企业故事汇｜战略、组织与领导力

2024年6月，Lonely Planet宣布停止中国业务，不再更新中文版旅行指南。这个案例和其他一些消费服务退出中国业务可以放在一起来看，比如Kindle和Airbnb。这些业务的退出都引发了讨论，常见的观点有胜利观点和多元化观点。胜利观点认为本地企业凭借实力打败了海外品牌，既然失去竞争力，那么退出就是理所当然的。多元化观点认为，开放市场上应当能够容纳不同的价值主张，这些品牌的离开减少了消费者的选择，消费者剩余受到损失。

ARM是一家英国芯片设计公司，成立于1990年，股东包括苹果和芯片厂商VLSI。虽然今天主要用于移动产品，ARM技术团队曾经是为台式机设计芯片的，它最早是剑桥大学的研究项目，得到英国政府的支持，直接和IBM、英特尔、AMD竞争。

除了和这些大公司竞争，ARM还开发出一款新的芯片架构设计，用于需要低能耗和高性能的产品场景，支持图像和声音多媒体呈现，特别适用轻型数字化设备。当时，苹果已经在考虑开发手持式数字设备，市场上没有合适的芯片，ARM芯片正好可以满足苹果的需要。

1990年，苹果投资300万美元，芯片生产商VLSI提供生产能力，ARM创业团队以知识产权入股，苹果占有43%股份。三方建立的是一个高风险技术市场上常见的战略联盟，有硬件厂商，有生产厂商，有上游芯片开发（类似于苹果-IBM-摩托罗拉联盟AIM）。其中，苹果是产品用户，联盟的驱动方，而ARM是最弱小的一方。这个联盟的形成对ARM起到雪中送炭的效果。它只有12人的技术团队，几乎没有客户。有了苹果的资金，ARM得以继续技术研发，在移动IT设备芯片市场上取得领先。

1990年，苹果投资300万美元，芯片生产商VLSI提供生产能力，ARM创业团队以知识产权入股，苹果占有43%股份。三方建立的是一个高风险技术市场上常见的战略联盟，有硬件厂商，有生产厂商，有上游芯片开发（类似于苹果-IBM-摩托罗拉联盟AIM）。其中，苹果是联盟的驱动方，而ARM是最弱小的一方。这个联盟的形成对ARM起到雪中送炭的效果。它只有12人的技术团队，几乎没有客户。有了苹果的资金，ARM得以继续技术研发，在移动IT设备芯片市场上取得领先。

导致英特尔落后的原因有很多，现任CEO基辛格在接受采访时认为英特尔错过了三次重要的市场机会。第一次是移动设备市场的机会，英特尔在2006年放弃了XScale业务部门，2016年被迫退出手机芯片生产，高通、三星和ARM由此崛起。第二次是代工市场，台积电和三星成为受益者。第三次是人工智能带来的市场机会，英特尔在2010年放弃了自己的GPGPU产品Larrabee架构，英伟达成为市值之王。本期案例讨论它和苹果之间的合作关系，大致上对应于基辛格所说的第一次和第二次机会。

PAS 5500上市后，ASML的技术优势得到市场的承认。但是，芯片厂商在选择光刻机时会考虑多种因素。光刻机技术领先被看成是日本芯片制造成功的一个主要原因，当美国一线厂商将日本企业作为竞争对手时，他们自然会倾向于购买日本光刻度机。美国企业指望用相同的技术打败对方，在战略上似乎并不是明知的选择。ASML在90年代末的市场份额达到37%，主要得益于美国二线厂商和中国台湾和韩国厂商的订单。2001年之后，ASML的市场份额逐渐上升到50%，成为市场第一名。促成这一进步的主要是两项技术：双工件台和浸润式光刻机。

上期讨论了第二份商业计划书对企业前景的设想和上世纪90年代的技术路线选择，本期讨论ASML供应链管理的一些特殊性。

ASML供应链管理的特点是核心技术依赖供应商，并且多数情况下部件供应商只有一家，因此供应商管理是竞争优势的决定因素。ASML的做法和传统的供应链管理原则不大一致。一般认为，核心技术一定要掌握在企业内部，而供应商至少应当在两家以上。保持多家供应商的好处包括竞争性价格和服务，以及供货的安全和灵活性。可以想象，ASML采用的依赖一家供应商的做法会给它带来许多困难，这些困难的确也都在现实中出现过。不过ASML并没有因此回到通行的原则，而是在现有条件下寻求最优化并且实现了它的目标。下面我们重点以核心技术光学镜头为例讨论ASML的供应商管理。

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90年代，ASML进入了波动发展的阶段。有顺利的时期，也有悲观的段落。到90年代结束的时候，ASML已经有能力和日本企业正面竞争了。但在外界看来，这只是一家欧洲的小企业。尼康和佳能是大企业，它们打败美国企业之后，在市场了形成了接近垄断的地位。斯密特的预言没错，市场上只剩下三家主要企业，而ASML是其中最小的一家。市场份额不到进20%，只能服务于比较小的或非主流的顾客。ASMl很想向上发展服务于市场上第一流的芯片公司。但它和竞争对手没有意识到，市场格局会在另一个方向上发生改变，而它也是推动变革的动力之一。

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ASML 步进光刻机中的对准系统一直是关键竞争优势，它的LOGO就是掩膜和晶圆的对准标志。除了中心十字线，还有四个区用于接收光信号，通过调整四个区的光线强度实现对准，类似于激光导弹的对准原理。竞争对手的步进光刻机必须在每次曝光前测量晶圆位置，这种技术称为裸片对准技术。要耗费一定的时间，降低了吞吐量。而ASML使用单次测量，用机器确认晶圆位置，然后开始“飞盲”运动，直到整个晶圆被曝光，这种全局对准技术可以显著提高吞吐量。全局对准技术基于所谓的双对准技术，在晶圆的掩膜上使用两个参考标记。不仅可以使用双对准技术自动校正错误角度，还可以抵消从掩模到镜头距离变化时出现的放大倍率误差。双对准是 PAS 2500 开始的一个基本研发功能，范登布林克的贡献最大。到了PAS 5500，套刻精度已经可以达到85纳米。问题在于，有技术资源并不代表有市场。因为芯片厂商在做出采购决策时需要考虑多方面的因素。相对于资源本身，资源配置和资源的运用更加重要，这就需要管理者的贡献。

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新公司的资产包括17台在技术上已经落后的PAS 2000光刻机，脱离飞利浦之后，ASML没有组织结构，没有办公室。飞利浦方面认为，ASML会使用ASM的销售渠道。然而ASM的芯片生产设备和和光刻机性质不同，没有办法联合销售。合资公司依托ASM销售的设想没能落实的，两家股东都无法在销售和经营上帮助它，好处则是让ASML拥有了空前的自主权。公司秘书回忆她入职不知道该做什么，斯密特指示说，做一切有利于销售的事情。这像是对高级职员的指示，显示出斯密特不拘泥于细节，注重战略方向清晰的管理风格。

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为了避免飞利浦利用人员技术方面的便利干预合资公司经营，合资双方明确了经营控制权的分配。飞利浦方面同意，经营由ASM负责。当然这也是一个合理的决定，如果飞利浦自己有办法做好商业化，他们完全可以自己做。而且飞利浦内部有许多利益相关人，他们的动机并不相同，这会导致合资公司坠入官僚化流程，如果飞利浦继续掌握权力，新公司不会有任何机会成功。长期管理光刻机项目的高管特罗斯特本来可以出任ASML的CEO，但因为ASM主导经营，没有获得这个职位。这是ASM创始人普拉多的要求，他认为飞利浦光刻机空有技术，没有市场，是经营上无能的表现。解决的方法是从外部引进管理人员，从美国市场引进营销和客户服务人员。简言之，ASML要成为一家不同于飞利浦的企业。