Czy wiesz, że ślepe podążanie za jednym modelem pracy może ograniczać Twój zespół? Nie istnieje jedna najlepsza metoda pracy. Dowiesz się jak łączyć różne podejścia i narzędzia, aby osiągać najlepsze efekty. Poznaj sześć inspiracji spoza agile, takich jak zarządzanie projektami, Lean, czy automatyzacja, które mogą odmienić sposób pracy Twojego zespołu.
Porządny Agile · Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje
Tytuł może brzmieć zaczepnie, ale dobrze oddaje istotę tego, o czym chcemy dzisiaj napisać. Ten materiał będzie o tym, jak czerpać z różnych podejść, łączyć je i dopasowywać do kontekstu, aby osiągać sensowne efekty. Wymieniamy poniżej sześć konkretnych inspiracji, które naszym zdaniem warto rozważyć, a które wykraczają poza klasyczne metody zwinne.
- Zarządzanie Projektami
- Zarządzanie finansami
- Przywództwo
- Koncepcja zarządzania Lean
- Inżynieria oprogramowania
- Zarządzanie zmianą
- Kontrowersje przy stosowaniu różnych koncepcji zarządzania
- The Oath of Non-Allegiance
- Transkrypcja podcastu „Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje”
Zarządzanie Projektami
W zależności od twojego doświadczenia, firmy, w której pracujesz, oraz roli, jaką pełnisz, może cię to albo zaskakiwać, albo wydawać się oczywiste. Zarządzanie projektami często bywa przedstawiane jako przeciwieństwo podejścia zwinnego. Z tego powodu niektórzy na starcie odrzucają wszystko, co wiąże się z tym szerokim obszarem skutecznego zarządzania inicjatywami.
Mamy doświadczenie zarówno w koordynowaniu projektów, jak i w ich zarządzaniu. Sięganie po narzędzia i techniki projektowe jest dla nas czymś naturalnym. Jednak obserwując rynek, widzimy, że wcale nie jest to tak powszechne podejście. Dlatego nieprzypadkowo umieszczamy zarządzanie projektami na pierwszym miejscu tej listy.
Dlaczego zarządzanie projektami przyda się w zwinnej organizacji, zwinnym zespole czy produkcie? Wiele inicjatyw, które są realizowane przez takie zespoły, w praktyce faktycznie jest projektami . Zwłaszcza jeśli spojrzymy na to od strony czystej teorii.
Konkretne praktyki, sposoby myślenia i organizowania przedsięwzięć wynikające z solidnych podstaw zarządzania projektami mogą okazać się wręcz niezbędne. Odrzucanie koncepcji zarządzania projektami może oznaczać niepotrzebne zamykanie się na zestaw narzędzi, które mogłyby być wartościowe. Dlatego warto sięgnąć po inspiracje płynące z tego obszaru.
Wykres Gantta
Jako konkretne narzędzie z zarządzania projektami wybraliśmy wykres Gantta. Bywa odrzucany na zasadzie „to jest ten stary, zły project management, a my przecież teraz pracujemy zwinnie”. Uważamy, że sama metoda może być bardzo pomocna w każdym zespole.
Jak zastosować wykres Gantta w praktyce zwinnego zespołu? Jacek wykorzystywał planowanie inspirowane wykresem Gantta do organizowania pracy na Sprint. Jego zespół starał się dobrze rozrysować kolejność działań, określić, kto będzie się czym zajmował, oszacować czas pracy. Mając przed oczami taki plan mógł zidentyfikować zależności i elementy krytyczne. Dzięki temu zespół wiedział, co musi zostać ukończone wcześniej, aby umożliwić kolejne kroki. Takie podejście bardzo dobrze działało – osiągali Cele Sprintu, mieli dobrą przewidywalność i lepszą kontrolę nad postępem.
Wykres Gantta jako narzędzie jest adekwatny, ale kluczowe jest to, jak go umiejętnie połączyć ze zwinnością. Jedną z praktyk może być zespołowe planowanie pracy. Zauważ, że w powyższej historii o zespole Jacka cały zespół uczestniczył w tym procesie. Razem budowali plan, razem wyceniali, razem układali harmonogram. Wszyscy rozumieli, na czym polega struktura pracy, bo wykres Gantta jest narzędziem intuicyjnym.
Oprócz zastosowania do planowania Sprintu, Wykres Gantta w zwinnych zespołach można też wykorzystać między innymi do:
Zarządzanie finansami
Często zwinne zespoły, zwłaszcza te zbyt mocno zapatrzone w konkretne frameworki, dystansują się od twardego świata finansów. Rozliczenia, budżetowanie, planowanie cash flow – te pojęcia bywają traktowane jako coś obcego, nienależącego do ich rzeczywistości. Dla wielu osób mogą to być terminy niezrozumiałe albo kojarzone z klasycznym, starym stylem zarządzania. Światem osobnych działów i specjalistów, którzy wymagają uzupełnionego szablonu i operują założeniami obcymi w zwinnym świecie.
Widzimy niepokojący trend postrzegania agile’a jako narzędzia do poprawy komfortu zespołu, zamiast sposobu na osiąganie rezultatów biznesowych, również finansowych. Naszym zdaniem odseparowanie świata finansów od świata zwinności jest błędem. Jeśli organizacja rozwija produkty, usługi, czy też realizuje duże inicjatywy, to świadomość finansowa zespołu jest kluczowa.
Na pewnym poziomie organizacyjnym dochodzi zawsze do zainteresowania kosztami, budżetowaniem i sposobem rozliczania pracy. Jeśli każda rozmowa o finansach będzie wywoływać dystans, to bardzo łatwo zbudować wizerunek zespołu, który nie rozumie realiów biznesowych. A przecież zespół nie działa w próżni – każda inicjatywa kosztuje, a firma inwestuje po to, żeby zarobić.
Koszt Sprintu
Konkretna praktyka, którą proponujemy, to monitorowanie i kontroling kosztów per Sprint. Sprowadza się to do dosyć prostego pytania: ile kosztuje firmę jeden Sprint danego zespołu? Nie chodzi o to, by porównywać zespoły między sobą, bo już sam różny skład osobowy sprawia, że koszty będą inne. Chodzi raczej o uświadomienie tego zespołowi i osobom zarządzającym procesem. Daje to szansę na podejmowanie lepszych decyzji menedżerskich dotyczących kosztów pracy i wartości, jaką dany zespół generuje.
To podejście składa się z dwóch kluczowych elementów:
Dla zespołu może to być nowa perspektywa, ale dla zarządzania całą firmą ma to ogromne znaczenie. Jest to ważne zarówno w kontekście efektywności pracy, jak i strategicznego podejmowania decyzji. Pamiętamy bardzo żywą reakcję zespołu, kiedy dowiedzieli się, że koszt jednego Sprintu wynosi kilkadziesiąt tysięcy złotych. Padł wtedy komentarz: „A my w tym Sprincie dowozimy tylko jakiś prosty checkbox na interfejsie użytkownika”. To był moment przełomowy – pojawiło się u nich poczucie, że każda zmiana, nawet najmniejsza, ma swój realny koszt.
Ta świadomość skłoniła zespół do głębszej refleksji: czy na pewno wszystkie zaplanowane rzeczy są konieczne? Czy na pewno muszą być realizowane w tak szerokim zakresie? Zaczęli postrzegać swoją pracę nie tylko jako wykonywanie kolejnych zadań, ale jako inwestycję. Ostatecznie, żeby organizacja mogła działać, zapewniać wynagrodzenia, benefity i – w bardziej humorystycznym tonie – owocowe czwartki, firma musi generować przychody.
Przywództwo
Jest wiele teorii zarządzania, które podkreślają, że w zależności od sytuacji i kontekstu należy stosować różne podejścia. Niewłaściwe zrozumienie koncepcji samorganizacji i samozarządzania może osłabić pozycję lidera. Może to prowadzić do sytuacji, w których oczekiwane i potrzebne są zdecydowane reakcje, a w rzeczywistości ich nie ma.
Zwinne metody często zakładają, że ma się do czynienia z doświadczonym, zaangażowanym i zmotywowanym zespołem. Taki zespół sprawnie podejmuje decyzje, a jeśli pojawi się konieczność korekty – szybko ją wdraża. To są wartościowe postawy w wielu sytuacjach, jednak nie zawsze będą najlepszym wyborem.
Co o roli przywództwa wspominają konkretne modele zarządzania?
Obie koncepcje wskazują na to, że domyślne podejście zwinne, oparte na zespołowej współodpowiedzialności, nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Dobór odpowiedniego stylu zarządzania powinien zależeć od kontekstu i poziomu dojrzałości zespołu.
Zachęcamy, by nie wykluczać wyraźnego i mocnego przywództwa w przypadkach, które tego wymagają.
Koncepcja zarządzania Lean
Kolejną inspiracją, którą uważamy za wartą rozważenia, jest koncepcja zarządzania Lean. Lean Management, znany z fabryk i optymalizacji procesów w firmach, składa się z wielu konkretnych praktyk oraz całej filozofii. W pewnym stopniu oddaje ją polskie tłumaczenie (choć niezbyt przez nas lubiane) – szczupłe zarządzanie.
Jest to podejście ukierunkowane na szukanie okazji do optymalizacji procesów, obniżania kosztów oraz maksymalizowania wartości dodanej. Wartości zarówno z perspektywy klienta końcowego, jak i klienta procesu czy wartości uzyskanej z danej inicjatywy.
Jak Lean łączy się ze Scrumem?
Kilkanaście lat temu mieliśmy okazję uczestniczyć w szkoleniu prowadzonym przez Jeffa Sutherlanda, jednego ze współtwórców Scruma. W nazwie szkolenia oczywiście pojawiało się odniesienie do Scruma, ale zaskoczyło nas, to jak wiele miejsca prowadzący poświęcił Leanowi.
Całe duże bloki i ćwiczenia dotyczyły m.in. identyfikowania marnotrawstwa, sposobów mierzenia procesów i eliminowania zbędnych działań. Było to dla nas niemałym zaskoczeniem, ponieważ spodziewaliśmy się bardziej „scrumowej” treści. Tymczasem okazało się, że zostaliśmy nakarmieni solidną porcją konkretnych narzędzi Lean, które można wykorzystać w pracy z zespołami.
Raport A3
Jedną z praktyk, którą szczególnie rekomendujemy w kontekście Leana, jest raport A3. To klasyczna leanowa koncepcja wspierająca usprawnianie procesów poprzez ustrukturyzowane podejście do problemów. Można go potraktować jak schemat czy szablon, ale jego istotą nie jest samo wypełnianie kartki A3. Ważne jest przemyślenie kluczowych aspektów sytuacji:
Uczestniczyliśmy również w klasycznym szkoleniu Lean kilka lat temu. Było to jedno z najbardziej wartościowych wydarzeń tamtego roku. Pełne było praktycznych wskazówek, a jednocześnie relatywnie tanie w porównaniu do typowych szkoleń agile’owych czy menedżerskich.
Mieliśmy też okazję odwiedzić firmę, która działała w pełni zgodnie z Leanem. W każdym miejscu, gdzie pracował zespół, znajdowały się specjalne przegródki z wypełnionymi raportami A3 dotyczącymi usprawnień – tych już wdrożonych lub będących w trakcie realizacji. To świetna praktyka, którą warto przeszczepić do zespołów wytwórczych. Uczy ustrukturyzowanego podejścia do problemów, analizowania ich przyczyn i wdrażania eksperymentalnych usprawnień w duchu Kaizen.
W szczególności rekomendujemy tę praktykę, jeśli czujesz, że twoje zespoły dużo czasu spędzają rozmowach o na usprawnieniach, ale masz poczucie, że nie przynosi to namacalnych efektów..
Inżynieria oprogramowania
Zwinność w realiach wielu firm nieodłącznie łączy się z procesem wytwarzania oprogramowania.
Inżynieria oprogramowania to szeroka dziedzina, obejmująca wiele wątków – od zebrania wymagań, przez projektowanie, implementację, testowanie, aż po wdrożenie. Mamy jednak poczucie, że często traktuje się ją jako coś przestarzałego. Niektórzy uważają że teorie te były adekwatne dawno temu i nie warto do tego wracać. A zdecydowanie nie powinno tak być.
Wszechobecna automatyzacja
Jedną z kluczowych inspiracji, które można wynieść z inżynierii oprogramowania, jest wszechobecna automatyzacja. Niezależnie od etapu procesu, warto dbać o to, by jak najwięcej rzeczy było zautomatyzowanych. Zarówno w programowaniu, sprawdzaniu jakości, wdrażaniu, czy monitorowaniu działania systemu i infrastruktury. Są to po prostu dobre praktyki inżynierskie, a jednak często automatyzacja jest pomijana. Zamiast tego w wielu organizacjach wciąż widzimy procesy, które mogłyby być usprawnione, a mimo to są wykonywane ręcznie.
Jeśli brak Ci technicznego backgroundu, to gorąco zachęcamy do rozwijania choćby podstawowej wiedzy o nowoczesnej, zdrowo rozumianej inżynierii oprogramowania. Rekomendujemy przykładowo lekturę książki „Pragmatyczny programista”. Zawarte w niej metody i techniki to przede wszystkim zdroworozsądkowe, pragmatyczne podejście do wykorzystania zwinności w procesie wytwarzania oprogramowania.
Zarządzanie zmianą
Wiele zespołów zwinnych nieodłącznie wiąże się ze zmianą. Same się zmieniają, zmieniają swoją firmę, rynek, a także produkt, nad którym pracują. Jednak obserwujemy, że zespoły nie korzystają z gotowych narzędzi, koncepcji i strategii związanych z zarządzaniem zmianą. Mimo że świat od lat mierzy się z tym wyzwaniem i zdążył już wypracować skuteczne rozwiązania. Zamiast tego zespoły często próbują metodą prób i błędów odkryć rzeczywistość na nowo, co nie zawsze prowadzi do najlepszych efektów.
Temat zarządzania zmianą może być szczególnie istotny, jeśli faktycznie wykorzystujesz podejście zwinne w swojej organizacji. Częścią tego podejścia jest poszukiwanie lepszych rozwiązań, ale żeby te pomysły – niezależnie od tego, czy pochodzą od ciebie, czy od twoich zespołów – miały realną szansę na wdrożenie.
Zarządzanie zmianą jest nam bardzo bliskie, ponieważ często wspieramy firmy w przechodzeniu przez proces zmiany.
ADKAR
Konkretnym narzędziem, które rekomendujemy i stosujemy jest model zarządzania zmianą ADKAR.
ADKAR pochodzi od angielskich słów: Awareness, Desire, Knowledge, Ability i Reinforcement. Nie będziemy szczegółowo rozwijać jego założeń, ale warto podkreślić, że jest to model koncentrujący się na zmianie na poziomie indywidualnym. Zakłada on, że każda osoba musi:
Choć model ADKAR koncentruje się na pojedynczej osobie, widzimy jego skuteczność również na poziomie zespołów, działów, a nawet całych organizacji.
Jak ADKAR przekłada się na zwinny zespół? Wyobraź sobie, że odkrywasz problem z niską przewidywalnością pracy zespołu.
Warto najpierw zbudować świadomość wśród członków zespołu, że to faktycznie jest problem. Pokazać jakie są realne konsekwencje i że nie można tego ignorować.
Następnie należy popracować z poszczególnymi osobami, upewniając się, że są na pokładzie, rozumieją sytuację i chcą zmian.
Kolejny etap to dostarczenie wiedzy. Jeśli chcesz poprawić przewidywalność w zespole, być może jego członkowie muszą nauczyć się lepszego planowania zespołowego. Muszą umieć wprowadzić miary i narzędzia wspierające przewidywalność.
Następnie daj wsparcie zespołowi, aby mógł wykorzystać powyższe rzeczy w praktyce. Wysłanie na szkolenie czy podesłanie artykułu może nie wystarczyć, jeśli nie dasz przestrzeni na wdrożenie tej wiedzy w codziennej pracy.
Na koniec pojawia się wzmocnienie. Ważne, aby liderzy podkreślali pozytywne efekty zmiany, pokazywali różnicę między stanem sprzed i po wdrożeniu nowego podejścia. Dzięki temu ludzie zobaczą, że włożony wysiłek przyniósł realne korzyści i że warto podejmować kolejne kroki w kierunku usprawnień.
Kontrowersje przy stosowaniu różnych koncepcji zarządzania
Przedstawiliśmy sześć koncepcji, które według naszych doświadczeń nie zawsze są wykorzystywane i uwzględniane w organizacjach inspirujących się podejściem zwinnym.
Łatwo jest zanegować te podejścia, wpaść w myślenie stereotypami lub stosować uproszczoną krytykę, odrzucając wszystko, o czym wspomnieliśmy.
Celowo pobawiliśmy się stereotypami i ogólnikami, ale w każdym z tych stwierdzeń jest ziarno prawdy. My jednak chcemy tym artykułem zachęcić do inspirowania się i przełamywania schematów, zamiast odrzucania tych koncepcji.
Przyszłość leży w podejściu pragmatycznym – zamiast szufladkowania warto skupić się na tym, co przynosi dobre rezultaty. Kluczowe jest czerpanie z różnych źródeł, które faktycznie wnoszą wartość i mogą wspierać naszą organizację w osiąganiu lepszych efektów. Warto jednak zachować ostrożność przy mieszaniem konceptów. Niektóre praktyki dobrze się ze sobą łączą, inne mają wspólne punkty, które wzajemnie się wspierają, ale nie wszystko warto łączyć na siłę i bezrefleksyjnie. Zachęcamy do czerpania z różnych podejść, ale z rozwagą. Ważne, żeby nie łączyć elementów, które wzajemnie się znoszą lub osłabiają swoje zalety.
Zdecydowanie warto też dać sobie czas na sprawdzenie rezultatów. Testowanie koncepcji zarządzania to wartościowa droga, ale trzeba podejść do tego z rozsądkiem. Warto mieć punkt odniesienia, który pozwoli ocenić, czy faktycznie dana metoda przynosi korzyści. Spróbuj podejść do tego rzetelnie – przygotuj się, poczytaj, skonsultuj się z kimś, kto ma już w tym doświadczenie. Dzięki temu unikniesz sytuacji, w której niewłaściwe wdrożenie sprawi, że nie zobaczysz realnych rezultatów.
Daj sobie również minimalny czas na obserwację efektów. Jedno nieudane spotkanie planistyczne nie oznacza jeszcze, że planowanie jest bez sensu. Może to być jedynie sygnał, że warto w nie zainwestować więcej czasu, doradztwa lub wsparcia od osób, które mogą pomóc zrobić to lepiej.
The Oath of Non-Allegiance
Ten artykuł kończymy inspiracją od Alistaira Cockburna, który jest niezmiennie naszym guru w obszarze zaawansowanego stosowania zwinnych metod. Alistair propaguje coś, o czym wspominaliśmy już wcześniej – koncepcję The Oath of Non-Allegiance. Nie ma bezpośredniego polskiego tłumaczenia, ale można to określić jako przysięgę niewierności. W dużym uproszczeniu oznacza ona zobowiązanie do nieodrzucania żadnej idei tylko dlatego, że pochodzi z konkretnego źródła. Niezależnie od tego, z jakiej szkoły czy nurtu pochodzi dana koncepcja, warto szukać tych, które najlepiej pasują do naszej sytuacji.
Mówiąc prościej – nie ma znaczenia, skąd pochodzi dane narzędzie czy podejście. Jeśli działa i przynosi wartość, warto je rozważyć. Trzeba wyciągnąć własne wnioski, zamiast szufladkować je jako „zwinne” lub „niezwinne” i automatycznie odrzucać. To przede wszystkim zachęta do podchodzenia do różnych koncepcji zarówno z ciekawością, jak i ostrożnością. Może się zdarzyć, że eksperci będą mieć bardzo wyraziste zdanie na dany temat i wręcz dyskredytować inne podejścia. W takich sytuacjach zachęcamy, aby wysłuchać różnych opinii. Przemyśleć je, a na koniec samodzielnie zdecydować, czy świat faktycznie jest tak czarno-biały, jak bywa przedstawiany.
Transkrypcja podcastu „Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje”
Kuba: Tematem dzisiejszego odcinka jest – Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje. Temat jest taki zaczepny i oddaje istotę tego, co chcemy przekazać. Natomiast inspiracją do niego między innymi była pewna rozmowa, którą niedawno przeprowadziłem w firmie, którą wspieram jako doradca. Rozmawialiśmy o temacie metod pracy.
W rozmowie uczestniczył jeden z dyrektorów, który do tej pory miał mniej do czynienia z moim wsparciem. No i porozmawialiśmy sobie na temat tego, jakie inicjatywy są realizowane, jaka jest ich charakterystyka, no i zgodnie z prawdą skwitowałem dosyć szybko, że w zasadzie akurat to, czym ta sfera się zajmuje, a był to temat styku bezpieczeństwa, infrastruktury i takich dosyć klasycznych projektów, no to ta sfera akurat na zwinne podejście niekoniecznie się nadaje. I nie ma co tutaj na siłę próbować ładować to w Sprinty, ładować tutaj jakieś ścisłe i konkretne nazwane metody zwinne. Coś, co mnie zaskoczyło, to taka bardzo szczera reakcja tego dyrektora, który stwierdził, że pierwszy raz w życiu widzi konsultanta agile, który proponuje zastosowanie klasycznych metod zarządzania, a nie, jak to ujął, pchanie wszędzie zwinności. Dla mnie to nie jest zaskoczenie, bo tutaj już zdążyliśmy dawno ustalić, że zwinność to nie jest złota recepta na wszystko, ale to była dobra inspiracja do tego, żeby poopowiadać trochę o tym, gdzie są dobre inspiracje związane z metodami pracy, metodami zarządzania.
Jacek: I nie chcemy mówić tylko o tym, jak decydować, które inicjatywy, jakim trybem realizować. Chcielibyśmy zainspirować Cię do tego, by w ogóle nie szufladkować się na metody czy na frameworki. Jedne traktować zawsze właściwe, a inne zasady odrzucać. Więc dzisiaj generalnie będziemy mówić o tym, jak czerpać z wielu różnych miejsc po to, żeby osiągać sensowne efekty.
Kuba: Spis treści nagrania jest dosyć prosty. Wymienimy konkretnych sześć inspiracji, które uważamy za zasadne, a które wybiegają poza sferę ścisłych metod zwinnych. Potem odniesiemy się trochę do kontrowersji, jakie się z tym wiążą. I na koniec parę słów przestrogi.
Jacek: Dobrze. Sześć inspiracji spoza zwinności, które warto znać i które warto umieć stosować.
Kuba: Do każdego nurtu, który wymienimy, nurtu zarządzania, podamy po jednej wybranej przez nas praktyce. Wybieraliśmy takie praktyki, takie konkretne narzędzia związane z danym nurtem, które czujemy, że sami albo najczęściej stosujemy, albo mamy jakiś konkretny przykład. Natomiast od razu zastrzeżenie do każdego z tych nurtów bez problemu, moglibyśmy ciągnąć kolejne przykłady. Więc tutaj dajmy sobie wyrozumiałość na to, że odcinek nie mógł być zbyt długi. I jeśli jest taka potrzeba, możemy zanurkować głębiej lub też poszerzyć w jakiś sposób to, co czujemy, że jest wartościowe pod każdym nurtem. Ale przechodząc do konkretów, jaki pierwszy nurt spoza typowego agile’a widzimy jako wartościową inspirację?
Jacek: Pierwszy taki nurt to będzie zarządzanie projektami. I to w zależności od tego, jakie masz doświadczenie, w jakiej firmie jesteś, w jakiej roli funkcjonujesz, no to może Cię albo bardzo zaskakiwać, albo wręcz przeciwnie. Zarządzanie projektami bardzo często pokazywane jest jako pewna taka kontra do podejścia zwinnego. Stąd są osoby, które potrafią tak bardzo na dzień dobry negować wszystko to, co płynie z bardzo szerokiego obszaru związanego z tym, jak sensownie tymi projektami zarządzać. Oboje z Kubą mamy w swoim doświadczeniu bycie w roli czy osoby, która koordynuje projekty, czy osoby, która zarządza projektami. Więc sięganie do wachlarza wynikającego z tej metody było dla nas dosyć naturalne. Jednak obserwując to, co się dzieje na rynku, okazuje się, że wcale nie jest to takie popularne. Stąd nieprzypadkowo umieszczamy właśnie zarządzanie projektem na pierwszym miejscu.
Kuba: I dlaczego zarządzanie projektami przyda się w zwinnej organizacji zwinnym zespole czy zwinnym produkcie? Dlatego, że najczęściej wiele inicjatyw, które są realizowanych przez takie zespoły, faktycznie projektem jest. Zwłaszcza od strony czystej teorii. Więc tutaj wiele konkretnych praktyk, sposobów myślenia, sposobów organizowania przedsięwzięcia wynikających z takiej bardzo dobrej filozoficznej podstawy związanej z zarządzaniem projektami jest po prostu potrzebna. Może być wartościowa i wręcz właśnie to, co jest tutaj late motivem naszego odcinka odrzucanie tych koncepcji zarządzania projektami może być po prostu zamknięciem sobie bezsensownie pewnego zestawu narzędzi, które może być przydatne. No i tutaj, żeby być konkretnym, jakie narzędzie z nurtu zarządzania projektami byśmy proponowali jako jedna przykładowa, ale bardzo konkretna inspiracja?
Jacek: Tak, no to tutaj wybraliśmy wykres Gantta, który bardzo często jest odrzucany. Na zasadzie, że to jest właśnie ten stary zły project management, a my przecież teraz pracujemy zwinnie. Natomiast uważam, że sama metoda może być pomocna. Przykład użycia wykresu Gantta w praktyce. Mogę opowiedzieć historię z jednego z moich pierwszych zespołów zwinnych, w których pracowałem. Wykorzystywaliśmy planowanie przy użyciu tego wykresu, czyli mocno inspirując się tym wykresem, gdy planowaliśmy sobie pracę na konkretny Sprint. Staraliśmy się dosyć dobrze sobie rozrysować w pewnej określonej kolejności, jak będzie wyglądał nasz plan, kto będzie się czym zajmować. Próbowaliśmy też ustalić, ile praca zajmie. Jakie są zależności, które elementy są krytyczne, co musi zostać zrobione wcześniej, po to, żeby uruchomić jakieś tam dalsze możliwości. I to generalnie bardzo dobrze nam działało. Byliśmy w stanie osiągać Cele Sprintu, w tym wszystkim mieliśmy całkiem sensowną przewidywalność. Natomiast bardzo dobrze pamiętam reakcję jednego ze Scrum Masterów, które kiedyś w ramach, o ile dobrze pamiętam, była taka wymiana firmowa na zasadzie, firma X przyszła do naszej firmy i ludzie z tej firmy po prostu mieli możliwość poobserwowania, jak pracujemy. No i ten Scrum Master był taki cały nabuzowany, ale jak wy tu pracujecie, używacie Scruma, a wy planujecie przy użyciu Gantta, nie można, to jest Waterfall, to jest project management. Pamiętam, że już z Kubą się trochę z tego pośmialiśmy na zasadzie, jeżeli coś jest dobre i działa, no to dlaczego by tego nie używać?
Kuba: Ode mnie komentarz do tego, bo faktycznie trochę się z tego pośmialiśmy, a trochę nam dało to do myślenia. No i teraz nieprzypadkowo Jacek w swojej opowieści używał liczby mnogiej, bo wykres Gantta jako narzędzie tak, natomiast ten akcent, jak to połączyć ze zwinnością, no to zespołowo planować pracę. Czyli tutaj jak Słuchaczu Słuchaczko cofniesz się do słów Jacka, no to razem budowali, razem planowali, razem wyceniali, razem układali. Cały zespół rozumie, akurat wykres Gantta jest narzędziem dosyć intuicyjnym, dosyć łatwym do złapania. Często nawet ludzie mogą nawet nie wiedzieć, że to się tak nazywa, a umieć to dobrze rozłożyć na jakiejś wizualizacji czy w jakimś narzędziu elektronicznym? No i zastosować to po prostu całym zespołem sprawnie, wzajemnie się gdzieś tutaj pobawić w to planowanie, harmonogramowanie czy układanie. Ja sobie użył przykładu Sprintu, myślę, że to się rozszerza. To może być też planowanie wdrożenia, planowanie releasu, planowanie jakiejś skomplikowanej migracji, czy na przykład planowanie pracy między kilkoma zespołami, że tak lekko nawiążę do poprzedniego naszego nagrania, gdzie na przykład trzeba zsynchronizować pracę, na przykład marketingu, sprzedaży, jakieś zmiany w zasadach obsługi i jednocześnie sprawy związane z wdrożeniem technologicznym. Więc tutaj to budowanie wykresu wspólnie razem może być fajnym sposobem na połączenie klasycznego zarządzania projektami zwinnym zespołem.
Kuba: Kolejny nurt zarządzania, przechodzimy już do drugiego punktu, to zarządzanie finansami. Często zwinne zespoły, takie za mocno zapatrzone w konkretne frameworki dystansują się mocno od takiego twardego świata finansów. Rozliczenia, budżetowania, zaplanowania, cash flow i wszystkich tych słów, które być może nawet po prostu niektórym w ogóle nie są znane albo są kojarzone raczej z tą sferą taką klasycznego starego managementu, może osobnych działów, może osobnych specjalistów, którzy żądają jakiejś templatki, zakładają jakieś założenia, które są w świecie zwinnym dosyć obce. Mocno chcemy to zanegować, zwłaszcza osoby, które jednak wejdą w ten nurt takiego zarządzania średniego i wyższego stopnia, już nie mogą od tego uciekać. No i jesteśmy zaniepokojeni takim trendem widzenia agile’a jako sposobu na to, żeby było lepiej w zespole, a niekoniecznie na to, żeby był lepszy, na przykład rezultat finansowy.
Jacek: To, co Kuba mówisz, to jest dokładnie to, co może być takim dławikiem, jeżeli masz poczucie, że zwinność w Twojej organizacji nie kwitnie tak, jak powinna. Być może te działania są zbyt oderwane od rzeczywistości, która tak jak Kuba wspomniał, od pewnego momentu w strukturze będzie spore zainteresowanie dotyczące tego, jakie są koszty, jak to zabudżetować, w jaki sposób cała ta praca jest rozliczana. Jeżeli będziemy reagować, jak pies do jeża, na każde zapytanie, czy sformułowanie związane z finansami, to bardzo łatwo możemy się wypozycjonować takim działaniem, że nie do końca rozumiemy realia biznesowe, bo tak naprawdę nie działamy w próżni, wszystko kosztuje, a firma robi pewne rzeczy i inwestuje po to, żeby zarobić. Zamykanie oczu na tę rzeczywistość, myślę, że tak naprawdę może po prostu być sporym błędem.
Kuba: No i można te oczy zamykać albo można dbać o to, żeby osoby w naszej strukturze na te kwestie oczy otwierały. Konkretna praktyka, którą proponujemy, to monitorowanie i kontroling kosztów per Sprint. To się zamienia na dosyć proste pytanie, ile kosztuje firmę sprint danego zespołu? Nie po to, żeby zespoły do siebie porównywać, bo wystarczy, że mają różny skład osobowy, już te koszty będą inne, ale żeby czy to samemu zespołowi uświadomić, czy osobom zarządzającym procesem to pokazać, czy żeby też wyciągać się większe decyzje managerskie na temat tego, jaki jest koszt pracy, ile kosztuje Sprint zespołu wytwórczego i też, żeby to może zaraz szybko zestawić obok siebie z wartością uzyskaną czy wartością dodaną, który ten zespół generuje? To często w praktyce oznacza co najmniej dwa kawałki ćwiczenia. Jeden to uświadomienie sobie, jakie są w ogóle czynniki kosztów. To nie będą tylko koszty osobowe, ale też różnego rodzaju dodatkowe koszty, ale też może nić porozumienia ze stroną właśnie jakiegoś innego być może pionu w firmie, właśnie jakiegoś departamentu finansów czy osoby odpowiedzialne za kontroling, by porozmawiać o tym, jak to w ogóle jest liczone, co to oznacza, jakie są typy kosztów i wszystkie takie, być może dla niektórych osób dosyć nowe wiadomości, które dla zarządzania całą organizacją mają znaczenie, mają też znaczenie, chociażby dla kontrolowania i poprawiania efektywności pracy zespołu.
Jacek: I pamiętam taką bardzo żywą reakcję zespołu, kiedy dowiedzieli się, że Sprint kosztuje, nie pamiętam dokładnie ile to było, około kilkadziesiąt tysięcy złotych i komentarz był taki, a my przecież w tym jednym konkretnym Sprincie dowozimy jakiś tam drop down list czy coś takiego super prostego, jakąś opcję widoczną w interfejsie, którą gdzieś tam tylko zaznaczamy, odznaczamy. No i było takie poczucie, że kurczę, to jednak faktycznie kosztuje. I myślę, że to był taki przełomowy moment dla tego zespołu, żeby zacząć się zastanawiać nad tym, czy na pewno pewne rzeczy musimy robić, czy na pewno musimy te rzeczy robić tak szeroko, jak planowaliśmy? No i zdecydowanie, myślę, pomogły im to myśleć o tym, że ta praca to jest pewnego rodzaju inwestycja, ale tak na koniec dnia, no to, żebyśmy tu wszyscy sobie mogli funkcjonować, mieć owocowe czwartki i tak dalej, no to jednak jest potrzebny pieniądz, który do firmy musi jakoś spłynąć.
Jacek: Kolejny obszar to przywództwo. Jest cała masa teorii zarządzania, które mówią nam na przykład o tym, że w zależności od tego, jakie są sytuacje, w jakim jesteśmy kontekście, no to powinniśmy postępować w różny sposób. Natomiast rozpoczynamy w ogóle rozmowę o tym punkcie, dlatego że obserwacja jest taka, że przeniesienie odpowiedzialności na zespół i cała koncepcja samorganizacji, samozarządzania źle zrozumiana może osłabić pozycję lidera i spowodować, że w sytuacjach, kiedy byśmy się spodziewali jakichś konkretnych reakcji, to one jednak nie występują. Sam wielokrotnie miałem wiele rozmów z managerami, którzy najnormalniej w świecie mieli obawy, czy inspirowanie się podejściem zwinnym nie spowoduje, że stracą pracę. Więc myślę, że jest taki troszeczkę, takie uogólnione przekonanie, że w podejściu zwinnym tych liderów wyraźnych i managerów nie ma, no bo przecież cała odpowiedzialność idzie na zespół i to zespół teraz jako takie jedno ciało będzie podejmował decyzję.
Kuba: I à propos tych teorii zarządzania, no to zwinne metody bardzo często premiują i preferują takie podejście właśnie doświadczony zespół, zaangażowany, zmotywowany. Zespół, który wie, jak się zachować w odpowiednich momentach, zespół, który sprawnie podejmie pewne decyzje albo szybko skoryguje, jeśli trzeba coś skorygować. To są według różnych modeli całkiem dobre postawy, natomiast będą też momenty, gdy to nie jest najlepszy wybór. I dwa konkretne przypadki, czy dwie konkretne teorie, z którymi operuję często. Jedna być może znana i dosyć popularna, związana z zarządzaniem to Situational Leadership, wiele osób też kojarzy to pod koncepcją Blancharda, gdzie jednak bardzo jasno jest powiedziane, że metody takie, gdzie przekazuje się dużą odpowiedzialność, gdzie daje się dużą swobodę, gdzie wyznacza się cele i w zasadzie czeka na efekty i ewentualnie koryguje te efekty, no to to jest za adekwatne, ale wyłącznie dla wyższych poziomów zaawansowania, jeśli chodzi o doświadczenie i dojrzałość. Nie zawsze mamy takie zespoły, czasem są zespoły początkujące, czasem są osoby w zespole, które są początkujące, albo cały zespół na razie do tej pory nie miał do czynienia z daną sytuacją, z którą się mierzą. I wtedy danie pełnej swobody może być proszeniem się o kłopoty, zgodnie właśnie z tym Situational Leadership. Zespół będzie po prostu stał w miejscu i się zastanawiał albo szkodził. Podobną koncepcją, która też mówi o tym, żeby dobierać metody do sytuacji, jest Cynefin. Jeśli nie kojarzysz koncepcji, może znasz wzrokowo, bo niektórzy też nie umieją tego do końca przeczytać po walijsku, więc niektórzy mówią to Cynefin, choć jest to niepoprawna wymowa. Gdzie też tutaj konkretnie Snowden, twórca tej metody, mówi wprost, będą sytuacje, gdy w złożonych sytuacjach zespół może sobie fajnie podejmować decyzje o eksperymentach, ale będą też sytuacje, chociażby chaotyczne, które wymagają sprawnego działania, szybkiego reagowania, podjęcia odpowiedzialności za po prostu rozpoczęcie pewnych działań, by z tego chaosu wybrnąć lub sobie w nim poradzić. Więc tutaj znane dwie koncepcje mówią – niekoniecznie zawsze ten taki domyślny tryb zwinny zespołowy wspólny współodpowiedzialności będzie zawsze poprawny.
Jacek: Przykładem tutaj może być sytuacja, kiedy na przykład zespół nie ma odpowiednich umiejętności, odpowiedniej wiedzy, próbuje podjąć jakąś decyzję, gdzieś tam eksploruje, szuka, ale po prostu nie ma szans, żeby z tego coś mądrego wyszło. W takiej sytuacji odważne wkroczenie lidera, podjęcie decyzji, która spowoduje, że tematy ruszą się do przodu, to jest przykład działania takiego kontekstowego. Czyli nie czekamy, aż wydarzy się magia, która może nigdy się nie wydarzy, tylko jeśli trzeba, to po prostu wkraczamy. Oczywiście tu jest pewna pułapka taka, że jeżeli sobie nałożymy filtr w głowie jako liderzy, że ja muszę zawsze wkraczać i zawsze pomagać, to oczywiście jest tego konsekwencja, że zespół być może zawsze będzie na tym poziomie, no bo przyzwyczai się, że to lider podejmuje decyzję, a może też po prostu tak będzie wygodnie. Więc to oczywiście też musi być stosowane z głową. No niemniej jakby wydźwięk całego tego punktu z naszej perspektywy, to jest taka zachęta do tego, żeby nie wykluczać wyraźnego i mocnego przywództwa. Jednocześnie mam takie poczucie, obserwując wybrane firmy, że takiego przywództwa po prostu brakuje. No i dlatego pewne rzeczy są, że tak potocznie powiem, takie trochę rozmemłane, takie niekonkretne. No i myślę, że w tym samym czasie z dobrym przywództwem można byłoby uzyskać o wiele lepsze efekty.
Kuba: Podsumowując jednym zdaniem to, co Jacek powiedział, jaką praktykę związaną z przywództwem, rekomendujemy rozważenie odważnego podejmowania decyzji przez lidera w sytuacji, która faktycznie tego wymaga.
Kuba: Zanim przejdziemy do kolejnego punktu, wspomnijmy, że jesteśmy już po pierwszych konsultacjach, które Jacek zachwalał w poprzednim nagraniu. Rozmowa tego typu trwa 45 minut i możesz ją wykorzystać na skonsultowanie dowolnego tematu związanego z budowaniem efektywnej, zdolnej do szybkiego działania organizacji. Wynikiem tych rozmów, które już się odbyły, były konkretne porady, konkretne nasze rekomendacje na temat tego, co można zrobić, żeby sobie poradzić z danym wyzwaniem, z którym się te wybrane osoby do nas zgłosiły. Możesz to wdrożyć samodzielnie. Jeśli masz taką potrzebę albo czujesz, że ma to sens, możemy spróbować też zorganizować coś wspólnie z naszym udziałem. Zapisy na te bezpłatne konsultacje znajdziesz 202procent.pl. W prawym górnym rogu znajduje się bardzo wyraźny przycisk bezpłatna konsultacja.
Kuba: Przechodząc do czwartego punktu, kolejną inspiracją, którą uważamy zawartą rozważenia, jest koncepcja zarządzania Lean. Lean Management znany z fabryk, z optymalizacji procesów w firmach, składa się z wielu bardzo konkretnych praktyk, z też całej filozofii, którą w jakimś stopniu oddaje polskie tłumaczenie, którego nie lubimy, czyli szczupłe zarządzanie, ale jest to koncepcja szukania okazji za tego, żeby optymalizować proces, obniżać koszty i maksymalizować wartość dodaną, zwłaszcza tę wartość dodaną z perspektywy czy do klienta końcowego, czy klienta procesu, czy wartości uzyskanej z danego procesu. Praktyk jest tu wiele, ale zanim przejdziemy do jednej naszej konkretnej, wybranej i rekomendowanej, to jeszcze ważny komentarz na temat twórcy Scruma.
Jacek: Wiele lat temu mieliśmy okazję z Kubą być na szkoleniu u Jeffa Sutherlanda. Jest to jeden ze współtwórców Scruma. To szkolenie miało w nazwie też na pewno coś związanego ze Scrumem. Natomiast to, co nas bardzo zaskoczyło, to to, jak sporo na tym szkoleniu było o Leanie. Całe duże bloki, całe duże ćwiczenia dotyczące np. marnotrawstwa, jak jej identyfikować, jak w ogóle podejść do mierzenia procesu, było dla nas sporym zaskoczeniem. No bo jednak spodziewaliśmy się czegoś bardziej, nazwijmy to scrumowego, a tu się okazało, że zostaliśmy nakarmieni bardzo smaczną porcją mocnej wiedzy na temat tego, jak wykorzystać Lean w pracy z zespołami.
Kuba: I konkretną praktyką, którą byśmy dorzucili do tego, co już Jacek wymienił i którą mocno rekomendujemy, to jest koncepcja czy narzędzie raportu A3. Jest to taki klasyczny leanowy koncept budowania, usprawniania się poprzez przejście przez pewnego rodzaju schemat, może nawet aż bym powiedział szablon, ale nie chodzi o to, żeby wypełnić tę kartkę A3, tylko żeby jednak pomyśleć, co jest problemem, co jest blokerem, jaki jest kontekst tej sytuacji, w której w danej momencie się znajdujemy, jakie są przede wszystkim źródłowe przyczyny tego, co aktualnie jest problemem i jakie są pomysły na to, jak można to usprawnić. Jacek wspomniał o szkoleniu z Sutherlandem, ja sam też pamiętam, że byłem na takim szkoleniu parę ładnych lat temu z właśnie takiego klasycznego Leana. I to było niesamowite, to było jedno z lepszych wydarzeń, które w tamtym roku się u mnie działy, bo szkolenie było w cenie jednej trzeciej kosztu szkolenia takiego typowego agile’owego czy managerskiego, w sensie, było mega tanie, na wtedy chyba z półtora tysiące złotych, co mówię, było naprawdę niedużym kosztem i było szkolenie przepakowane takimi bardzo dużymi konkretami. Odwiedziliśmy też taką działającą firmę w pełni zgodnie z Leanem i właśnie między innymi te raporty A3 były pokazane jako coś, co w zasadzie w każdym miejscu, gdzie siedzi jakiś zespół, to była bardziej firma usługowa, znajduje się pewna przegródka, do której można zajrzeć i w tych przegródkach znajdują się wypełnione raporty A3 na temat usprawnień, które albo zrealizowane zostały, albo są w trakcie realizacji przez dany zespół. I to jest praktyka, którą warto spróbować, co najmniej się zainspirować, a najlepiej przeszczepić po prostu do pracy w zespołach wytwórczych, zespołach tworzących produkty technologiczne, jako pokazanie pewnego schematu myślenia, dochodzenia do źródłowych przyczyn i eksperymentowania z usprawnieniem procesu w duchu Kaizen.
Jacek: W szczególności, jeśli czujesz, że Twoje zespoły dużo spędzają czasu na usprawnieniach, na rozmowach o tym, jak pewne rzeczy robić lepiej, a Ty patrząc z boku masz poczucie, że nie ma efektów, albo nie ma rezultatów, albo że właściwie te rozmowy są cały czas o tym samym. Użycie takiego uporządkowanego podejścia, gdzie się faktycznie zastanowimy, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy, w ogóle jakiego efektu, jak się spodziewamy, jak będziemy to mierzyć, kiedy będziemy to mierzyć i tak dalej. Cała masa takich porządkujących informacji może być bardzo pomocna, żeby wprowadzić proces usprawniania się, czy to w zespole, czy na poziomie organizacji, na wyższy poziom.
Jacek: Kolejna super istotna dziedzina, obszar, który warto znać i którym warto się zainspirować, jest inżynieria oprogramowania. Tak sobie myślę teraz, że może to powinno wylądować trochę wyżej na naszej liście, te koncepcje są na tyle różne, że tutaj nie ma jakiejś ukrytej kolejności, natomiast zwinność w realiach wielu firm nieodłącznie łączy się z procesem wytwarzania oprogramowania. Inżynieria oprogramowania generalnie jest taką dosyć szeroką dziedziną, która pokrywa właściwie wszystko od pozbierania tego, co chcemy zrealizować przez zaprojektowanie, implementację, aż do procesu przetestowania i do wdrożenia. No i niestety taką trochę mamy z Kubą takie poczucie, że jest przypięta do tej inżynierii taka łatka czegoś, co wydarzyło się dawno kiedyś tam i nie powinniśmy do tego sięgać, no a zdecydowanie tak nie powinno być. Jedną z dużych inspiracji, którą można sobie wziąć z inżynierii oprogramowania, jest wszechobecna automatyzacja, czyli zadbanie o to, żeby na właściwie dowolnym momencie naszego procesu, żeby zadbać o to, żeby rzeczy były automatyzowane, czy to w kwestii programowania, czy to w kwestii sprawdzania jakości, czy to w kwestii automatyzacji procesów wdrożeniowych, wszelkiego rodzaju monitorowania tego, jak funkcjonuje system, jak funkcjonuje infrastruktura. Nie jest to nic innego, jak dobre praktyki płynące z inżynierii oprogramowania, no, a jednak mam poczucie, że nie jest w szczególności automatyzacja czymś, po co firmy sięgają. Raczej często widzę sytuacje, w której rzeczy, które mogłyby być automatyzowane, są po prostu realizowane ręcznie.
Kuba: I Ci z naszych Słuchaczy i Słuchaczek, którzy mają background inżynierski z tej sfery oprogramowania, już to wiedzą. Natomiast jeśli nie jesteś tym przypadkiem, no to bardzo mocny komunikat nie daj sobie wmówić, że pewne rzeczy muszą być realizowane ręcznie, że testy, regresji, przed wdrożeniem muszą trwać tyle tygodni. Absolutnie nie, to być może jest jakaś zaszłość, być może są jakieś powody, że tak się nie dzieje, ale tutaj zdecydowanie zachęcamy wszystkie osoby w funkcjach liderskich, by zmierzały do tej automatyzacji, wspierały jej stworzenie, zapewniały budżety na to, dawały zespołom czas, ale jednak też domagały się, żeby ta automatyzacja na wszystkich możliwych poziomach i we wszystkich możliwych miejscach się wydarzyła. Jeśli ten przypadek, czyli właśnie brak backgroundu technicznego, to Twoja sytuacja tutaj mocno zachęcamy do rozwoju, chociaż bardzo podstawowego zorientowania się w temacie nowoczesnej, zdrowo rozumianej inżynierii oprogramowania, i akurat Jacek ma jedną konkretną rekomendowaną lekturę.
Jacek: Tak, zdecydowanie. To jest książka w szczególności dla tych, którzy oglądają nasze nagranie na YouTube. To jest książka „Pragmatyczny programista”. Książka, która mnie osobiście dosyć mocno ukształtowała w czasie, gdy jeszcze programowałem. Jak widzicie, ona jest sygnowana takim wielkim nagłówkiem inżynieria oprogramowania, natomiast metody czy techniki, które znajdziecie tutaj w środku, one są zdecydowanie rzeczami, które wsadziłbym do worka takiego dobrego, pragmatycznego, zdroworozsądkowego wykorzystania zwinności właśnie w procesie wytwarzania oprogramowania. Nazwę książki oraz autorów umieścimy w notatkach do tego nagrania.
Kuba: I ostatni, ale wcale nie najmniej ważny nurt, który rekomendujemy, to koncepcje zarządzania zmianą. Wiele zespołów zwinnych realnie wiąże się ze zmianą. Same się zmieniają, zmieniają swoją firmę, zmieniają swój rynek, zmieniają produkt, nad którym pracują, ale widzimy, że wiele zespołów niestety nie wykorzystuje gotowych narzędzi, gotowych koncepcji, gotowych strategii związanych z zarządzaniem zmianą, z którymi świat mierzy się już od lat i już dawno sobie poukładał to w pewne propozycje, rozwiązań. A wiele zespołów niestety metodą prób i błędów próbuje odkryć pewną rzeczywistość na nowo.
Jacek: Temat zarządzania zmianą może być szczególnie istotny, jeżeli faktycznie wykorzystujesz podejście zwinne w swojej organizacji. No i częścią tego jest poszukiwanie lepszych rozwiązań. Żeby te rozwiązania, na które czy Ty wpadniesz, czy Twoje zespoły, żeby one miały szansę wejść w życie, no to trzeba do tego podejść w sposób uporządkowany. No bo mówimy tutaj o tym, że będzie się pewna zmiana działać. I tutaj zarządzanie zmianą wjeżdża na białym koniu, no bo pomaga nam zaplanować pewne działania, zrobić też pewne działania wyprzedzające, zadbać o to, żeby wszyscy ludzie byli na pokładzie, rozumieli po co, dlaczego pewne rzeczy robimy. No i jak również zadbać o to, żeby wiedza, która jest potrzebna do przeprowadzenia zmiany, żeby została dostarczona, no i żeby ludzie też nabrali umiejętności wykorzystania tej wiedzy w praktyce.
Kuba: I tu akurat zarządzanie zmianą jest nam bardzo bliskie z uwagi na to, że bardzo często firmy wspieramy w zmianie, pomagamy im przejść przez zmianę. Natomiast to konkretne narzędzie, które już od lat mocno rekomendujemy i które jest też tłem wielu naszych nagrań, nie zawsze wprost wymienionym, to koncepcja zarządzania zmianą według modelu ADKAR. ADKAR to skrótowiec w odpięciu słów angielskich Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Nie będziemy w tym nagraniu mocno rozszerzać tego, co to oznacza, ale jest to model zarządzania zmianą osobistą, który zakłada, że każda osoba musi rozumieć zmianę, chcieć jej, znać ją tę zmianę od strony podstawowych założeń czy teorii, umieć wykonać to w praktyce i też dostać wzmocnienie, jeśli zmiana dała pozytywne rezultaty. I to na poziomie ogólnym ta koncepcja jest do pojedynczej osoby, ale widzimy też ją w praktyce, w działaniu w zespołach czy całych częściach, czy całych firmach. Przykład życia, żeby pokazać, jak ADKAR może funkcjonować w życiu Twojego zespołu. Wyobraźmy sobie, że odkrywasz, że temat niskiej przewidywalności pracy to jest jednak pewien problem, więc warto najpierw zbudować świadomość w członkach zespołu, że to jest problem, że to nie jest bez znaczenia, że mówimy, że będzie, a potem nie ma i że to właściwie zawsze tak jest, wytłumaczyć, po co i dlaczego. Następnym etapem jest popracowanie z poszczególnymi osobami, upewnienie się, że są z nami na pokładzie, że rozumieją, że chcą. To jest też moment, żeby popracować trochę z obawami, z rzeczami, które mogą być stoperami takiej zmiany, więc to jest trochę takiej pracy indywidualnej. Następnie trzeba zastrzyk wiedzy dostarczyć, czyli jeżeli mówimy o tym, że będziemy pracować nad przewidywalnością, to może należałoby wprowadzić taką wiedzę jak planowanie zespołowe, może trzeba by było wprowadzić jakieś podstawowe miary, które pomogą nam patrzeć na tę przewidywalność, no, a następnie pomóc zespołowi wykorzystać te rzeczy w praktyce. Czyli samo wysłanie na szkolenie, czy podesłanie odcinka podcastu, czy wpisu na blogu, czy książki, to może być za mało, no bo trzeba pomóc ludziom przejść przez tę zmianę na zasadzie, aha, to są te nowe narzędzia, to teraz ja chciałbym się jako lider upewnić, że moi ludzie wiedzą, jak je wykorzystać w praktyce. No i na koniec ta zmiana będzie się toczyć, no i chcielibyśmy z Kubą świata, w którym liderzy wzmacniają pozytywne efekty, są w stanie pokazać tę deltę na zasadzie, zobaczcie, tak było, a tak jest, takie uzyskaliśmy rezultaty, ale oczywiście te wzmocnienia powinny występować tylko wtedy, kiedy faktycznie jest poprawa, żeby pomóc ludziom zobaczyć, że ten wysiłek i te wszystkie kroki, które trzeba było zrobić, żeby dojść do tych rezultatów to, że one miały sens i prowadzą nas do jakiegoś fajnego efektu.
Jacek: Przedstawiliśmy z Kubą sześć koncepcji, które na bazie naszych doświadczeń nie zawsze są wykorzystywane, nie zawsze są uwzględniane w organizacjach, które inspirują się podejściem zwinnym. No i tutaj bardzo łatwo jest zanegować wszystko to, co powiedzieliśmy, bardzo łatwo jest wejść w myślenie stereotypami, albo używać takiego przerysowania na zasadzie krytyki bardzo łatwej, płynnej tego wszystkiego, o czym wspomnieliśmy. Chcielibyśmy z Kubą teraz narysować trochę, o jakiej krytyce mówimy, żebyś mógł czy mogła ocenić, czy w Twojej organizacji spotykasz się z podobnymi głosami.
Kuba: Dobra, to jakie mogą być kontrowersje, co może być nie tak z zarządzaniem projektami?
Jacek: Na pewno, że to jest takie bardzo predykcyjne patrzenie na świat i że daje złudne poczucie kontroli.
Kuba: Co jest nie tak z zarządzaniem finansami?
Jacek: Nie, no wielka biurokracja, która nam nie daje wartości.
Kuba: To może przywództwo, tu jest jakaś kontrowersja?
Jacek: No przywództwo, to mikromanagement, to zabija sam organizację, trzeba unikać.
Jacek: Nie, no software development to przecież nie fabryka.
Kuba: No to może inżynieria oprogramowania, przecież to software development.
Jacek: Nie, nie, to z Waterfalla, to nie używamy tego.
Kuba: Co jest nie tak z zarządzaniem zmianą?
Jacek: Przecież chcemy odpowiadać na zmianę, a nie podążać za jakimś planem, no to jak?
Kuba: No i tutaj jak słyszysz, Jacek specjalnie pobawił się trochę stereotypami albo uogólnieniami, ale we wszystkim tym jest pewna ziarnko prawdy. Natomiast my tym nagraniem jednak chcemy zachęcić do tego, żeby się inspirować, przełamywać te schematy, nie odrzucać tych konceptów, nawet jeśli Twoje osobiste doświadczenie jednak jest bliższe tym odpowiedziom sprzed chwili, które wymienił Jacek.
Jacek: Tak, uważamy z Kubą, że świat nie jest czarno-biały. To nie jest tak, że możemy sobie kategorycznie pewne rzeczy brać, inne kategorycznie odrzucać. Myślę, że przyszłość jest w tym, żebyśmy nie szufladkowali, a pragmatycznie myśleli, co daje nam dobre rezultaty i z tych źródeł, które uważamy za wartościowe, żebyśmy czerpali.
Kuba: Ale też dla równowagi, bo tutaj teraz przechodzimy do takiej puli przestróg czy jakichś takich myśli końcowych, dla równowagi jednak bądźmy ostrożni zmieszaniem konceptów. Wybrane te praktyki się fajnie łączą, wybrane koncepty mają punkty wspólne, które się ładnie wspierają, ale też bądźmy ostrożni przed takim łączeniem wszystkiego na siłę i bezmyślnie. Ja użyję swojej metafory czy analogii, Jacek za chwilę dorzuci swoje, i moja jest mocno związana z moim hobby. Więc tutaj pokażę na wideo coś, co być może niektórzy rozpoznają. Ja pokazuję dla słuchaczy, opowiem co pokazuję, pokazuję paletkę do farb. Moim hobby jest m.in. modelarstwo, gdzie mocno w teorię kolorów wchodzę. No i jak połączę kolory czerwone, zielone, żółty, niebieski, jakiejś brązowy, no to niestety nie wyjdzie żaden fajny kolor łączący zalety wszystkich pięciu, tylko wyjdzie jakiś taki szarobury bez nazwy. No i niestety może być podobnie z tymi inspiracjami. Czyli tutaj zaczerpnięcie naraz zza wielu źródeł i próba połączenia wszystkich możliwych światów i wszystkich praktyk jednocześnie może wcale nie dać aż tak dobrych rezultatów. Więc głos ode mnie, inspirujmy się, czerpmy z praktyk, ale róbmy to z głową, żeby czasami nie łączyć elementów, które się wzajemnie znoszą albo psują sobie zalety wybranych konkretnych nurtów.
Jacek: No i zdecydowanie trzeba dać sobie szansę na sprawdzenie. Tutaj moja analogia z kolei, no, jeżeli z jakiegoś powodu stwierdzę, że bieganie może być fajne, przebiegnę na pełnej prędkości swoje pierwsze 100 metrów i stwierdzę, że się zmęczyłem i że w ogóle jestem spocony i że to nie jest dla mnie, no to to może być zbyt szybka, zbyt pochopna refleksja. Dłuższe pobieganie, powiedziałbym, pobiegaj tydzień, pobiegaj miesiąc, zastanów się, spójrz holistycznie, co się zmieniło, łatwiej ci się biega, gorzej biega, lepiej się czujesz, gorzej się czujesz, waga poszła w górę, w dół, cała masa parametrów, które można sobie śledzić. No to świadczy jednak o tym, że żeby sobie mieszać, żeby inspirować się narzędziami, technikami czy pewnymi koncepcjami, które mogą nam się wydawać niewłaściwe, może takie, które w ogóle nie powinniśmy korzystać, to jest fajna przygoda, do której trzeba podejść z głową. I taki zdrowy rozsądek w tym podejściu chcielibyśmy z Kubą w tym odcinku zaakcentować.
Kuba: I tak zbierając obie te nasze analogie, takie nasze porady, jak można by właśnie z głową podejść do tego inspirowania się, to na pewno warto mieć punkt odniesienia, żebyś wiedział lub wiedziała, czy faktycznie to bieganie ci pomaga. Spróbuj do tego podejść rzetelnie. Przygotuj się, poczytaj, doradź się kogoś, kto już to robił, żeby tutaj czasami nie dać się ponieść swojej intuicji i zrobić to zbyt słabo, żeby zobaczyć rezultaty. No i daj sobie minimalny czas potrzebny, żeby zauważyć efekt. Te przykładowe Jacka 100 metrów i zadyszka, to może być jeszcze za wcześnie i jak patrzymy na zarządzanie, czy sposób funkcjonowania zespołów, to też to widzimy. Jedno nieudane spotkanie planistyczne jeszcze nie mówi, że planowanie jest bez sensu, ale może nam dać sygnał, że musimy w to zainwestować na przykład jednak trochę więcej doradztwa albo znaleźć kogoś, kto może nam powiedzieć, żeby to zrobić jeszcze lepiej. I całe nagranie świadomie zakończymy pewną inspiracją bardzo konkretną od Alistair’a Cockburn’a, który jest niezmiennie naszym guru w tematach. Alistair mocno propaguje coś, co też kiedyś już wspomnieliśmy w jednym z nagrań. Coś, co się nazywa, przepraszam za mój angielski, The Oath of Non Allegiance. Polskiego tłumaczenia nie ma, ale spróbuję tak przez analogię przetłumaczyć. To przysięga niewierności, niewierności, niewierności, gdzie tutaj bardzo konkretnie Alistair zachęca do takiego sposobu myślenia. Teraz będę na żywo tłumaczył z angielskiego. Przysięgam nie wykluczać rozważenia idei w zależności od źródła, z której ta idea pochodzi. Niezależnie od tego, z jakiej szkoły, z jakiego dziedzictwa, będę szukał tych, które najlepiej pasują do mojej sytuacji. Tak przenosząc się z tej przysięgi na taki język zrozumiały, zwykły. Nieważne, że to pochodzi ze świata, który jest mi dzisiaj obcy. Jeśli to jest dobry narzędzie, jeśli to jest dobry koncept, jeśli on mi pomaga, to warto go rozważyć, spróbować i wyciągnąć sobie wnioski samodzielnie, a nie szufladkować się, że to jest zwinne, a to jest niezwinne, więc muszę to odrzucić.
Jacek: Generalnie jest to zachęta do tego, żeby podchodzić zarówno z ciekawością, ale też z ostrożnością do tego, co słyszysz. Może być tak, że osoby, eksperci będą mieć bardzo super wyraźne zdanie na jakiś temat i wręcz dyskredytować pewne inne koncepcje. No i tutaj zachęcamy z Kubą do tego, żeby jednak wysłuchać, zastanowić się i jednak na koniec dnia samodzielnie podjąć decyzję na temat tego, czy na pewno świat jest tak czarno-biały, jak się wydaje, czy może jednak możemy wskutek zmieszania tych kolorów uzyskać coś lepszego, niż opowiedział Kuba, czy może niekoniecznie szarość, a w jakiś sposób na przykład podbić wyrazistość, na której nam zależy.
Jacek: Podsumowując, sześć inspiracji spoza podejścia zwinnego, które warto znać i umieć stosować to – zarządzanie projektami, zarządzanie finansami, przywództwo.
Kuba: Koncepcja zarządzania Lean. Inżynieria oprogramowania i zarządzanie zmianą.
Jacek: Na koniec krótkie ogłoszenie. Kończę pisać drugie wydanie książki, która się nazywa „Labirynty Scruma”. Jest to książka dla osób używających Scruma, które napotykają trudności w jego efektywnym wykorzystywaniu. Druga wersja to kompletna rewizja całości. Między innymi uwzględnia pracę zdalną, uwzględnia zmiany w najnowszym przewodniku po Scrumie. Dodane są nowe pułapki oraz dodane są nowe porady, zebrane w trakcie ostatnich moich lat pracy jako konsultant. Dla osób, które lubią liczby, to jest ponad 200 rozwiązań na najczęstsze pułapki występujące w Scrumie oraz też taka nowa rzecz w drugim wydaniu, ponad 100 praktycznych przykładów z życia, które opisują, jak te wskazówki zastosować w praktyce. Jeśli chcesz być na bieżąco w kontekście przedsprzedaży książki pod koniec pierwszego kwartału 2025 roku, zapisz się na mój newsletter na stronie jacekwieczorek.pl
Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł napisane na jego bazie, transkrypcję naszej rozmowy oraz zapis wideo, tym razem zapis, na którym coś więcej widać niż tylko nasze gadające głowy, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/131
Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.
Jacek: I do usłyszenia wkrótce.
The post Jedna najlepsza metoda pracy nie istnieje first appeared on Porządny Agile.
