn Jahren noch manuell gebucht wird"
Warum das Stundenmodell bricht: „Die Maschine bucht das innerhalb von drei Sekunden. Warum soll ich das Äquivalent von einer Stunde dafür zahlen?"
Produkt und Organisation ohne Product Manager
„Es gibt eigentlich keine Product Manager bei uns, sondern Product Builder" – die Steuerexperten bauen die Workflows selbst
„Das hast du nicht vibe-codet, das hast du gecodet" – was sein CTO zu seinem eigenen Feature sagte
Die Hausregel gegen die Feature Factory: „Gründlichkeit vor Schnelligkeit, aber Schnelligkeit schließt Gründlichkeit nicht aus"
Markt, Kapital und Return on Token
Der deutsche Markt: 35 bis 45 Milliarden pro Jahr. „Es gibt eine Slide nicht in unserem Deck, und das ist die Marktgröße"
Nach der Series A: „Wir sind jetzt bei einem F angekommen oder bei einem G" – auf dem Weg von A nach Z
„Ich wäre bereit, das Zehnfache auszugeben, wenn der Return on Investment da ist" – aber: „Was hast du eigentlich geliefert?"
Hiring, Teams und das Warum dahinter
Performance Review alle sechs Wochen nach dem 4C-Framework – und warum er Fabian beim Junior-Hiring widerspricht
Radikale Ehrlichkeit im Prozess: „Jetzt sind wir klipp und klar und sagen: this is what it takes" – es sind eben keine 40 Stunden
„Gehen wir durch irgendeine Straße durch und streichen wir alle KMU raus – ist diese Straße tot"
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Mehr zu Lukas:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/lukaszoerner/
Website: https://www.integral.de
Kapitel:
(00:00:00) Intro: Die Series A von Mosaic Ventures und Reid Hoffman
(00:02:02) Warum AI-Native Services gerade jetzt
(00:04:43) Warum das Stundenmodell in der Steuerberatung bricht
(00:07:41) Als Branchenfremder starten: Lizenz, Daten, Doppelaufbau
(00:10:55) Keine Product Manager, sondern Product Builder
(00:16:29) Was ein gutes Produkt wirklich ausmacht
(00:19:38) Full-Service von Tag eins statt Nische
(00:21:36) Timeline und Rechtskonstruktion: zwei Gesellschaften
(00:24:47) Der 40-Milliarden-Markt und die fehlende Slide im Deck
(00:29:40) Wohin das Kapital geht – und warum sie erst bei „F" stehen
(00:36:46) MCP, das Ende der starren UI und Pricing per Seat
(00:41:12) Return on Token: „das Zehnfache, wenn der ROI da ist"
(00:46:13) Junior-Hiring und das 4C-Framework
(00:50:15) Der Hiring-Prozess und seine Lieblings-Interviewfragen
(00:53:44) Team of Pairs: kleine Teams vs. große Teams
(00:58:37) Was einen guten Investor ausmacht
(01:03:12) Go-to-Market und die Zahlen
(01:08:19) Warum er das macht: „Ohne KMU ist diese Straße tot"
1 hr 12 min
September 1860 Mrd. verwaltet, 28% Bekanntheit: Das Marketing-Playbook von Scalable Capital (Maximilian Meyer)
Max erzählt, warum sie in den ersten Jahren bewusst konservativer kommuniziert haben als die alten Banken, wie aus fünf Plakaten im Frankfurter Bankenviertel eine Out-of-Home-Kategorie wurde und warum sogar das Media Buying im Haus läuft.
Was du lernst:
Die Anfangsjahre: Vertrauen aufbauen, wenn dich niemand kennt
„Vertrauen musst du dir über viele Jahre erarbeiten und kannst es in Sekunden verlieren"
Die Konsequenz daraus: „Wir wollen konservativer kommunizieren, vielleicht sogar als Wettbewerber, die viel älter sind als wir"
Warum Print statt Social: „Eine Marke, die keiner kennt, ist so schwierig zu kommunizieren wie sonst irgendwas"
Budget und die Momente, die die Marke gemacht haben
Jahr eins: ein einstelliger Millionenbetrag. Heute: ein substanzieller zweistelliger
Event-Tour durch ganz Deutschland, zwei Abende pro Stadt – „so haben wir die ersten 1000 Kunden gewonnen"
Die drei Sprünge: FAZ-Platzierung, Broker-Launch in Covid, Out-of-Home – gestartet mit fünf Plakaten im Bankenviertel
Team und warum alles in-house läuft
Von fünf Generalisten auf knapp 70 Leute – Organic Social wurde vier Jahre bewusst ignoriert
Sogar Media Buying selbst: „Wenn du das outsourcest, dann verlierst du Product-Market-Fit sozusagen"
Der Beweis: Brexit-Kampagne innerhalb eines Tages live, „mit der erfolgreichste Tag der ersten Jahre"
Positionierung, Rebranding und die teuersten Fehler
„95 Prozent meiner potenziellen Kunden sind heute nicht im Markt" – was Top-of-Mind-Awareness wirklich heißt
„Pricing and Features are becoming Commodities" – gilt gegen nahe Wettbewerber, nicht gegen die Incumbents
„Ich habe noch nie ein Website-Redesign gesehen, was performanter war als das, was vorher da war"
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Mehr zu Max:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/maxmeyer/
Website: https://de.scalable.capital
Kapitel:
(00:00:00) Intro: 500 Mio. Funding, 60 Mrd. AuM – und warum Marke jetzt zählt
(00:02:07) Was ist eigentlich eine Marke?
(00:04:16) Die Anfangsjahre: bewusst konservativer als die alten Banken
(00:06:36) Print statt Social – und die Erbsünde der Bankenbranche
(00:09:11) Zielgruppe: Smart Busy Professionals
(00:12:38) Do things that don't scale: die Event-Tour
(00:14:25) Das Marketingbudget: Jahr eins vs. heute
(00:17:27) Die drei Momente der Markenbekanntheit
(00:19:43) Out-of-Home: von fünf Plakaten zur Kategorie
(00:27:42) „Asche von Oma" und „Trade Wife"
(00:30:06) Teamaufbau: von fünf Leuten auf knapp 70
(00:33:09) Warum alles in-house: Brexit an einem Tag
(00:39:36) Von Performance zu Top-of-Mind-Awareness
(00:42:10) Fußballsponsoring: wie man das attribuiert
(00:47:14) „Pricing and Features are becoming Commodities"
(00:53:00) Warum der Broker keine eigene Marke wurde
(00:55:23) Website-Redesigns und das schlimmste Rebranding
(01:01:43) Die teuersten Marketing-Fehler
1 hr 7 min
September 11 Factorial CEO raised $150M at a $2.5B valuation – without needing the money (Jordi Romero)
Jordi explains why the German mid-market is the better ecosystem even though Spain is the bigger revenue base, why AI has to live inside the system of record, and what it looks like when an agent handles a sick employee end to end. Plus: why he tells founders not to listen to their VCs.
Our Sponsor:
Do you need help with hiring like Factorial? Then you should talk to the SaaSlyte team. Tell them Fabian or Unicorn Bakery sent you: https://www.saaslyte.com/en/neukunden
EVERYTHING ABOUT UNICORN BAKERY:
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More about Jordi:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jordiromero/
Website: https://factorialhr.com
Chapters:
(00:00:00) Intro: Why Factorial is betting on Germany
(00:03:01) Spain vs. Germany: the technology gap
(00:04:58) Why AI has to live inside the system of record
(00:09:31) "You're either Anthropic or you're dead to investors"
(00:12:22) Leading 1,800 people through AI disruption
(00:14:34) "Become an AI native or become irrelevant"
(00:16:22) Hiring for raw attributes
(00:17:13) "Don't listen to VCs" and the PLG fight
(00:22:03) The dish soap theory of marketing
(00:25:42) Parachuting a leader in over a team
(00:28:00) "I am a very slow recruiter"
(00:30:29) The cost of the wrong hire
(00:32:32) Which roles AI actually changes
(00:36:00) The death of the dashboard
(00:38:41) The sick cook: what an AI agent does
(00:44:56) What Factorial looks for in acquisitions
48 min
September 04Von 0 auf 350 Mio. Runrate in 3 Jahren – und profitabel: Die Cloover-Story (Jodok Betschart)
Jodok erklärt, warum der fragmentierte Markt der Vorteil ist und nicht das Problem, wie aus fünf Millionen Kreditlinie über eine Milliarde wurden und warum Cloover die Anlagen inzwischen nicht mehr in der eigenen Bilanz hält. Außerdem: was beim Installateur hängen bleibt und warum Energie die einzige limitierende Ressource ist.
Was du lernst:
Warum die lokalen Betriebe der Hebel sind
Die Gründungsthese, die sich in drei Jahren nicht verändert hat: „85 Prozent von allen Installationen [werden] immer noch von den lokalen Betrieben gemacht" – zehntausende in Deutschland. Der erste Pitch-Deck-Slide hieß schon Software, Finanzierung und Energie
Warum Cloover keine eigenen Betriebe kauft – anders als Enpal und 1Komma5Grad. Jodoks Bild der Partner: „die sind jung, die sind hungrig, die sind nicht die alten, verstaubten Installationsbetriebe"
Warum der Markt fragmentiert bleibt: „Die Customer Acquisition Costs sind zehnmal tiefer als bei einem großen zentralisierten Player, weil die lokal vertreten sind, Werbung im Fußballverein haben und jeden Nachbarn kennen"
Von unter 100 auf 350 Millionen Runrate
Was den Sprung ausgelöst hat: die Iran-Krise als zweiter Energieschock – „Wenn es einmal passiert, dann ist man etwas verunsichert. Wenn es das zweite Mal passiert, dann hat man schon eher die Gedanken, hey, ich muss jetzt da handeln"
Das Selbstverständnis: „Wir sind eigentlich wie eine verlängerte Salesforce für diese Betriebe" – inklusive Wochenenden, „da werden extrem viele dieser Installationen am Wochenende oder am Abend abgeschlossen am Küchentisch bei den Endkonsumenten"
Der Maßstab fürs Tempo: „Wir haben über ein Jahr gebraucht, um die erste Million zu finanzieren, und haben kürzlich im März die erste Million an einem Tag erreicht. Und jetzt sind wir schon bei einigen Millionen pro Tag"
Kapital: Persönliche Haftung, Milliarden-Linien, Asset-Light
Der Anfang: „Die Gründer haben auch einige hunderttausend Euro investiert." Die erste Kreditlinie über fünf Millionen kam nur mit persönlicher Garantie – „wenn irgendwas schiefgegangen wäre, hätten wir persönlich gehaftet"
Der Weg zu über einer Milliarde – und warum der Durchbruch die Struktur war: „Man kann auch die Banken dann überzeugen, dass die die Forderungen direkt abkaufen und man selbst die Anlage nicht mehr auf dem eigenen Balance-Sheet hält"
Was er heute anders machen würde: so früh wie möglich asset-light werden – und sich richtig bepreisen. „Am Anfang haben wir auch gar keine Plattformgebühren verlangt, nur Zinsgebühren, und dann haben wir gemerkt, hey, das macht nicht wirklich Sinn"
Unit Economics, Expansion und der Blick nach vorne
Womit Cloover verdient: über 60 Prozent Plattformgebühren, rund 20 Prozent Finanzierung, rund 20 Prozent Energie und Service. Entscheidend: „Man zahlt nichts upfront, man hat nur Kosten, wenn man auch einen zusätzlichen Abschluss macht"
Warum der Installateur mitmacht, obwohl er Marge abgibt: Er verdient im Schnitt 20 bis 25 Prozent vom Anlagenwert. Der Pitch: „Wir verdienen nur, wenn der Betrieb verdient – die Marge, die ihr uns gebt, ist nur Marge von zusätzlichem Umsatz"
Warum Regulierung der eigentliche Expansionsfaktor ist: In Deutschland funktioniert der Ratenkauf ohne Lizenz, „das gleiche Modell funktioniert nicht so in Frankreich oder UK." Dazu die Makro-These: „Jeder große Tech-CEO redet eigentlich nur noch über die Energiezufuhr, dass das die einzige limitierende Ressource ist"
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Mehr zu Jodok:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jodokbetschart/
Website: https://www.cloover.com
Kapitel:
(00:00:00) 350 Mio. Runrate und profitabel
(00:00:55) Die These: 85 Prozent der Installationen sind lokal
(00:02:43) Warum Cloover eine eigene Energielizenz gebaut hat
(00:06:34) Der Unterschied zu Enpal und 1Komma5Grad
(00:08:48) Warum lokale Installateure zehnmal günstiger akquirieren
(00:10:08) Von unter 100 auf 350 Millionen: Was den Push ausgelöst hat
(00:14:15) Der Anfang: eigenes Geld und persönliche Haftung
(00:17:53) Von 5 Millionen zur Milliarde – warum asset-light alles ändert
(00:22:24) Womit Cloover verdient: 60 Prozent Software, 20 Zinsen, 20 Energie
(00:24:39) Team, Rollen und Standorte
(00:30:41) Underwriting neu gedacht und die EIF-Garantie
(00:33:01) Was er heute anders machen würde beim Kapital
(00:37:07) Was beim Installateur hängen bleibt
(00:40:23) Expansion: Österreich, Frankreich, Polen, UK und die USA
(00:48:06) Energie als limitierende Ressource: China, AI und Fusion
(00:52:57) Equity vs. Debt: Keine weitere Runde nötig
1 hr 1 min
August 28Vom 100x-Hype-Multiple zum echten Unicorn: Wie Moss den Crash überlebte – Ante Spittler
Es geht um alles dazwischen: der Turn zur Burn-Multiple-Disziplin, zwei Kürzungsrunden – und warum die größte Welle im Office of the CFO erst startet.
Was du lernst:
Von 100x auf 15x: Was sich seit 2022 verändert hat
Warum Ante das Unicorn-Label relativiert – im Daily Grind gehe es ohnehin nur um „Probleme lösen, wachsen, Produkt bauen"
Januar 2022: 5 Mio. ARR bei einer halben Milliarde – „Ist schon crazy, gibt es heute gar nicht mehr." Heute über 70 Mio. ARR, Ziel 85 zum Jahresende
Warum Moss kein Zombie aus dem Corona-Jahrgang wurde: „Die Miskonzeption ist, dass Fundraising ein Selbstzweck ist. Es ist nur ein Investmentmedium"
Der Turn: Burn Multiple, Kürzungen und Effizienz
Wie der Markt kippte – Dominoeffekt vom Public Sector über die VCs zu deren LPs: „Wir reden nicht von einem temporären Dip, wir müssen die Art zu arbeiten fundamental überdenken"
Burn Multiple wurde in Series A und B „vielleicht gar nicht getrackt" – 4x war fast Marktdurchschnitt, manche gaben 5-10 Euro für einen Euro Umsatz aus. Dann: „eher auf unter zwei"
Das ehrliche Eingeständnis: „Wir hatten das in zwei Runden gemacht, man hätte direkt tiefer schneiden können"
Sales: Vom Praktikanten zur globalen Nummer eins
Der erste Sales-Praktikant wurde Team Lead, dann Head of Sales und war beim Abgang globale Nummer eins im kumulierten Volumen – Intelligenz, Lernfähigkeit, Hustle
Der klassische Fehler: zu spät in Prozesse gehen – „Dann skalierst du auf Traffic, aber hast keinen geilen Blueprint"
Top-Reps verdienen über 200k, mehr als Ante selbst: „Die holen weit über 100k an Annualized Revenue im Monat rein"
Secondaries, Planung und die nächste Welle
Sein Plädoyer für Secondaries: „Wenn man Gründer hat, die sich keine finanziellen Sorgen machen müssen, hast du jemanden, der mehr arbeiten wird" – Moss machte das schon in der Series B
Warum über ein Jahr im Voraus geplant werden muss, obwohl es nervt – aber: „Es kommt 0,0 Prozent exakt so, wie man sich vorgestellt hat"
„Office of the CFO war am Anfang eine kleine Karte mit ein paar Logos. Die allergrößte Welle startet erst jetzt." Und gegen den Eigenbau-Hype: „Für Finance ist Accuracy nicht probabilistisch"
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Mehr zu Ante:
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Website: https://www.getmoss.com
Kapitel:
(00:00:00) Unicorn-Status: „ein bisschen makaber"
(00:01:42) Die 100x-Runde von 2022
(00:03:42) Über 70 Mio. ARR: Warum 60-70 % halten
(00:04:36) „Fundraising ist kein Selbstzweck"
(00:07:14) Burn Multiple: von 4x auf unter 2
(00:10:07) Zwei Kürzungsrunden
(00:11:58) Land Grab: Was AI-Firmen anders machen
(00:16:11) Fundraising 2025: VC, PE, Exit
(00:20:14) Secondaries für Gründer und Mitarbeiter
(00:26:56) Breaking Points auf dem Weg zu 70 Mio
(00:32:30) Vom Founder-Led Sales zur Sales-Org
(00:37:48) Compensation: jedes Quartal nachjustieren
(00:42:20) Was Top-Reps verdienen
(00:47:05) Sales vs. Product: keine Luftschlösser
(00:51:33) Internationalisierung und die AI-Suite
(00:57:17) AI intern: Deal-Desk-Agent & Build vs. Buy
1 hr 6 min
August 14100 Millionen ARR in 6 Jahren – fast ohne Marketing: Das Pliant-Playbook (Malte Rau)
Was du lernst:
Die Infrastruktur-Wette: Warum nicht das nächste Ramp?
Produktkohorten: Erst die Innovatoren mit Endkundenprodukt, dann Welle 2 mit Infrastruktur – „Der Product-Market-Fit muss von jemand anderem bewiesen sein, sonst wirst du nicht glücklich"
Warum sie nicht nur auf Banken setzten: „Der Sales-Zyklus kann alles zwischen ein und fünf Jahren sein" – aber: „Wenn man einmal integriert ist, wird man nicht mehr so schnell ausgebaut"
2020 gegründet, ein Jahr gebaut ohne Live-Gang, weil man mit Wirecard arbeiten wollte – nach drei Monaten kam die Insolvenz. Circula war erster Kunde, verkauft mit einem Deck
USA-Expansion, Unit Economics & Profitabilität
Warum Internationalisierung der Skalierungshebel ist: „Es gibt zehn Top-Ten-Banken in jedem Markt. Ich kann mein Bankteam in Frankreich nicht verdreifachen und kriege dreimal so viel"
USA nach zwei bis drei Monaten: über 10 % des Umsatzes, 70 % MoM, eine Tier-1-Bank in drei Monaten – in Europa dauerte das fünf Jahre
„Was als allererstes Geld verdient im FinTech, ist immer der Anwalt." Google-Budget für ganz Europa: 30-40k. Und: „Nach Marketing sind wir seit 2022 profitabel" – die Series B ist unangetastet
KI, Bewertungen und der Markt
„Infrastruktur ist extrem KI-resilient": kein Risiko, weg-vibe-coded zu werden – und weil Pliant API-first ist, ist man auf MCP vorbereitet
Die Entzauberung des AI-Produktivitäts-Hypes: „Gerade in so einer Infrastruktur willst du nicht mal, dass der irgendwas ändert"
Was sich beim Fundraising geändert hat: „Früher konntest du mit 100 Investoren sprechen. Jetzt sagen 50: wir machen nur noch AI"
Org-Building, Hiring & sechs Monate New York
Kein Overhiring, keine Entlassungen in den harten Phasen. Im Sales gilt: „Was ein Sales-Mitarbeiter am längsten verkauft, ist er sich selbst"
Wie er heute führt: „Ich muss das nicht besser wissen, weil ich die Firma gegründet habe – ich habe dich eingestellt, weil du es besser weißt"
New York ungeschönt: drei Blizzards und niemand weiß, wer du bist. Dazu: US-Open-Box für 100.000 Dollar? „Dafür stelle ich jemanden ein, der ein Jahr rumrennt"
ALLES ZU UNICORN BAKERY:
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Mehr zu Malte:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/malterau/
Website: https://www.getpliant.com
Kapitel:
(00:00:00) Intro: 100 Mio. ARR nach sechs Jahren
(00:02:14) Wette auf Welle 2: Infrastruktur statt Produkt
(00:05:25) Direktkunden, Fintechs, Banken
(00:06:29) Geschäftsmodell: Lizenz, APIs, Frontend-Layer
(00:09:44) Die ersten Jahre: Wirecard und acht Engineers
(00:12:52) Go-to-Market: Drei Sales-Teams
(00:15:23) Internationalisierung als Skalierungshebel
(00:17:08) USA: Tier-1-Bank in drei Monaten, 70 % MoM
(00:19:35) Wohin über 100 Mio. Funding fließen
(00:21:22) Profitabilität: Seit 2022 profitabel nach Marketing
(00:23:22) „Infrastruktur ist KI-resilient"
(00:30:20) Bewertungen und schrumpfender Investorenpool
(00:38:04) Kein Playbook: Org-Design und Sales-Hiring
(00:43:38) Loslassen als Gründer, Berliner Talentmangel
(00:52:09) Sechs Monate New York: Feedback-Kultur
1 hr 6 min
August 07 600-Millionen-Exit: Die Urban Sports Club Gründer packen aus (Kreppel & Roth)
In dieser Episode erzählen Moritz und Benni die komplette Geschichte: von der Faxliste im Studio über die atypische Finanzierung, bei der sie einen gescheiterten Konkurrenten samt Investoren gekauft haben, bis zum Exit. Außerdem: Wie sie Covid mit vier Stakeholder-Tafeln an der Wand gemanagt haben, warum sie Italien und die Nordics dichtmachen mussten und wie es sich anfühlt, nach dem Exit Corporate Manager zu sein.
Was du lernst:
Vom gescheiterten Startup zum MVP, für den man sich schämt
- Warum Bennis erstes Startup rund um Fußballhallen vor die Wand gefahren ist – „die meisten Ersparnisse sind draufgegangen" – und wie ausgerechnet dessen in Indien gebaute Plattform zur ersten Urban-Sports-Club-Software wurde: Im Frontend stand Yoga-Kurs, im Backend Fußballcourt
- Der Launch im Januar 2013 mit 25 Studios in Berlin: keine App, keine Investoren, Plastikkarten von Hand ausgeschnitten, Papierlisten im Studio, die am Monatsende gefaxt wurden – „Wenn man sich nicht für das Produkt schämt, mit dem man auf den Markt geht, hat man zu lange gewartet. Und wir haben uns sehr geschämt"
- Warum trotz durchweg positivem Feedback niemand kam: Das Produkt hat niemand gesucht, es klang „too good to be true" – und die entscheidende Erkenntnis war Density pro Stadtteil, nicht die Gesamtzahl der Studios
Pricing, Unit Economics & warum Marge nicht alles ist
- Warum der Preis von 59 Euro pro Monat seit dem Start unverändert existiert und die Studios bis heute nichts dafür zahlen, auf der Plattform zu sein – wodurch die Einstiegshürde bei nahezu null liegt
- Warum Moritz rückblickend sagt „Wir waren zu gierig, was Margen anbelangt": Sie starteten mit 40 bis 50 Prozent Marge und sind auf rund 20 Prozent runter, weil höhere Margen im Plattform-Ökosystem das Wachstum auf beiden Seiten abwürgen – dasselbe Muster sahen sie später bei den Startups, die sie übernommen haben
- Was den Ausschlag für VC gab, obwohl sie eigentlich investorenfrei bleiben wollten: „Wenn du an dem Kunden acht, neun Euro verdienst, brauchst du schon echt verdammt viele" – das Modell funktioniert nur in extremer Größenordnung
Finanzierung, Übernahmen & Hyper-Growth
- Die atypische Route: 20.000 Euro Family & Friends, dann eine Angel-Runde über 430.000 Euro, die nicht sie, sondern der CEO ihres größten Firmenkunden zusammengestellt hat – der selbst investierte und sein Netzwerk mitbrachte
- Wie sie Somuchmore übernommen haben, einen Rocket-Internet-Konkurrenten, der in acht bis zwölf Monaten in sechs Länder skaliert und dann kollabiert ist: Sie sprachen mit dessen Investoren, HV Capital kaufte die Angels raus und investierte frisch – „Wir kaufen die Investoren praktisch ein"
- Wie sich der Board-Druck der Nullzinsphase angefühlt hat: „Ich weiß noch, wo wir uns vor unserem Board rechtfertigen mussten, dass wir in einem Monat nur 25 Leute angestellt hatten" – dazu das größte Learning: zu viele manuelle Workarounds, zu wenig Fokus auf Automatisierung
Covid, Restrukturierung und der Exit an WellHub
- Die Finanzierungsrunde vom Freitag, 6. März 2020: Eine Unterschrift aus dem Ausland fehlte, jemand schlug vor, es Montag zu Ende zu bringen – sie bestanden darauf, beim Notar zu warten. „Am Montag war Lockdown in Deutschland. Am Montag hätte die Finanzierungsrunde nicht mehr geklappt"
- Wie sie die Krise strukturiert haben: eine Tafel pro Stakeholder-Gruppe an der Wand, dazu das Angebot an Mitglieder, jederzeit tagesaktuell zu pausieren – wer blieb, dessen Beitrag ging zu 80 Prozent an die Studios. Danach: Italien und die Nordics dicht, von 520 auf 270 Mitarbeitende, dann Break-Even und die 95-Millionen-Runde mit Verdane
- Warum sie an WellHub verkauft haben, obwohl kein Prozess lief und kein Investor Druck machte: WellHub ist stark in Nord- und Südamerika und schwach in Europa, Urban Sports Club umgekehrt. Die Gründer haben praktisch alle Anteile gerollt, es gibt keinen Earn-out – „Jetzt haben wir 6 Millionen Mitglieder zusammen, aber wir sind immer noch vollkommen am Anfang"
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Mehr zu Moritz und Benni:
LinkedIn Moritz: [https://www.linkedin.com/in/moritzkreppel/
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LinkedIn Benni: [https://www.linkedin.com/in/rothben/
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Website: [https://urbansportsclub.com
](https://urbansportsclub.com
)
Kapitel:
(00:00:00) Intro: Rund 600 Mio. Dollar Exit an WellHub
(00:02:21) Die Ur-Idee: Bennis gescheitertes Fußballhallen-Startup
(00:06:23) Timing & Megatrends: Woran erkennt man, ob der Markt bereit ist
(00:11:45) Der MVP: 25 Studios, Plastikkarten und Faxlisten
(00:14:22) Warum niemand kam: Market Education & Density pro Stadtteil
(00:18:12) Der Durchbruch über B2B und die adidas-App
(00:21:17) Pricing & Unit Economics: 59 Euro und der Weg von 50 auf 20 Prozent Marge
(00:30:38) Warum am Ende doch Venture Capital?
(00:32:40) Die atypische Finanzierung: Angel-Runde, Somuchmore & HV Capital
(00:35:14) Hyper-Growth: „Ihr müsst euch ständig verdoppeln"
(00:45:45) Covid: Die Runde am Freitag, der Lockdown am Montag
(00:50:26) Krisenmodus: Livestreaming und 80 Prozent an die Studios
(00:54:21) Nach Covid: Italien und Nordics dicht, Break-Even, 95-Mio-Runde
(01:01:44) Der Exit an WellHub: Warum verkaufen, obwohl kein Prozess lief
(01:08:46) „Wie fühlt ihr euch als Corporate Manager?" – die neuen Rollen
1 hr 18 min

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