Второе дыхание руководителя

Сегодня мы поговорим о том, как не потратить зря деньги и время при обучении сотрудников.

Часто бывает так, что руководители обучают сразу всех своих сотрудников, особенно продавцов. Всех – имеется в виду одной группой: либо на семинаре, либо на тренинге. Это так называемое корпоративное обучение. И на такое обучение есть большой спрос. Мысли руководителя при этом разные, но бывают примерно такие: «Ну, мы хоть что-то делаем для повышения квалификации… Обучение какое-то должно быть, это сейчас принято... Что-то же делать надо... Что-то из него сотрудники всё равно возьмут».

Правдой является то, что у вас всегда есть те сотрудники, которые готовы обучаться, и есть те, кто обучаться не готов, просто не хочет, и обучение это ему не нужно. И в этом случае обучение является навязанным. Оно просто не «приклеится» к этим людям. Это сродни родительским нудным нотациям. Дети делают вид, что слушают, кивают, а как только родитель разрешил идти, тут же все вылетело из головы.

То же самое происходит и в случае, когда руководитель оплатил обучение своих сотрудников и обязал их обучаться. Знаете, некоторые руководители так и говорят: издам приказ, и под подпись пойдут учиться.

Да, может и пойдут, чтобы не иметь проблем с руководством. И когда руководитель на месте – они обучаются, вернее – делают вид, что обучаются. Да, они могут кивать головами, говорить, что всё это весьма полезно; а могут и наоборот – говорить, что это бесполезно, и открыто саботировать процесс обучения. И как только руководитель ослабил свой контроль или внимание к этому процессу – всё, нет обучения, уже никто не учится! Помните, в школе: «Ура, училка заболела! Пошли по домам!». При этом те, кто хочет учиться (а они всегда у вас есть, как бы вам ни казалось) страдают: их самих, а также их желание учиться обесценивают, и кажется, что учиться никто не хочет.

Вот что здесь важно: говоря «обучение», я имею в виду целенаправленное повышение квалификации сотрудников. Не путайте это с должностными инструкциями и вводным инструктажем перед началом работы сотрудника на своем посту. То есть сотрудник должен знать, что он должен делать и как получать свой продукт. У вас в компании должны быть должностные инструкции. А если их нет, то значит вы, как руководитель, не сделали свою работу. Исходя из должностных инструкций продавец должен быть способен описать свой товар, рассказать о его характеристиках, уметь показать отличия товара и компании.

А вот повышение квалификации (при условии, что продавец что-то может делать) – это уже обучение. И оно открыто только для тех, кто готов к нему.

Что значит готов к обучению?..

Если вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о сервисе.

Часто, когда говорят «хороший сервис», в первую очередь почему-то думают о гостиницах, кафе, ресторанах, парикмахерских и других подобных организациях.

Но обслуживание происходит везде: в супермаркетах, турагентствах, поликлиниках, интернет-магазинах и так далее.

Например, на кассе магазина кассир достаточно резко швыряет ваши покупки в зону упаковки. Вы напрягаетесь, вам неприятно. Или вам выдали пакет, который не раскрыли, и вы стоите, пытаясь понять, где ж его лучше подцепить, чтобы он раскрылся.

Или обратная ситуация: кассир вежлив, покупки ваши не летают по всей зоне кассы, пакетик вам раскрыли, да ещё и помогли с упаковкой…

Есть же разница, правда… Разное послевкусие от обслуживания.

Вот ещё достаточно распространенный пример плохого сервиса. Два кассира на соседних кассах, обслуживая покупателей, ведут разговоры между собой на отвлечённые темы (например, куда они вечером пойдут) или, что ещё хуже, обсуждают проблемы магазина либо своё недовольство работой.

Вы чувствуете себя комфортно?

Почти 95% факторов, влияющих на репутацию компании в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, находятся в руках рядовых сотрудников.

Как с вами поговорили? Решили ли ваш вопрос?

Каково послевкусие от посещения организации?

Все это и есть сервис.

Для примера приведу вот что: в последнее время увеличилось количество звонков, совершаемых с помощью современных технологий – так называемых автозвонков и звонков роботами.

Вы принимаете звонок и через пару секунд понимаете, что разговариваете с роботом, который пытается что-то продать.

Для меня это плохой сервис.

Нет ничего плохого в таких звонках, когда с их помощью вам напомнили о доставке вашего заказа, например, или сообщили о начале вебинара, на который вы регистрировались.

Но когда вам звонят из компании, с которой вы пока не сотрудничаете, и пытаются просветить вас о товарах и услугах компании с помощью робота, то лично у меня это ничего, кроме недовольства, не вызывает.

Почему?

Да потому что компания не озаботилась тем, чтобы выстроить со мной линию общения, уделив мне внимание, раз уж они так хотят видеть меня своим клиентом.

А в отсутствии линии общения любые сообщения просто не по чему передавать.

Человеческое общение в процессе покупки – вот что, как правило, остаётся в памяти, а вовсе не электронные устройства.

Конкурентное преимущество всегда будет на стороне тех компаний, где клиентов обслуживают живые приветливые люди.

Глубинная природа обслуживания осталась неизменной. Люди хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи и энтузиазма.

Качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, кто непосредственно общается с клиентом – лично, по телефону или через Интернет...

Если вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, почему в компаниях наступают тяжёлые времена.

Иногда руководителям или владельцам бизнеса кажется, что их компания совсем не такая, какой они хотели бы её видеть. У них создаётся ощущение, что большая часть персонала работает неправильно и что большая часть каких-либо действий в компании делается неоптимально, то есть не так, как должно быть.

В итоге владелец бизнеса или руководитель начинает негативно относиться ко всему происходящему в компании и почти совсем не замечает того позитивного, что в ней есть.

Следствием этой ситуации становится снижение активности руководителя или владельца бизнеса по отношению к своей компании. Появляется идея, что нужно просто удержать каким-то образом от разрушения то, что сейчас ещё «дышит».

И об этом удержании руководитель думает больше и чаще, чем о будущем: о перспективах развития компании, в том числе о перспективах обучения – как своего собственного, так и сотрудников; о поиске новых способов продвижения или новых вариантов услуг или товаров.

Внимание руководителя фиксируется на негативной ситуации, что становится причиной депрессии или просто снижает его активность. И это начинает нарастать, как снежный ком.

Огромное количество наблюдений за различными компаниями, в том числе за компаниями, которые находились, казалось бы, в достойном состоянии, в том числе и финансовом, позволяет нам сделать вывод, что ощущения владельца бизнеса или руководителя, как правило, не совпадают с фактическим положением дел в компании.

Какой бы плачевной, депрессивной, расстраивающей, негативной ни казалась ситуация в компании, она всегда связана исключительно с определённым отношением владельца или руководителя к ней.

Существуют действия руководителя или владельца бизнеса, которые приводят к тому, что руководитель начинает обращать всё больше внимания на негатив. Эти действия сами по себе снижают активность сотрудников в компании, а также, как следствие, снижают активность руководителя, его способность действовать...

Если вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, какое действие руководителя гарантированно приводит к развалу команды и «бунту на корабле».

Сегодня разговаривала с клиентом, который начал прохождение второго уровня тренинга «Второе дыхание руководителя».

Данный уровень посвящён навыкам работы с группой людей, в то время как первый уровень посвящён навыкам работы с отдельным сотрудником.

Так вот, этот клиент рассказал мне, что он три года безуспешно пытался вытащить свою команду из болота инертности. Он так и сказал – безуспешно три года он пытался вытащить команду из болота инертности. У него не получалось. И вот теперь, после первого занятия, он понял, что те действия, которые он делал, никогда бы не привели его к нужному результату. Все, что он пытался делать с командой, наоборот, погружало её ещё в большую топь, засасывало так, что уже и трактором не вытащишь. А теперь он благодарит бога за то, что нашёл эту программу, и теперь у него появилась схема влияния на группу.

Согласитесь, дорогого стоит, когда человек 3 года безуспешно пытался решить проблему, терял на этой неуспешности деньги, время, силы, мотивацию. А решение было в шаговой, практически, доступности.

Ладно, хорошо, что он его нашёл.

Давайте посмотрим на самое главное неуспешное действие в общении с группами – вдруг вы тоже так делаете?..

Если вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, как создать команду.

Это одна из проблем, которая беспокоит многих владельцев бизнеса – КАК сделать своих сотрудников командой. Какие только способы ни предпринимаются, чтобы достичь этого. Один из популярных способов – это выезд на природу всем коллективом для прохождения различных командообразующих тренингов (например, так называемых «верёвочных тренингов»).

Под выражением «верёвочный тренинг» здесь имеется в виду такой тренинг, в котором сотрудникам предлагается пройти через преграду, состоящую из натянутых особым образом верёвок. Если сотрудник, как член своей команды, не справляется с заданием, то его или всю команду «наказывают» повторным прохождением этой преграды. Цель этого тренинга – дать сотруднику свой собственный опыт осознания себя частью команды.

Те, кто проходил этот или иные подобные тренинги, могут подтвердить: «Да, после прохождения таких испытаний человек действительно по-иному смотрит и на себя, и на своих коллег. Он в большей степени ощущает себя частью команды». И это замечательно. Вопрос только: какой команды и как долго?..

Если вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о получаемых Вами результатах.

Джим Рон, автор многочисленных книг, посвящённых личностному развитию и достижению успеха в бизнесе и в жизни, как-то написал: «Вы – это среднее арифметическое тех пяти человек, с которыми вы проводите большую часть своего времени».

Можно сказать, что Ваши результаты (как финансовые, так и не финансовые) являются средним арифметическим результатов вашего ближайшего окружения.

Если мы берём для рассмотрения организацию, то каково ближайшее окружение руководителя? Правильно – его непосредственные подчиненные. И получаемые ими результаты непосредственно влияют на те результаты, что получает руководитель.

Умные, сильные, очень способные руководители «убивают» себя и свою организацию, позволяя своим сотрудникам оставаться некомпетентными, ленивыми, безответственными.

Вы скажете: кто в здравом уме и твёрдой памяти будет позволять своим сотрудникам быть такими?

Да, звучит абсолютно абсурдно, но посмотрите, что происходит…

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, как «мелочи» в производстве определяют результат.

Расскажу вам одну историю.

Знаменитый пионер автомобильной промышленности Генри Форд ещё сто лет назад приказывал красить внутренние углы цехов белой краской.

Когда акционеры спросили Форда, зачем это делается, король конвейера ответил, что «так машины выходят лучше». Попробуем разобраться, как связаны белые углы с качеством фордовских машин.

У технологов есть такое довольно субъективное понятие — «производственная культура». Одно и то же изделие по одним и тем же чертежам можно сделать с совершенно разным уровнем качества.

Немного ошибутся при производстве одной детали, немного при производстве другой... Казалось бы, каждое отклонение более-менее в пределах допустимого, но когда в готовом изделии таких деталей пара сотен – ошибки складываются, получается брак.

Легендарный конструктор советских пушек Василий Гаврилович Грабин вспоминал, как тяжело шла борьба за качество и эту самую культуру производства в конце 30-х годов прошлого века. Даже на оборонных заводах в цехах царило разгильдяйство и не всегда качественное отношение к своему труду.

Когда завод получил большой заказ на изготовление более чем сотни орудий ЗИС-3, Грабин пробил у директора завода приказ на создание эталонных орудий. Приказом предписывалось из ста комплектов деталей для пушек отобрать самые лучшие детали, выполненные с минимальными допусками. И из этих деталей собрать всего три эталонных орудия – полностью соответствующих чертежам конструкторов.

Как думаете, чем закончилась история с эталонными пушками?..

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, зачем же вам всё-таки персонал.

Есть такая идея в обществе: если хочешь, чтобы всё было сделано хорошо, сделай сам.

Руководитель, согласный с этой идеей, вроде как по определению согласен, что сотрудник сделает хуже, чем он сам.

Провальная идея для бизнеса.

Давайте посмотрим, что значит использовать персонал.

Использовать персонал – значит ставить ему задачи и получать результаты от решённых сотрудниками задач.

Сотрудники, в первую очередь, это люди. И важно, чтобы руководитель понимал, как устроен человек, от чего ему хорошо, от чего плохо, от чего он счастлив на самом деле.

И если он это знает, он может ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ для повышения результатов и роста доходов – своих и компании.

Для улучшения бизнеса существуют также определённые административные инструменты и технологии, которые нужны, чтобы БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Например, должностная инструкция или описание работы на каком-то посту – это инструменты для того, чтобы лучше использовать сотрудника на этом посту.

Или организующая схема, где видно, кто и что делает и как происходит работа в компании. Она позволяет лучше использовать персонал, организовать его для общих целей.

Или написание программ – это позволяет лучше использовать сотрудников и направлять их на достижение целей.

Приказы руководителя – тоже административный инструмент, нацеленный на использование людей для работы.

К административным инструментам относятся также различные планировщики, CRM и тому подобные вещи.

Если вы внимательно посмотрите, то увидите, что любой административный инструмент служит лучшему использованию сотрудников.

Это похоже на ситуацию со специалистом, например, с музыкантом. Если он научился использовать свой музыкальный инструмент правильно для получения результатов, ему очень помогут различные административные устройства, например красивый чехол, удобный стул и прочее. Но если он не научился играть на инструменте, то красивый чехол не поможет...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Тест для руководителя Вы можете пройти здесь: https://sitedirectora.ru/test/.

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, как руководитель сам себя обманывает.

Давайте посмотрим, куда идёт ваша компания. Куда движется отдел, отделение, организация, которую вы возглавляете? К ожидаемым результатам? Поставленным целям? К нужному вам уровню дохода?

Или проблем со временем становится всё больше и больше, вы всё больше загружены? Что называется, проблемам конца-краю не видно?

Так куда идёт ваша компания? И от чего это зависит? И причём тут вообще самообман руководителя?

Давайте разбираться.

Исходя из опыта и наблюдений, любая компания всегда имеет только два типа сотрудников, включая руководителей, – ТЕХ, кто находит решения для поставленных задач и решает их (включая и не свои задачи тоже), и ТЕХ, КТО из каждой поставленной задачи СОЗДАЁТ проблему. Нейтральных сотрудников нет. Они либо решают задачи, либо создают проблемы.

Степень, в которой это проявляется, разная, и, соответственно, темп движения (к результатам или от них) будет разным. Но тенденция, или направление движения компании – к нужным результатам либо от них – будет зависеть только от того, кто работает эффективнее – Создатели проблем или Создатели решений.

Обратите внимание. Не от количества Создателей проблем или Создателей решений, хотя и это тоже стоит учитывать. Но определяющим фактором является именно их эффективность.

Что это значит? Это значит – кто больше производит «результатов» в единицу времени. «Результаты» у этих сотрудников разные. Одни производят решения проблем, а это, по сути, и есть деньги или то, что способствует их появлению в компании. Другие «производят» проблемы. Они их именно производят, это верный термин. Они их изготавливают. Они их лепят, как хозяйка лепит пельмени. Они создают их буквально на ровном месте.

Наличие этих людей плюс ваша неспособность их видеть и согласие с их «производством» – главная причина отсутствия в компании результатов и денег.

И, казалось бы, ответ на вопрос «как сделать так, чтобы компания получала больше результатов и зарабатывала больше денег?» очевиден.

Нужно просто сделать так, чтобы эффективность создателей решений была больше эффективности создателей проблем.

Но…

Есть один нюанс – для того, чтобы можно было это сделать, создателей проблем надо видеть.

Неспособность руководителя видеть создателей проблем или нежелание их видеть приводят к плачевным для руководителя и компании результатам.

Разберём это подробнее...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, что может разрушить лояльность персонала.

Начнем с небольшой истории о том, как бобы пароход разорвали. Во флоте действуют строгие инструкции о том, что при погрузке бобовых трюмы должны быть совершенно сухими. И дело даже не в том, что в противном случае ухудшатся пищевые свойства продукта. Дело в том, что если трюмы не будут абсолютно сухими, то возможен разрыв перегородок и даже повреждение корпуса судна. И такие случаи в истории были, но об этом чуть позже.

А сейчас – о лояльности. Согласитесь, если есть согласие в идеях, правилах, установках, есть и движение в нужную сторону. Когда сотрудник разделяет цели компании, ее правила, гордиться ее продуктом, то чаще всего он сам движется в нужном направлении и способствует движению компании. Отсутствие согласия приводит либо к остановкам, либо к движению по другим направлениям.

Как теряется согласие? Чаще всего это не происходит сразу, а накапливается раз за разом. Маленькие несогласия, сами по себе много не значащие, накапливаясь, превращаются в пороховую бочку…

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.