Поговорим о важном факторе, игнорирование которого приводит к разрушению отношений – не только между руководителем и сотрудниками, но и любых личных отношений.

Вся суть человеческих взаимоотношений сводится к обмену, то есть вы даете что-нибудь людям и получаете что-нибудь от них. Суть взаимоотношений в бизнесе имеет такую же основу. Обмен происходит между руководителем и сотрудниками, между самими сотрудниками, между сотрудниками и клиентами и так далее.

Когда вы, как клиент, обращаетесь в какую-то организацию, вы имеете определенные ожидания.

Если обслуживание в этой организации соответствовало вашим ожиданиям, можно сказать, что вы получили равноценный обмен от этой организации. Вы довольны, но особого восторга не испытываете, все было именно так, как вы и ожидали.

Если ваши ожидания не оправдались, например, вам пришлось слишком долго ждать или вам продали товар плохого качества, вы расстроены. Можно сказать, что вы получили неравноценный обмен или вообще не получили никакого обмена. Вам не хочется больше сотрудничать с этой компанией, вы пишете плохие отзывы и отговариваете друзей пользоваться ее услугами.

Если то, что вы получили, превзошло ваши ожидания, вы получили так называемый «вау-эффект», то можно сказать, что произошел обмен с превышением. Обычно людям, получившим такой обмен, это очень нравится, они хотят продолжения сотрудничества, они рекомендуют эту компанию друзьям и знакомым.

Когда мы говорим об отношениях «клиент – компания», то вроде бы все понятно.

Но те же самые принципы применимы к отношениям «сотрудник-руководитель», «владелец бизнеса – сотрудник»...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru

Сегодня мы поговорим о том, как помочь сотруднику, который стал работать не так хорошо, как раньше.

Практически каждый руководитель оказывался в ситуации, когда сотрудник, ранее показывающий хорошие результаты, становится менее производительным, менее эффективным, менее результативным.

Сотрудник приходит на работу без настроения, выполняет задачи без прежнего энтузиазма, машинально, не генерирует новые идеи, с чем-то не справляется.

У него появилось неверие в собственные силы. Вместо того, чтобы предлагать решение каких-либо задач (как это было раньше), сотрудник много оправдывается, объясняет, приводя различные «оттого что, потому что».

Это приводит не только к ухудшению самочувствия сотрудника, но и к снижению продуктивности всего отдела или части организации, к ухудшению отношений с клиентами и, возможно, к подрыву репутации компании.

У сотрудника повышается уровень самокритики, в нем формируется чувство вины, потому что он понимает, что не работает как раньше, не оправдывает ожиданий руководства, коллектива и своих собственных.

Чтобы помочь сотруднику справиться с этой ситуацией, надо понять, что вызвало её. Причин может быть несколько, рассмотрим некоторые из них.

Например, сотрудник делает не то, что приводит к результату.

Возможно, длительное время человек, выполняя какие-либо действия, не получает ожидаемый результат. Энтузиазм падает, начинает преобладать монотонность.

Возможно, есть кто-то, кто фиксирует внимание этого человека на ошибках либо заставляет сомневаться или направляет его внимание внутрь.

Есть люди, которые очень боятся того, что кто-то другой будет сильнее, способнее, успешнее. Им кажется, что они в таком случае подвергаются какой-то опасности. Поэтому они стараются остановить других людей в достижении их целей или добиться прекращения их действий. И делают они это при помощи расстройства.

Вот, например, как это может быть. Продуктивный сотрудник сделал шаг. Что-то произошло. На первом шаге, особенно если это новое дело, обычно бывает и плохое, и хорошее. Тот, кто хочет остановить, ищет и находит только плохое. Это его функция, его «хлеб», его жизнь и радость.

И после этого делается акцент на плохом, на ошибке. Хороший сотрудник чувствует себя неуспешным или виноватым. Он расстроился, замедлил движение или совсем остановился. У него может даже появиться идея, что чем больше он будет делать, тем больше у него будет ошибок, плохих результатов...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим об основных ошибках руководителя, из-за которых сотрудник не растет.

Эти ошибки свойственны не только руководителям, но и владельцам бизнеса, собственникам.

О первой из них мы много говорили в предыдущих выпусках, но так как она самая распространенная, то мы обсудим ее и здесь.

Сформулировать ее можно так:

Руководитель не позволяет сотрудникам самостоятельно находить пути решения тех задач, что сам перед ними и поставил!

Выглядит это так: то, как надо решать ту или иную задачу, придумывает руководитель. Он не только ищет решения для своих задач, но и думает за всех сотрудников.

Он раздатчик решений. Пульт управления. Он не только говорит, какой результат должен получить сотрудник, но и конкретно расписывает, как это результат получать. Можно сказать, что он отводит сотруднику роль бездумного исполнителя, но никак не специалиста. И поведение у такого руководителя соответствующее, и отношение к коллективу. Некоторые руководители так и говорят: «Ну чего они там могут решить? Уж лучше я сам, а то они так и не додумаются»...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, нужны ли собственнику навыки управления.

Создать этот выпуск меня побудило общение с несколькими собственниками бизнеса, которые имеют цель отойти от оперативного управления. У некоторых причина в том, что бизнес их так достал, что мало не покажется. Так вот, они хотят передать управление другому человеку, и именно наличием этой цели они объясняют то, что им навыки управления не нужны.

Один очень уважаемый мною собственник бизнеса так и сказал: «Я собственник, а вы меня в руководители вгоняете», — хотя по факту он как бы совмещает несколько должностей: собственник, руководитель (и не обязательно руководитель организации), исполнитель (по-другому —  служба спасения компании, выполняет работу за всех, кто с ней не справился).

И не факт, что большую часть его рабочего дня занимают функции собственника, часто, как раз большую часть времени он работает «тушителем пожаров», поэтому, обычно, очень занят, сильно загружен и устал так, что мало не покажется.

Поэтому сегодня хочу поговорить на эту тему, возможно, еще кому-то это будет полезно...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о компетентности, но не о компетентности персонала, а о компетентности руководителя.

Этот выпуск получился достаточно жесткий, хочу поговорить с вами, что называется, «без купюр».

Кстати, если вы хотите лучше разобраться с самим понятием «компетентность», рекомендую вам прослушать выпуск № 57 «Живая и мертвая компетентность», там я рассмотрела это понятие.

Так вот, существует так называемая шкала компетентности. Она подробно описывается в третьем уровне программы «Второе дыхание руководителя». Сегодня мы посмотрим на два нижних уровня этой шкалы.

Самый нижний уровень компетентности называется «Некомпетентен и не признаёт этого».

Этот уровень – сплошная ловушка, просто минное поле какое-то, особенно в теперешней цивилизации, когда все хотят быть правыми. Если уместно такое выражение – «инстаграмно» правыми, то есть выглядеть правыми и выглядеть компетентными. Казаться. Производить впечатление.

На самом деле на этом уровне значимых результатов у человека нет. Не страшно, если человек признаёт это и готов меняться. Страшно то, что на первом уровне он не считает, что у НЕГО НЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Он абсолютно уверен, что с ним всё в порядке, он компетентен, а причина тому, что в области его ответственности нет результатов, – «эти проклятые ОНИ»: люди, сотрудники, клиенты, обстоятельства, рынок и прочее.

Здесь можно привести много примеров.

Наиболее яркий из них – это руководитель, который считает, что он не получает ожидаемых результатов в своей области потому, что ему попадаются нерадивые, безответственные, некомпетентные, ленивые подчинённые.

Такой руководитель не смотрит на тот факт, что в первую очередь от руководителя зависит, какими будут его подчиненные.

Другие примеры:

– учитель, который говорит, что у него плохие ученики;

– муж, который говорит, что у него плохая жена;

– продавец, который говорит, что объём продаж маленький, потому что покупатели сами не знают, чего хотят, и вообще странно себя ведут...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, как распознать сотрудников, которые вместо того, чтобы облегчать жизнь руководителя и создавать результаты, создают проблемы.

Нет, я сейчас не имею в виду тех, кто «насылает» проверки на бизнес, пишет в трудовые и прочие инспекции или делает что-то подобное.

Я хочу поговорить сегодня о тех, кто, называя себя вашим сотрудником, подрывает ваш авторитет, приводит много оправданий вместо того, чтобы искать решения для рабочих вопросов, своим поведением демотивирует коллег и просто создаёт проблемы на ровном месте.

Рассмотрим основные признаки, по которым можно распознать создателя проблем.

По моим наблюдениям, практически у каждого руководителя есть сотрудник, с которым сложно говорить о несделанной им работе. Некоторые из этих руководителей, зная, что сотрудник не выполнил поставленную ему задачу, даже не спрашивают о ней.

«А зачем? – говорят они. – Всё равно ж понятно уже, что не сделал».

На самом деле смысл этого действования очень простой: не спрашивая сотрудника о выполнении поставленной ему задачи, спуская невыполненную задачу «на тормозах», вы тем самым показываете сотруднику, что задачи можно не выполнять и никаких последствий этого для сотрудника не будет. А ещё сотрудник убеждается в том, что поставленная задача не так уж и важна, раз руководитель о ней забыл.

На самом деле обычно причина того, что руководитель не спрашивает сотрудника о невыполненной задаче, в другом...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о компетентности.

Компетентность – понятие, которое в современном мире очень непонято, размыто, искажено. Поэтому мы посмотрим на него более внимательно, а самое главное, посмотрим на то, как вы можете применить это понятие к повышению ваших результатов.

Давайте начнём с вопросов:

· Чего вы хотите от сотрудников, когда ставите им задачи?

· Чего люди хотят от других людей, когда получают у них услуги?

· Когда вы являетесь клиентом какой-либо компании, то чего вы хотите?

У ответов на эти вопросы есть один общий знаменатель: компетентность. Вы хотите компетентности. Вы хотите получить ожидаемый результат. Вы хотите получить то, что было обещано, или то, что вы видите как результат.

Так?

Кто-то считает, что компетентность – это наличие знаний и опыта; кто-то – что это наличие дипломов, образования, определённого звания. Кто-то считает, что компетентность – это компетенции.

На самом деле с компетентностью всё просто. Компетентность – это наличие результатов.

Чего вы ожидаете от пилота авиалайнера, который взлетает, и вы в этом самолёте? Чего вы ожидаете? Что у него есть диплом, опыт, воинское звание или определённая должность в авиакомпании?

Вряд ли...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о том, за что платить продавцу.

Как-то владелец одной торговой компании рассказывал мне: «Последние 10 лет мы каждые полгода проводим семинары для продавцов “Как работать с возражениями”. Но все эти десять лет с возражениями умею работать только я сам и делаю это каждый день».

И он спросил: «Может, мы мало семинаров проводим?»

Давайте посмотрим на такую вещь, как подготовка продавца.

Есть два этапа в обучении любого специалиста.

Первый этап – обучить его навыкам какой-то профессии. После этого человек может идти в жизнь и применять полученные навыки в любых областях, где эта профессия нужна.

И второй этап – научить тому, как применять эти навыки в какой-то конкретной области, сфере или даже компании.

Например, врач. Он умеет лечить людей. Но когда он попадает в какую-то конкретную клинику, ему нужно быстро обучиться тому, как работать именно здесь. Какая здесь система администрирования, записи на лечение, какие инструменты и какие лекарства доступны, есть ли у врача помощники и прочие важные детали.

Или вот еще хороший пример – водитель. Он умеет водить машины. И когда ему дают машину, которую он не водил, он довольно быстро может ее освоить, зная основы. Так ведь? Обычно это так.

Теперь следующий момент.

Например, к вам пришел водитель, и вы ему готовы платить за работу, но он вдруг говорит: «Вы знаете, я не умею с полицией разговаривать. Вообще не могу. Как только меня остановят, я сразу бросаю машину и убегаю. Вот. А так я хороший водитель!»

Возьмете вы его на работу?..

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы снова поговорим о мотивации и стимулировании.

Если вы ещё не слушали выпуск 53 «Заменит ли стимулирование мотивацию», то послушайте сначала его.

В этом выпуске я расскажу о том, какими действиями руководитель может создавать систему мотивации.

С системой стимулирования у большинства компаний всё хорошо – они разработали бонусы, схемы, подарки и так далее, а вот с системой мотивации не у многих всё хорошо.

Поэтому мы сейчас посмотрим, что вы можете сделать как руководитель, для того чтобы «запустить» сотрудника. Причём я не уверяю, что любой сотрудник у вас запустится после этого. Потому что, вполне возможно, есть сотрудники, которые уже испорчены стимулированием без мотивации. Сотрудники, которые лучше бы уже работали не в вашей компании, а у конкурентов.

Но большинство сотрудников ваших компаний могут стать мотивированными, если вдруг они сейчас пока не такие.

Для этого есть определённые действия, которые делает руководитель. На самом деле всё в компании зависит от руководителя. Сотрудники всегда работают так, как им позволяет работать руководитель. Какие правила игры он устанавливает, по тем правилам он и работает. Иногда просто руководитель сам не очень понимает правила игры, которые устанавливает. Поэтому сотрудники тем более ничего не понимают, и получается большая анархия.

А сейчас о мотивирующих действиях...

Если вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.

Сегодня мы поговорим о двух типах клиентов в любой компании и о том, как обслуживание одних влияет на других и доход компании.

Ни для кого не секрет, что от того, насколько клиент доволен взаимодействием с компанией, зависит, воспользуется ли он снова услугами компании и порекомендует ли обратиться в данную компанию своим друзьям и знакомым. А это, в свою очередь, напрямую скажется на доходе компании.

Как говорится, довольный клиент расскажет о вас максимум трём людям, а недовольный минимум десяти.

Но чтобы получить довольного клиента, в первую очередь надо понимать, что такое качество с точки зрения клиента.

Вот с этого понятия мы сегодня и начнём.

Качество, особенно при оказании услуги, – это степень удовлетворения ожиданий клиента, то есть то, насколько ожидания клиента оправдались.

Давайте посмотрим на это данное внимательно, потому что исходя из него можно понять, как нам избавить себя от определённых проблем, возникающих при оказании услуги.

Вот клиент получает что-то, что вы для него сделали. И смотрит он в первую очередь не на материальные стороны вашего продукта, а на то, насколько это соответствует его мыслям об этом продукте. Неправильно будет сказать, что клиент вообще не смотрит на материальную сторону. Он видит и воспринимает именно физические качества предмета. Но оценивает он их исходя из своих представлений о хорошем или плохом.

Очень важно понимать, что мнение клиента о том, каким должен быть результат, и ваше мнение об этом могут быть и очень часто бывают разными. Именно поэтому и важно понять, чего клиент ожидает.

Есть один момент, который, если на него не обратить должного внимания, может привести к значительным потерям денег и к расстройствам. Это понимание того, что услуга всегда состоит из двух частей: 1) того, что делается; 2) того, как это делается...

Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту [email protected].

Наш сайт: https://know-how5.ru.