By 最高の組織づくり〜ベンチャーCxOの葛藤〜
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最高の組織づくり～ベンチャーCxOの葛藤～は、急成長する組織を上手に拡大していくための実践的なアプローチを深めていくPodcast番組です。隔週水曜日に配信中！
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ハイキュー!!を語りたい/『健太やります！』の思い出/ハイキュー!!のあらすじ/山口と竹田さんの意外な共通点/バレー部時代の思い出/個を活かすための組織のコンセプトの重要性/ 下剋上を起こす組織の3要素（戦略性・個人の能力・マインドセット）/群像劇の面白さと『健太やります！』の裏切り
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番組パーソナリティ
竹田正信
株式会社マネーフォワード 取締役執行役員 マネーフォワードビジネスカンパニーCOO/株式会社クラビス 取締役CFO
2001年インターネット広告代理店にて企画営業職に従事。2003年株式会社マクロミルに入社し、2008年取締役就任。同社の経営企画部門を主に管掌し、事業戦略、人事戦略、企業統合、新規事業開発を主導。2012年株式会社イオレに転じ、取締役経営企画室長に従事。2016年株式会社クラビス取締役・CFOを経て、2017年より現職。
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note▶ https://note.com/masa8706/
原申
株式会社MIMIGURI 執行役員COO
2005年マクロミル入社。 営業から営業企画、営業部長、人事責任者、PMI、管理本部長、新規事業開発室長など複数の部門を統括。 2014年よりグループ執行役員、ニューロマーケティングのCentan代表取締役副社長に就任。 2019年9月に退任し、製造業の受発注プラットフォームを展開するスタートアップCADDiにジョイン。ビジネスオペレーションリード、営業企画の立ち上げ等を経て、2021年よりHead of HR。その後2年弱で約80名の組織を650名規模まで拡大させ事業のブリッツスケーリングを実現。2023年4月より現職。
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［本日のお題］
経営チームにおける以下の課題をどう解決する？
①多義性の問題：経営チームで「外部・内部環境の前提解釈」を揃えるには？
◇
（前回の続き）数十の事業を展開するマネーフォワードは“複雑性”とどう向き合っているのか？/短期目線の事業と長期目線の事業の“距離感”の設計/”余剰（Slack）”を持ち続けるバランス感覚/経営合宿における場づくりとファシリテーション/場を見立て、合理性と共感性を繋げるスキルを探究する
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関連コンテンツ
事業多角化を支える経営人材を育てるには？ マネーフォワードはいかにマネジメントの認識を変えたのか
https://www.cultibase.jp/articles/mf-management-shift
「機会」を活かして成長につなげる。マネーフォワードの評価制度とデザイン組織改革を追う
https://www.cultibase.jp/articles/mf-evaluation-design
エグゼクティブ・ファシリテーションとは何か？：不確実性と向き合う経営チームのつくり方
https://www.cultibase.jp/videos/9561
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［本日のお題］
経営チームにおける以下の課題をどう解決する？
①多義性の問題：経営チームで「外部・内部環境の前提解釈」を揃えるには？
②複雑性の問題：経営チームで「多様部門が自律駆動×部門連動」を果たすには？
③自発性の問題：経営チームで「情熱や意思に火を焚べ合うチーム」になるには？
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経営を難しくする3つの要素/経営陣メンバーの”前提”が揃わない理由とは/時間軸・守備範囲の違いを多様性として活かす/ファクトで捉え、共有することの重要性/ファクトに対する解釈や戦略の多義性にどう対処するか？/戦略を分かち合い、同じ景色を共有するには？/一人ひとりが”変わる必要性”を自覚するために/経営チームが変わるための“最初の一歩”
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事業多角化を支える経営人材を育てるには？ マネーフォワードはいかにマネジメントの認識を変えたのか
https://www.cultibase.jp/articles/mf-management-shift
「機会」を活かして成長につなげる。マネーフォワードの評価制度とデザイン組織改革を追う
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エグゼクティブ・ファシリテーションとは何か？：不確実性と向き合う経営チームのつくり方
https://www.cultibase.jp/videos/9561
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周りでサクセッションされる方が増えている話/（#12 の続き）”強さ”を重視する組織文化に息苦しさはあった？/”叩き上げ”文化のマクロミルと”精鋭”重視のキャディ/4割バッターだけでカルチャーの形成と組織拡大の両立は可能か？/精鋭だけが集うと心理的な硬直が起きやすい？/強さを軸に「多様さ」を広げるには？/仲良し集団をつくることが”最高の組織づくり”ではない
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現代組織におけるマネジメントの役割を捉え直す：マネージャーが向き合う4つの命題が生む矛盾とは？
https://www.cultibase.jp/videos/11028
現代のマネージャーが直面する“4つの矛盾”とは？：「企業中心」から「人中心」に移行するマネジメントの現在地
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多様性がもたらす“弊害”にいかに向き合うか：組織開発によるアプローチ
https://www.cultibase.jp/videos/12757
▼冒頭で触れているリクルートCEO・出木場氏のインタビュー記事はこちら
僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/10497
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「CCM（Creative Cultivation Model）」の解説記事はこちら ▶ https://www.cultibase.jp/articles/14773
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“掛け合い”を褒められる/今日のテーマは「目標設定」/CADDiの目標設定の特色/企業ごとに異なる、目標設定と評価の関係性/目標設定と本人のありたい姿をどう結びつける？/リーダーシップとマネジメントの違い/マネーフォワードのチャレンジ目標/ムーンショット目標を立てる効果と副作用/高い目標に向かい続けるチームをつくるリーダーの役割/よい目標設定の下地をつくる“丁寧なトップダウン”とは？
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どうすれば“目標設定”の解像度を高められる？プロジェクトにおける課題デザイン3つの方法｜CULTIBASE
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Bリーグの話/COOは創業者との距離が近い/マクロミル時代の経営チームでの衝突/会社は誰のもの？/TOPとNo.2の差は平社員とNo.2の差よりも大きい/創業者とともに未来を描く関係性を築くことの大切さ
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"リーダーシップ"を再定義する：対立する集団にどのように向き合うか？
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スタートアップのCEOに求められる2つの役割｜CULTIBASE Radio｜Management #47
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祝・第10回！/ダーツの話/組織の成長に伴う「権限委譲（デリゲーション）」問題/マネーフォワードとCADDiの権限委譲プロセスの違い/任せられる・られないの基準をどう見極める？/権限委譲に伴う責任の負わせ方/権限委譲の原則（プリンシプル）は明文化すべき？/上からの介入の背景とその向き合い方
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マネジメントの「権限移譲」はなぜ失敗するのか｜CULTIBASE Radio｜Management #94
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/11083
若手マネージャーが「部下育成」の壁を乗り越えるには：3つのタイプ別攻略法｜CULTIBASE
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成長は「抜擢」から始まる。サイバーエージェントCHOが語る、若手が育ち続ける環境のつくり方｜CULTIBASE
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エアコンよもやま話/営業の責任者から、人事の責任者に/口ではなく「目と耳と足」を動かすことの大切さ/マネーフォワード創業者・辻さんからのフィードバック/自身の上司・部下のへの認知フレームのルーツを探る
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心理的安全性の誤解と本質｜CULTIBASE
https://www.cultibase.jp/videos/5037
組織開発概論：関係性を耕す“ハレ“と”ケ“のアプローチ｜CULTIBASE
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マネージャーが直面する困難のパターンとは？：マネジメントの熟達を「3つの階層」から考える｜CULTIBASE
https://www.cultibase.jp/articles/9286
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竹田正信
株式会社マネーフォワード 取締役執行役員 マネーフォワードビジネスカンパニーCOO/株式会社クラビス 取締役CFO
2001年インターネット広告代理店にて企画営業職に従事。2003年株式会社マクロミルに入社し、2008年取締役就任。同社の経営企画部門を主に管掌し、事業戦略、人事戦略、企業統合、新規事業開発を主導。2012年株式会社イオレに転じ、取締役経営企画室長に従事。2016年株式会社クラビス取締役・CFOを経て、2017年より現職。
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原申
株式会社MIMIGURI 執行役員COO
2005年マクロミル入社。 営業から営業企画、営業部長、人事責任者、PMI、管理本部長、新規事業開発室長など複数の部門を統括。 2014年よりグループ執行役員、ニューロマーケティングのCentan代表取締役副社長に就任。 2019年9月に退任し、製造業の受発注プラットフォームを展開するスタートアップCADDiにジョイン。ビジネスオペレーションリード、営業企画の立ち上げ等を経て、2021年よりHead of HR。その後2年弱で約80名の組織を650名規模まで拡大させ事業のブリッツスケーリングを実現。2023年4月より現職。
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