By Елена Бояркина
The podcast currently has 119 episodes available.
Сначала несколько данных в отношении второго сезона. Все истории – реальны, у каждого героя есть имя, отчество, фамилия и место проживания.
Тем не менее, в подкастах я буду называть героя истории вымышленным именем. То, что я буду рассказывать, может быть очень личным, поэтому только так.
Все действия главного героя – это те действия, что он реально делал, а не те, что надо было бы сделать.
Итак, героем этого выпуска будет Михаил, создатель собственной клиники, профессионал с большой буквы. Сам он имеет обширную практику, пациенты записываются к нему на прием сильно заранее и очень ценят то, что он для них делает. То есть с его собственной результативностью и продуктивностью всё в порядке.
Что волновало Михаила на момент встречи с нами – это сотрудники и сын.
Давайте посмотрим сначала на сотрудников. Что с ними было не так?
Больше всего Михаила расстраивало то, что никак не удавалось создать команду из отдельных профессионалов. Бóльшая часть коллектива на тот момент состояла из докторов, каждый из которых обладал достаточной квалификацией, но не чувствовал себя членом коллектива, был обособлен. Система вознаграждения была построена так, что сотрудники могли регулировать свою нагрузку, и на это практически никак не мог влиять руководитель. В итоге организация получала недостаточно прибыли, но доктора не хотели приложить усилия, чтобы клиника получала прибыль.
Такая ситуация часто встречается в бьюти-сфере, агентствах недвижимости, да и в отделах продаж тоже.
Профессионалы выходят на уровень, который им достаточен, а дальше развиваться не хотят, не видя и не понимая, что они являются частью коллектива. Для решения проблем с доходом нужно было увеличивать запись пациентов, а сотрудники не желали в этом участвовать.
А потом – Михаил как был загружен, так и остался, как работал, так и работает на приемах, только еще вынужден платить зарплаты администраторам клиники и другим специалистам.
А тут еще и жалобы от клиентов пошли, дескать, плохо их принимают и не так, как надо, лечат. А администратор отказывается разбираться с этими жалобами – не она же пациентов принимает и лечит, чего она тогда за других краснеть-то будет.
В итоге количество проблем увеличилось, времени свободного совсем не осталось, а доходы стали меньше, так как часть своего личного дохода теперь приходилось тратить на других сотрудников.
Всё это сказывалось на эмоциональном состоянии Михаила: срывы, «наезды» на сотрудников (а потом стыд за то, что так себя вел), эмоциональная неустойчивость и желание послать всё куда подальше.
Совсем замучился Михаил и стал с тоской вспоминать то время, когда работал один. Задумался о закрытии клиники, но жалко же, столько денег и труда уже вложено.
А тут еще и дома не отдохнуть. Сын вроде бы вырос, если считать по количеству лет, прошедших с его рождения, но взрослым не стал, если взрослость мерить ответственностью за свои поступки.
И вот в таком примерно состоянии Михаил попал к нам...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
В декабре 2020 года мы опубликовали первый выпуск подкаста «Второе дыхание руководителя». С тех пор вышло уже 116 выпусков. И в каждом из них я рассматривала те или иные моменты, с которыми сталкиваются руководители при управлении своими сотрудниками. Мы рассмотрели массу ситуаций, в которых потенциал руководителя мог бы использоваться лучше, руководитель мог бы получать больше результатов руками и умами сотрудников.
За то время, которое прошло с момента выхода первого выпуска, мы услышали много добрых слов в адрес подкаста – как от тех, кто нас уже знал, так и от тех, кто познакомился с моей компанией благодаря этому подкасту. Спасибо всем за отклики и добрые слова.
Если вы слушали выпуски первого сезона, то наверняка уже многое знаете о том, как лучше построить общение с сотрудниками, чтобы получить те результаты, которые вам нужны, и чтобы при этом ваши сотрудники чувствовали себя важными, нужными и гордились тем, что работают в такой замечательной команде, как ваша.
В первом сезоне мы дали массу полезного материала. Но... знаний недостаточно, нужны умения. А умения нарабатываются тренировками.
На мой взгляд, изменения себя – самые энергозатратные. Они требуют усилий, настойчивости, мужества, если хотите. Но и награды за изменения себя самые крутые! Только изменив себя, мы можем изменить окружение.
Изменение себя начинается с данных, знаний. Хотя даже не так – изменение себя начинается с неудовлетворенности: ситуацией, результатами, окружением. Потом это приводит к поиску «виноватых». Мудры и сильны те, кто ищет «виноватых» в зеркале. Именно для таких руководителей мы и опубликовали 116 выпусков подкаста в первом сезоне. И те, кто слушал эти выпуски, данных уже получили немало.
Второй сезон будет для тех, кого не удовлетворяют просто данные. Для тех, кто хочет увидеть, какие результаты он может получить, применяя эти данные.
Во втором сезоне я буду рассказывать вам истории. Истории о том, как действительно открывается «второе дыхание» и появляются другие горизонты.
Мы будем смотреть на ситуации «до» и «после» с позиции изменений. Что было в точке старта, то есть в той точке, когда человек увидел в зеркале причину того, как у него идут дела. И что есть в другой точке, мы не будем называть ее точкой финиша, это просто точка на маршруте, но уже с нужными результатами.
Зачем мы это будем рассматривать?
Возможно, кто-то увидит в этой точке старта себя, свои проблемы, свои трудности, свои ситуации. И увидев это, увидит решение, увидит свой следующий шаг.
Ведь для того, чтобы изменить получаемые результаты, надо изменить действия. Нельзя получить другие результаты, продолжая делать то же самое и в том же количестве.
Но нет смысла менять все действия подряд. Результатом будет только хаос. Важно разобраться, понять, что вы делаете правильно, а что стóит изменить.
И еще очень важно поверить в то, что изменения возможны. Вы всегда можете изменить ситуацию и начать получать другие, нужные вам, результаты.
Правда, это будет работать только в том случае, если причину неоптимальных результатов вы наблюдаете в зеркале.
Если среди вас сейчас есть тот, у кого в зеркале «причин плохих результатов» отражается не он, а кто-то другой, то сначала нужно послушать выпуски первого сезона, возможно, несколько раз.
Итак, во втором сезоне мы будем рассматривать истории, причем не только истории побед, но и те истории, в которых что-то пошло не так…Такое тоже бывает.
Буду рада новым встречам с вами. И всегда рада откликам на подкаст. Спасибо за то, что вы меня слушаете – и всего доброго :)
В настоящий момент многие компании испытывают трудности с наймом персонала.
«Нет людей!» – говорят руководители (или менеджеры по персоналу). И рассказывают «страшные истории из жизни», кто куда уехал и где теперь находится.
И ведь не поспоришь: действительно, много кто куда уехал. Но обычно я недолго слушаю «страшные истории из жизни». Через короткий промежуток времени я спрашиваю собеседника: «А вообще в вашем городе есть люди, которые работают на нужных вам должностях?»
«Ну есть», – говорит он.
Это хорошо, отвечаю я. Значит, весь вопрос в том, как сделать так, чтобы эти люди работали в вашей компании, так ведь?
Большинству компаний нужны сотрудники, которые будут добиваться ожидаемых результатов. Проблема в том, что обычно люди, способные делать это, работают. Они не сидят на «работных сайтах» и не мониторят предложение о работе, они просто работают.
Вопрос в том, как сделать так, чтобы эти люди, которые работают, стали работать в вашей компании. А для этого нужно обратить внимание как минимум на два момента в организации процесса найма.
Момент первый, и он очень важен, потому что без него момент второй не будет иметь никакого смысла. Итак, момент первый – это состояние человека, который осуществляет наём, и, в принципе, состояние любых людей, которые тем или иным образом участвуют в найме сотрудников.
По моим наблюдениям, многие из нанимающих находятся в состоянии пораженчества.
Пораженчество – это когда человек и действий-то еще толком не делал, а уже уверен в том, что ничего не сработает и ничего не поможет. У него вместо результатов готово много объяснений тому, что сейчас невозможно нанять нормальный персонал. У него внутри сплошные минусы, то есть он видит только недостатки (или отрицательные стороны) компании, вакансии, обязанностей и прочего).). Не может он никого привлечь, будучи наполненным минусами.
И еще одно распространенное состояние, в котором может находиться менеджер по найму или руководитель в отношении собственно самого найма. Я называю такое состояние «недостающей компетентностью»...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
Сегодня мы посмотрим на очень техничные моменты, из-за которых руководитель может не добиться выполнения тех задач, которые ставит перед подчинёнными.
Гениальная идея руководителя, похороненная в невыполненной работе сотрудника, – не такая уж редкая ситуация.
Так почему же?
Итак, у руководителя есть идея, которую он хочет донести до сотрудника, или задача, которую он хочет ему поставить.
И чтобы получить результат – а результатом в данном случае будет сотрудник, воплотивший идею или решивший поставленную задачу, – нужно учесть два момента: собственно саму идею (насколько она жизнеспособна) и то, как эта идея доносится.
Мы сейчас не будем рассматривать жизнеспособность самой идеи, а посмотрим на то, как она доносится.
Часто идея может быть гениальной, но именно действия по её донесению неверны, из-за чего идея сотрудником и не принимается.
Это первое, на что я хотела бы обратить ваше внимание сегодня: то, как передаётся идея или ставится задача, важнее самой сути задачи.
Давайте сравним.
Ситуация: руководитель проекта не добился завершения проекта в нужные сроки с нужным качеством.
Руководитель может реагировать по-разному.
Например, первый вариант: «Вечно ты срываешь все сроки, не можете сделать вовремя. Давайте быстрее решайте вопрос!».
Или второй вариант: «Вот интересно, ты хоть раз в жизни сделал что-нибудь правильно и вовремя? Ведь вроде позиционируешь себя как умного человека… Ну попробуй разобраться, может, и получится что. Хотя… а, да ладно».
Или третий вариант: «Сроки сорваны, это понятно. Видела, что старались, но чего-то не хватило. Сколько вам надо времени, чтобы разобраться и всё исправить?».
Какой вариант вам ближе? При использовании какого варианта, по-вашему, сотрудник будет более мотивированным и желающим работать?
Я повторю эту мысль – то, как доносится идея, важнее самой идеи, если вы действительно хотите выполнить главную работу руководителя и получать результаты умами и руками сотрудников. И иметь ещё при этом сотрудников, довольных тем, что они делают, и гордящихся этим...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Описание тренинга «Ключевые навыки управления» можно найти здесь: https://know-how5.ru/expresstrening.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
Часто безответственными мы называем разные по сути поступки людей.
Например, сегодня в ателье мастер жаловалась мне на сменщицу, которая оставила вчера включённым парогенератор, и он работал всю ночь. Безответственно? Конечно!
Или вот такой пример: пешеход выскочил на дорогу, не глядя на сигнал светофора, и создал аварийную ситуацию. Безответственно?
А сотрудника, который постоянно ищет оправдания несделанной им работе, можно назвать безответственным? Как по-вашему?
Давайте посмотрим, что же такое ответственность на самом деле.
Допустим, есть сотрудник, которому руководитель поставил задачу. В процессе выполнения этой задачи сотрудник может сталкиваться с различными трудностями, преградами на пути к нужному результату.
Это может быть бездействие других людей (кто-то не отвечает, например, на заданный вопрос, и сотрудник не может сделать следующий шаг).
Это может быть нехватка квалификации в какой-то области, например, сотрудник никогда ранее не сталкивался с подобного рода задачами.
Это могут быть действия других людей (сотрудник конкурирующей компании, например, тоже хочет получить заказ).
То, что сотрудник сталкивается с трудностями и сложностями в процессе выполнения задачи, абсолютно нормально. Весь вопрос в его реакции на эти трудности и сложности!
И реагировать он может так: «Я не сделал задачу, потому что Иван Иванович не ответил мне на вопрос». Или: «Вы мне не рассказали, как это сделать, поэтому я не сделал». Или: «Конкуренты лучше условия предложили, что я-то могу сделать».
А может так: «Я не выполнил задачу в срок, так как не добился ответа от Ивана Ивановича». Или: «Я пока не научился решать подобные задачи». Или: «Я не справился с тем, что конкуренты предложили лучшие условия».
В первом варианте есть пресловутые «они», которые виноваты в том, что сотрудник не справился с задачей.
Во втором варианте эти самые «они» также существуют, но причину неудачи человек видит в том, что у него не хватило каких-то знаний или способностей, чтобы справиться с ситуацией.
В первом варианте человек находится в состоянии следствия – «смотрите, что они со мной сделали», во втором – в состоянии причины, он в СЕБЕ видит причину того, что получены такие следствия.
Именно это и есть ответственность. Готовность и способность быть причиной каких-либо следствий...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Тест для руководителя Вы можете пройти здесь: https://sitedirectora.ru/test/.
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
Начать хочу с истории. Один из топов достаточно крупной компании как-то с гордостью рассказывал мне об одном своем сотруднике. Этот сотрудник тоже является руководителем, чуть ниже в командной цепочке.
Обычно я очень люблю такие рассказы, мне всегда нравится, когда руководители гордятся своими сотрудниками, но тут меня что-то насторожило. Еще через пару-тройку фраз я поняла, что именно.
Итак, смотрите. Есть руководитель среднего звена, в его подчинении достаточно большой отдел, в состав которого входит несколько секторов. И вот, руководитель этого руководителя, тот самый «топ», рассказывает мне, как хорошо работает его сотрудник. И всё-то у него хорошо, и показатели растут. Бывают, конечно, ситуации, когда он не справляется со своими сотрудниками, приходится вмешиваться, но не часто. Вот только одно не очень хорошо – учиться не хочет, не отказывается напрямую, но и действий не делает.
Я задаю провокационный вопрос: «А зачем учиться нужно этому сотруднику?»
В ответ слышу: «Мне, как его руководителю, было бы легче, мне приходилось бы меньше его направлять, а я бы другой работой занялась»...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Для начала – несколько зарисовок из жизни руководителей.
Тренажерный зал. Солидный такой мужчина, скрипя и кряхтя от напряжения на тренажере, орет в телефон: «В тетрадке! В тетрадке всё записано, я тебе говорю. Ну что ты без меня не можешь там разобраться? Я в зале! В зале я тренируюсь! Я в зале – тетрадь в офисе! Ну, скоро освобожусь, приеду, жди».
Судя по контексту, человек решал какой-то важный рабочий вопрос.
Или вот еще: идет семинар, руководители изучают, как проводить стратегические сессии, один выбегает в коридор «Ну что там у вас?.. Ну? Скажите ему, что мы завтра решим… Не хочет ждать? Только со мной хочет говорить? Но я не могу сейчас, я ж на семинаре…Окей, приеду сейчас». И организаторам: «Уехать надо, вопрос решить, только я могу, они не справятся…»
И вот еще. Кафе, время обеденного перерыва, один из обедающих разговаривает по телефону: «Ну я же только что ушел… Пообедать уже нельзя, 10 минут без меня обойтись не можете… Сейчас приду».
Думаю, вы уже поняли, о чем я.
О незаменимости руководителя, о том, что никто, кроме него… Как в старой песне: «Я это сделать должен, в этом судьба моя. Если не я, то кто же? кто же? Кто же, если не я?»...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Тест для руководителя Вы можете пройти здесь: https://sitedirectora.ru/test/.
Сегодня мы поговорим о том, как получать больше пользы от работы сотрудников.
Генри Форд говорил: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних».
Люди – главное богатство руководителя. С этим не поспоришь.
Но есть руководители, которые считают: если хочешь, чтобы всё было сделано хорошо, сделай сам. Так вот такие руководители просто-напросто не могут правильно использовать персонал.
Прямо слышу возмущенные возгласы сотрудников: «Что значит использовать… мы не вещи…». Конечно нет)). А чтобы убрать непонимание, давайте посмотрим на слово «использовать».
ИСПОЛЬЗОВАТЬ – употребить в какое-нибудь дело, найти применение кому-чему-нибудь с целью извлечения пользы, воспользоваться кем-чем-нибудь для чего-нибудь.
Давайте обратим внимание вот на это – найти применение кому-чему-нибудь с целью извлечения пользы.
А польза – это что? Польза – это положительное, благотворное воздействие, хороший результат для кого-чего-нибудь. Происходит от слова «льга» – облегчение.
То есть использовать персонал – значит найти ему применение с целью получить хороший результат и положительные последствия. И после правильного использования сотрудников должно стать легче (например, легче работать – и руководителю, и самим сотрудникам)...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Тест для руководителя Вы можете пройти здесь: https://sitedirectora.ru/test/.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
Недавно один руководитель рассказывал мне, что у него была конфликтная ситуация с сотрудником низшего звена. Он отказывался выполнять одну простую функцию, объясняя это тем, что в той компании, где он работал раньше, эту функцию выполнял другой специалист. Руководитель никак не мог справиться с этой ситуацией – она улаживалась лишь на несколько дней, а потом всё возвращалось на круги своя. Сотрудник навязывал руководителю идею, что он этим не должен заниматься. Причем это была не единственная проблема с данным сотрудником – он также был «замечен» в прогулах, в невыполнении корпоративных правил, конфликтовал с другими сотрудниками.
Через день-два руководитель написал мне, что решил проблему с этим сотрудником, и получилось это очень легко. Он просто передал ту функцию, которую не хотел выполнять этот сотрудник, другому. Вот так. Блажен, кто верует…
Так на самом ли деле руководитель уладил ситуацию или он сам себе заложил мину замедленного действия? Порассуждаем?
Одна из самых важных способностей руководителя сейчас – это добиваться сотрудничества, но не опускаясь на уровень идей, мнений и восприятий своих подчинённых, а оставаясь на своем уровне и на своей цели.
У вас есть ваше видение компании. Это ваша компания, вы должны иметь в ней власть...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
Всё сказанное ниже относится, конечно, не только к сотрудникам, но и к любым людям из вашего окружения, однако сегодня мы поговорим именно о сотрудниках.
Как часто я слышу от руководителей в адрес подчиненных:
– да им доверить ничего нельзя, всё провалят;
– они ни одного решения не придумают;
– до они недалекие, тупые, как им доверять сложные задачи;
– им наши клиенты до лампочки, они вообще не заботятся, чтобы те оставались в компании.
Ну и так далее и тому подобное.
А от некоторых руководителей слышу:
– у меня замечательные сотрудники, мне с ними очень повезло;
– мои сотрудники могут найти решение лучше, чем я, они лучше разбираются во многих вопросах;
– моим сотрудникам можно доверять, они всё сделают в лучшем виде.
Ну и так далее и тому подобное.
Понаблюдав и за первой, и за второй группой руководителей, я убедилась, что они абсолютно правы. К сотрудникам первой группы руководителей действительно много претензий, а у вторых – отличный персонал. И можно, конечно, говорить про везение-невезение, но дело совсем не в нем.
Просто первые руководители своими установками и действиями создают плохой персонал, а вторые – своими установками и действиями – хороший. Вообще это потрясающая способность – не иметь плохих сотрудников! И ее можно развить...
Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].
Наш сайт: https://know-how5.ru.
Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.
The podcast currently has 119 episodes available.