9割がもめる社長交代　～二代目社長が成功する極意～

会社を引継ぐ前後の後継者・後継社長は意欲が高く、会社の様々なことを改善しようと試みます。しかし、多くの場合は上手くいきません。
事業承継する企業にとって継続性は重要であり、社長が交代したからと言って、急激な変化は難しいのです。
今回は、後継者・後継社長が引き継ぐ前後の数年において、どのようなかじ取りをすればよいか、そしてその思想の奥にある目指す方向性について、解説しています。
あり方や考え方だけでなく、ヒトモノカネについて、具体的な方法についてもお話ししていますので、お楽しみに。

※（一社）次世代経営協会の定例会へご参加いただけます
　リスナーの皆様は毎月の例会にどなたでも参加できます。次世代経営を目指していきましょう。
　理事長高橋と直接面談可能です。　
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　後継者・後継社長の方
　http://asisst-2daime.com/

▶事業承継コーチング協会
　士業・コンサル・FPの方
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ポイント１　価格の値上げについて
価格を上げることで、一部の顧客が離れていったんは売り上げが下がるものの、価格を上げ続けることで、どこかで下げ止まる。そして、大切な顧客だけ残り、高利益率構造になった。
重要なことは「お客様に申し訳ない」と思うことではなく、「うちで入れる理由」を本気で探して、顧客満足を上げることである。

ポイント２　歴史・文化・哲学を学ぶことが、最も大切な世の中になる
30年を超えて投資するのは日本だけであり、その決断ができるのが日本人である。現在の社会は短期的な正解を求めることだけを考え、結局は何も残していけない。
「自分がいるのは、先人のおかげ」と学び、大義や志を自分で感じて、進めていこう。

ポイント3　わからないけど、やってやる。思い切って霧の向こうに飛び込むこと
失うことが怖いが、何を失うのか、考えてみると、意外に大胆に行動できる。だから、自分にできそうにないことを言うことで、相手は興味を持ち、さらに大きなことができる。

戦国魂（鈴木社長の会社）
https://sengokudama.com/

事業の立て直しを通じて辿り着いた経営者としての死生観や、現在注力している非営利プロジェクトを通じて描く「日本の未来」について語られています。

＜経営者の真の幸せとは＞
自社の利益や老後の安泰といったテンプレート的な目標ではなく、「100年後の日本の未来をどう創るか」を考え、次世代にバトンを渡せる世界を創ることこそが、経営者の真の喜びであると語っています。

＜江戸城天守再建プロジェクト＞
利益を一切求めない純粋な「日本の世界観創り」として、高齢の有志たちから一般社団法人の代表を引き継ぎました。
現在は無給でありながら、週の大半をこのプロジェクトに注ぎ込んでいます。

＜大義が人を惹きつける＞
「江戸城を建てる」という損得勘定を超えた大きなビジョンを掲げることで、一流企業の経営者や優秀な人材が共感し、無償で協力に集まってくるという現象が起きています。

＜リーダーに必要な決断力＞
先が見えない中でメリット・デメリットを計って立ち止まるのではなく、「未来を自分で決めて飛び込む力」がリーダーには必要であると強調しています。

戦国魂（鈴木社長の会社）
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鈴木社長がご自身の起業した会社とは別に、実家のガソリンスタンド事業を急遽引き継ぐことになった経緯と、絶望的な状況からの型破りな再建ストーリーが語られています。

＜予期せぬ事業承継＞
24歳でIT企業を立ち上げて独立していた鈴木氏ですが、創業者の祖父の急死に伴い、実家の鈴木商事（ガソリンスタンド・自動車整備工場）を突然継ぐ事態に直面しました。

＜過酷なスタート地点＞
就任当時の会社は年間5000万円の赤字、累積債務9億円という倒産寸前の状態でした。 
しかし、連帯保証人となっている親族や、現場で働く従業員を守るために引き受ける決断を下します。

＜常識を覆す価格改定＞
赤字解消のため、あえて周辺相場よりかなり高いガソリン価格を設定しました。
安さではなく、独自の付加価値（ドリーム洗車やカフェのような居心地の良さ）を提供する路線へシフトし、利益率を大幅に改善させました。

＜ドラスティックな組織改革＞
会社に悪影響を与えていた上の世代の親族を退陣させました。
一方で現場の従業員とは1対1で面談を行い、厳しい現状を伝えた上で再建への協力を約束させ、組織の立て直しを図りました。

＜月1回だけのトップマネジメント＞
鈴木社長自身の主軸である歴史プロデュース事業（戦国魂）にリソースを割くため、ガソリンスタンド事業の経営へのコミットは「月に1回の会議のみ」と宣言し、現場の自主性と組織力を高める運営を実現しています。

戦国魂（鈴木社長の会社）
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事業承継を成功させるためには後継者後継社長だけでは難しい場合があります。彼らを支える専門家が大切で、次世代経営協会ではその専門家を育成しています。

大切なのは事業承継に向けてやるべき準備の内容（課題）とそれらを実行する順番です。この順番が重要です。

それらを正しくサポートできる専門家は後継者後継社長を支える大きな力になります。そして、中小企業の末永い繁栄を支援できます。

具体的には事業承継の７つのテーマがあります。その内容を実行すれば、事業承継で失敗することはありません。そして、それらを実行する順番を知っていることが専門家として重要です。そのテーマと順番を事業承継コーチでは教えています。

ぜひ、士業や専門家の方はお聞きください。

事業承継コーチ
https://www.jsc-kyokai.com/seminar

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1.自社の強みに早期に気づく
後継者が会社に入った時に、どうしても問題点や弱みに目が行きます。そうではなく、強みをわかる・知ることが実は後継社長経営の成功の第一歩です。

2.もし、自分が継がない場合の社内のキャリアプランを用意する
「会社を引継ぐしかない」としか考えないと、どうしても思考が狭くなります。リーダーとして広い視野を持つために複数の選択肢を考えることが重要です。
それを自分の人生にも当てはめてみましょう。

3.コミュニケーション能力の高さ
後継者が最も伸ばすべき能力はコミュニケーション能力です。自社に後から入ってきて、従業員と信頼関係を築くために必須です。
これをサラリーマン時代に身に着けておき、コミュニケーション理論を入社後に学ぶことが大切です。

旭ハウジング株式会社　https://www.asahi-h.co.jp/

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「社長になる気はなかった」加藤氏が、急遽トップに就任してから実践した、組織を一つにするための社内改革へ。

1. 社長就任の経緯：生え抜きへの意識から「鶴の一声」へ
● 意識の変化：当初は「生え抜き社員が継ぐべき」と考えていたが、入社後に「実力があれば血族承継が自然であること」「銀行評価（融資）で圧倒的に有利であること」を知る。
● 突然の指名：入社6年後、役職が「課長」のときに会長の鶴の一声で、一気に代表取締役社長へ就任した。

2. 経営者としての第一歩：「経営数学」の独学
●数字のマスター：会社の独特な数字を読み解くため、「経営数学（財務諸表など）」を猛勉強し、1年でマスターした。感情を排した「客観的な事実（ファクト）」で会社を見る重要性を実感する。

3. 三大組織改革：バラバラの拠点を一つに
全国に点在する7つの営業所の一体感を高めるための施策。
●【改革①】オンライン合同朝礼（理念の浸透）
全14ページの行動指針書を制作し、週3回のオンライン合同朝礼を開始。社員が交代で所感を述べる「参加型」にすることで、遠方にも社長の価値観を浸透させた。

●【改革②】月2回の社内報（相互理解）
「最も大事なのは人」という信念から、外部委託で社内報を月2回発行。社員の生い立ちや趣味を深掘りする特集を組み、遠方の社員同士が親近感を持てるようにした。

●【改革③】2泊3日の社員旅行（関係性の構築）
顔を突き合わせる時間を増やすため、従来の1泊2日から「2泊3日」へ拡大。お互いの意外な一面を知る良い機会になっている。

4. 働き方改革と未来への布石（新卒採用）
● 年間休日を「120日」へ拡大（売上もアップ）
「中小企業こそ、働く環境を整えるべき」と、年間休日を96日から120日（完全週休2日）へ拡大。営業日数が減ったにもかかわらず、モチベーション向上などにより売上が伸びるという嬉しい誤算が起きた。

● 新卒採用の強化
高齢化していた社内を若返らせるため、新卒採用を本格化。ミスマッチを防ぐために、加藤社長自らが就職フェアでマイクを握り、会社の魅力を学生に熱く伝えている。

旭ハウジング株式会社　https://www.asahi-h.co.jp

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加藤吉廣社長が「天職」での経験を武器に、実家である旭ハウジングに入社し、独自の強みを開花させるまでの軌跡。

1. 幼少期と家族構成：跡継ぎ意識のない環境
末っ子ということもあり、父（創業者）から「会社を継げ」と言われたことは一度もなかった。楽しそうに働く父の姿を見て育つ。食卓で聞いた「住宅営業は、迷うお客様の背中をそっと押してあげる仕事だ」という言葉が原点となる。

2. 修業時代：パナホームでの「スピード営業」
天職との出会い：住宅販売会社に12年間在籍。奥深い建築の世界に魅了される。営業を経験したのち設計部門へ移動したことで、「自分でCADを操作し、その場で図面と資料を提案する」という、他者に負けない圧倒的なスピード営業を確立した。

3. 入社経緯：家族の危機と、父の現実的な誘い
● 転職の決意
深夜まで働くハードワークと不安定な歩合給から、第二子妊娠時に妻が経済的不安を吐露。「家族を幸せにするため」に転職を決意する。
●  父からの言葉
他社への転職を報告した際、父から予期せぬ誘いを受ける。情ではなく「お前が来たら会社は融資（金）が引ける」という、経営者としての現実的な必要性を説かれ、入社を承諾した。

4. 後継者時代（6年間）の葛藤と改革
入社して見えた、旭ハウジングの「課題」と「驚くべき強み」。
● 【課題】昭和的な社内格差の是正
当時、社内には「建築部が一軍、賃貸部は二軍」という根深い職種差別があった。加藤氏は士気の低下を防ぐため、立場を超えて「二軍という発言を絶対に言わせない」よう周囲の意識を改革した。
● 【強み】紹介が「空から降ってくる」仕組み
社員が19時にはほぼ全員退社できるビジネスモデルに驚く。その秘密は、30年以上の付き合いがある120人以上のオーナー顧客から、毎週のように紹介が自然と舞い込む仕組みにあった。
● 【強み】徹底した「相手目線」の提案
同社の営業は、売上至上主義ではない。「本当にお客様のためになる活用法」を心の底から提案しており、これが深い信頼に繋がっていた。

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中小企業において人材不足は深刻です。
後継者・後継社長は採用に力をいれており、人材の確保に努めているでしょう。
そして、重要なことは採用した人材が会社に長く貢献できる人材に育成することです。

人材育成は永遠の課題です。
今回は中小企業としての人材育成に必要なことと最初にやるべきことを解説します。
業歴の長い企業はこれまでの成功した人材育成方法が企業ごとにあり、それを基本にしつつも、
令和ならではの「やるべきこと」も踏まえて、リーダーとして普遍的な育成方針もお話しします。

ヒトの課題を解決していきたい方やこれから人材育成を考える方はぜひお聞きください。

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ポイント１　４５歳までに事業承継するべしと知って、即行動
　約２年で事業承継するまでの準備と協力者を得たこと

ポイント２　最初の仕事は自分できることを最大限やった
　入社後にできることはないので、自分の経験を最大限に生かした業務改善を続けたこと

ポイント３　リストラを経験したこと
　人員削減という最も厳しい仕事を入社してすぐに経験したこと

ポイント４　事業承継で後継者がやることを整理したこと
　税務（会計）　ガバナンス（自社株など）　経営力アップ　組織
　と事業承継に向けてやることを整理して実行することで社長交代に近づいたこと

株式会社手原産業倉庫
https://www.tehara.co.jp/

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