Podnikání je běh na dlouhou trať, v němž se počáteční nadšení, práce a odvaha postupně mění v systém, delegování a řízení rizik. V pořadu Krotitel ředitelů na platformě FocusOn popisuje Marcel Soural, zakladatel a předseda představenstva developerské skupiny Trigema, jak se z malé stavební firmy založené v roce 1994 stala skupina s více než 300 zaměstnanci. V rozhovoru také vysvětluje, proč firmy bez procesů a kompetenčních matic ztrácejí know-how a jak se připravit na generační obměnu tak, aby podnik přežil svého zakladatele.

Trigema nezačínala jako developerská skupina, ale jako malá stavební firma. „V roce 1994 jsme začali opravami plotů na Břevnově,“ vzpomíná Marcel Soural. Zakázky nebyly jisté a prvotním cílem nebyl růst, ale přežití. Stejný přístup charakterizoval celé rané období. Šlo jim o hledání práce, získávání zakázek a budování reputace.

Zlom přišel s prvním developerským projektem v Radotíně v roce 1995, kdy si firma připravila zakázku sama. Tento krok změnil uvažování o byznysu. „Řekli jsme si, že nejsme jen stavební firma, ale developerská společnost s vlastní stavební firmou,“ popisuje Soural. Právě tento posun otevřel cestu k dalším projektům a pozdějšímu růstu.

Od všech rolí k manažerské struktuře

V počátcích zakladatelé zastávali všechny klíčové role zároveň: od mistra a stavbyvedoucího přes rozpočtáře až po šéfa firmy. „Lítali jsme zleva doprava a zpátky,“ říká Soural. Tento model je u malých firem běžný, ale dlouhodobě neudržitelný.

S růstem firmy přišla nutnost budovat manažerský tým. Zakladatel postupně přechází z operativy k řízení lidí, kteří řídí další lidi. „Když má firma dostatečný manažerský tým, můžete se dostat do role stratéga a vizionáře,“ vysvětluje. Současně však zůstává nutná kontrola systému – podobně jako servis stroje, který je potřeba pravidelně seřizovat.

Delegování, procesy a riziko ztráty know-how

Delegování je podle Sourala jednou z nejtěžších částí růstu firmy. Bez jasně definovaných procesů a kompetencí vzniká chaos. „Nejhorší je, když mají všichni všechno v hlavě,“ upozorňuje. Pokud odejdou klíčoví lidé, firma přichází o zásadní know-how.

Řešením jsou směrnice, procesní popisy a kompetenční matice. Ty umožňují jasně rozdělit odpovědnosti a přenášet rozhodování na manažery. Kompetence však znamená i odpovědnost – a ta je podle Sourala často tím nejtěžším aspektem manažerské role.

Manažeři zevnitř, know-how zvenku

Trigema dlouhodobě staví management především z vlastních lidí. „Náš management vždycky vyrostl zevnitř,“ říká Soural. Výhodou je hluboká znalost procesů, kultury a očekávání firmy. Nevýhodou může být situace, kdy je někdo povýšen nad úroveň, kde byl skutečně silný.

S růstem firmy je však nutné přibírat i manažery zvenčí. Ti přinášejí nové know-how a odlišný pohled na řízení. „Je to mix,“ shrnuje Soural – kombinace interní kontinuity a externí inspirace.

Riziko jako součást podnikání

Trigema je známá odvážnými projekty, které s sebou nesou zvýšené riziko. Podle Sourala je klíčové mít kvalitní informace o trhu a schopnost realisticky počítat. „Musíte vědět, co se může stát za tři, pět nebo deset let,“ říká.

Celý rozhovor, který moderuje Jiří Jemelka z JPF Czech, si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak se konkrétně mění role zakladatele při růstu firmy z desítek na stovky lidí?
2. Proč je delegování bez procesů jedním z největších rizik rychle rostoucích firem?
3. Jaké chyby podnikatelé nejčastěji dělají při plánování generační obměny?
4. Proč může být svěřenský fond stabilnější než klasické vlastnictví firmy?
5. Jak si udržet odvahu a nadšení i po třiceti letech podnikání?