今日は消費者の心理と消費行動との関係について話をします。特にパーソナリティー、日本語では性格などと訳されるものですが、それと消費行動との関連・特徴について話をします。マーケティングではターゲットになる消費者を絞り込むために、いくつもの軸を使って消費者を別々のグループに分類します。その上でそれらのグループに対して効果のある広告、あるいは販売方法を考えていきます。身近なものだと、地域を軸にして消費者を分類するという方法があります。例えば、ある有名なインスタントうどんでは東日本と西日本で、だしの味を変えています。これは地域を軸にして消費者を分類しているということです。

パーソナリティーでどのように軸を作って消費者を切り分けるかということを話します。日本語では性格や人格と訳されますが、実際はそういった日本語から想像するよりもより広いものとして、パーソナリティーはとらえられています。分かりやすく言えば、内部や外部からの環境、何らかの刺激に対してどういう風に反応するのかを決めるといった心理的な特徴の事です。例えば人気のあるラーメン屋さんで、長時間列に並んで待つことが平気だという人もいれば、そうでない人もいます。また、他人と話す事に緊張するという人もいれば、そうでない人もいます。こういったものが、パーソナリティーの違いです。

このパーソナリティーをどのように分類していくのかという事については、いくつもの方法が研究されてきています。今回はその中でも古典的なものを１つ紹介します。ちょっとした心理テストを試してもらいます。今から２つの質問に答えてもらいます。３つの文章を提示するので、全ての内容に合意出来なくても、他の文章よりも自分に当てはまるなというものを直感的に、あまり考えずに選択をして下さい。こうなりたいというものではなくて、これまでの人生の大半において、実際にそうだったなと思えるものを選んで下さい。では、１問目です。３つ文章を出します。まずＡ：欲しいものは遠慮しすぎずに確実に手に入れる。Ｂ：自分と周囲とのバランスを大切にする。Ｃ：つい自分の中の世界に浸りがちになる。では、２問目です。Ｄ：楽観的過ぎて問題になる事がある。Ｅ：冷静沈着で合理的な人だと思われる。Ｆ：気持ちを発散したら気が収まる。これらのうち、どれが１番それぞれ自分に当てはまりますか。これは、カレン・ホーナイという新フロイト派の学者が考案した質問です。正式なものは60以上の質問から出来ていますが、今回はその中の短縮版です。

例えば、ＡとＤを選んだ人は自己主張型と言われるタイプに分類されるパーソナリティーを持っているという事が分かります。この自己主張型はタイプ７の熱中する人と言われており、活動的でかつ外交的なパーソナリティーを持っていると言われています。これは自己主張型の全般的な傾向としては、困難に何か直面した時にそれに立ち向かうタイプ。また、自己主張や、ある程度自己をアピールしたいという意識が強く、自分の能力に自信やプライドを持って、出来れば他の人からもリスペクトを得たいというタイプです。

自己主張型と追従型、遊離型という大きく分ければこの３つのタイプがあります。このパーソナリティーと消費行動にはある一定の関係性があるという事が明らかにされています。コーエンというアメリカの学者が調査した結果分かった事ですが、例えば、追従型は協調性を重んじるタイプです。そのために他の２つのタイプに比べて人に好かれたいというような欲求が強いそうです。そのために沢山の人に受け入れられているようなブランド品を好む傾向にあり、その分、口コミに非常に強い影響を受けやすいという特徴があるようです。調査によれば、社交関係に気を配る傾向が強いので、石けんとかマウスウォッシュの消費量が他のタイプに比べれば多かったらしいです。自己主張型はどちらかというと、やや男性的というか野性的な製品やブランドを好む傾向が強いそうです。口コミや他人の意見の影響は他のタイプに比べれば少ない傾向があるようです。最後に遊離型は、他人と違った事をしたいという欲求が強いタイプです。特にあえて少数派であるという事を好む傾向にあるそうです。例えば、口コミが多い物をあえて避けるという傾向があると言われています。こういったパーソナリティーの違いによって、効果的な広告も変わってくるという事が分かるかと思います。例えば、追従型にアピールしそうなメッセージ、みんなから指示されているブランドですといった広告は、遊離型にはあまり効果的ではないと考えられます。

今日のまとめです。本日は消費者のパーソナリティーをどのように区分するか、また特徴などについて話しました。性別や居住地域といった分類軸に比べれば使い方は難しいですが、顧客がどのタイプのパーソナリティーを持っているのかを探ってそれに適したメッセージを流すという事がマーケティングを考える上で重要だと言えます。

前回は認知症の薬について話しました。日本の製薬企業エーザイがアメリカのバイオ企業と共同で開発したレカネマブ、早期の認知症患者の進行を緩やかにする薬効を示す画期的な新薬として期待も高いです。世界で急速に増加している認知症を薬でなんとかするという薬物療法は一つの手段ですが、それ以外の方法で認知症にアプローチする動きが見られます。今日はその医薬品以外の認知症克服に向けた産業の話をします。

認知症はある日突然発症するわけではなく、その前段階である軽度認知障害という症状が出て来ます。軽度認知障害は、正常と認知症の中間とも言える状態で、物忘れの自覚はあるが記憶力の低下以外に明らかな認知機能の障害が見られず、日常生活への影響は無いか、あっても軽度なものを軽度認知障害と言っています。軽度認知障害の人は、年間で10～15％の確率で認知症に移行すると言われています。逆にこの軽度認知障害のステージであれば、少し幅はありますが16～41％の確率で認知機能は正常な状態に回復すると言われています。ですので、軽度認知障害の人の特徴を素早く察知して早期発見、介入することで認知症の発症を抑制することが可能になります。これに向けた事例を２つ紹介します。

一つは東京電力の関連会社である東京電力パワーグリッドという会社は、国立循環器病研究センターとの共同研究で、家の中の電力使用データを用いて各家電の使用状況から認知機能の低下を予測するモデルを作成しました。研究では65歳以上の高齢者の電力使用データなどから、認知機能が低下している方と普通の方を比較して認知機能が低下している方は電子レンジの春と冬の使用時間が短く、エアコンの冬の使用時間が短い等の傾向が見られました。それに基づく予測モデルで予測性能がなんと82％という正確性を示しています。なぜ電子レンジの春と冬の使用時間が短かったり、エアコンの冬の使用時間が短かったりするのか、まだ原因はわかっていませんが、考えられることとしては付けたか付けていないかを忘れるなどして、スイッチオン・オフが短くなっているというのも考えられます。このシステムの良いところは、家庭にある分電盤にその機器を設置するだけでこのデータが得られるので、全ての家電に何かセンサーを付ける必要がなく、コストが抑えられることが特徴です。

２つ目の事例は、コニカミノルタと感情認識AIの開発を手掛けるスタートアップ、エモテック・ラボの技術についてです。認知症の患者さんは話し方、会話内容、感情推移が特徴として表れており、これらを分析することで次世代の認知機能の低下検知ソリューションを開発しています。例えば、認知症の患者さんは物忘れをしたときに不安を感じて立ち止まったり、突然行ったり来たりするといった特有の行動が顕著に出るとのことです。この他にもNTT Comが開発している電話の話し方や声の質からAIが認知機能を測定する技術であったり、SONYは認知症により嗅覚の機能が低下することに目を付けて、嗅覚を簡単に測定する機器を開発したりしています。視力や聴力と違ってなかなか自覚症状が出づらい感覚機能と言えます。そうやって色んな技術で認知症を早く発見していこうという試みや取組がなされています。

早期発見することによって正常な元の認知機能に戻るというデータもあるので、早期発見が非常に重要なポイントになってきます。認知症の予防や症状改善に有効とされているのは運動、余暇活動、友達に会ったり、映画を見たり、ボランティア活動をしたり、食事などが挙げられます。必要と思いながらも年をとるとなかなか自分から積極的に予防に向けた取組をするのは腰が重たいので、このような場作りを提供するサービスは自治体や高齢者を持つご家族にとって非常にニーズが高いと言えます。公文式で有名なKUMONは、高齢化施設に対して学習療法というサービスを提供しています。これは音読、計算を中心とする教材を用いて学習することで、高齢者の認知機能やコミュニケーション機能、身辺自立機能などの前頭前野機能の維持・改善を図ります。認知症は国全体が抱える大きな社会課題でもあり、今後認知症を取り巻く産業は成長産業であると言えます。特に予防は治療に比べると課せられる許認可のハードルが少ないので参入障壁は低いと言え、大きな市場になる可能性が十分にあります。

今日のまとめです。日本の65歳以上の高齢者の割合が人口の21％を超える超高齢化社会で、認知症の患者も国内だけで600万人を超し、65歳以上の約５人に１人が認知症になると予測されています。認知症は初期であれば既存の治療方法で進行を遅らせることが出来るので早期発見が重要で、それを可能にする技術やサービスが開発されています。高齢化が進む日本や他の先進国においては、認知症予防に対するニーズは高く、今後成長する産業の一つになります。

今回と次回で認知症とそれを取り巻く産業について話します。今回このテーマをとりあげた理由の一つになりますが、今年の７月にアルツハイマー病の治療薬として、日本の製薬企業エーザイとアメリカのバイオテクノロジー企業であるバイオジェンが共同開発したレカネマブという薬がアメリカで正式承認されました。この薬、世界的にもかなり注目されている薬です。なぜ注目されているかというと、これまでアルツハイマー病の治療薬は、症状を和らげる対症療法的な薬でした。今回承認されたこのレカネマブという薬は臨床試験で早期の認知症患者さんに対して、認知症の進行を緩やかにし、認知機能と日常生活機能の低下を遅らせる効果が認められたと報告されています。このレカネマブという薬は、アルツハイマー病の脳内にその病気の原因と言われているアミロイドβという物質がありますが、そのアミロイドβという物質をこの薬によって減らしていくというような作用があります。

医療や医薬品にはアンメットメディカルニーズという言葉があります。これはいまだに満たされていない医療ニーズ、つまり現在有効な治療法や薬が無い疾患に対する医療ニーズのことです。近年画期的な新薬が色々創出されていますが、今なおアンメットメディカルニーズな疾患は存在しています。例えば、高血圧や胃潰瘍はこれまでに優れた医薬品が上市されているので、治療満足度は高い疾患になっていてアンメットメディカルニーズは高くないと言えます。一方、認知症は有効な治療方法や医薬品がないため治療満足度が低く、アンメットメディカルニーズが非常に高い疾患に分類されます。ですので、このレカネマブに対する期待度は非常に大きくなっています。日本では1970年に高齢化社会となって、2010年に超高齢化社会となりました。高齢化社会は65歳以上の高齢者の人口の割合が７％、超高齢化社会は21％を超えた社会のことを言います。世界でも日本の他に超高齢化社会となっている国はイタリアやドイツ、フランスなどが挙げられ、認知症患者の数も5,000万人を超すと言われており、今後ますます増えていくことが予想されます。このような状況ですので、世界の製薬企業は、認知症、特にアルツハイマー病の薬の開発に力を入れており、現在世界中で進められている臨床試験は200を超えると言われています。例えば、アメリカの製薬会社イーライリリーという会社は臨床試験中ですが、このレカネマブを上回る効果を報告しており、まさに世界の製薬企業がしのぎを削っている状況です。

世界中でアルツハイマー病の薬の開発が進む一方で、薬の効果があまり期待出来ないとして、フランス政府は大きな決断を下しました。2018年にフランスの厚生省が当時フランスでアルツハイマー病の治療のために使われていた４つの治療薬に対して、医療保険のカバーから外す決定をしました。それらの薬を使うためには全額自己負担ということにしました。なぜこんなことをしたかというと、フランス政府はこれらの薬が本当に患者さんのＱＯＬ（Quality of Life）、すなわち生活の質を高めているか、自立生活が出来る期間の延長など生活面で良い影響があるかなどを再度検証した結果、アルツハイマー病に使用されている薬物について現時点では改善の証拠は不十分であると判断したのです。一方で、使われていた薬は消化器系や循環器系などへの有害事象、すなわち副作用は無視出来ないとして、これらの薬を医療保険でカバーするのは適切でないと判断しています。その上でフランスでは、薬に投入されていた公的資金をかかりつけ医の役割の強化や、介護者の負担軽減、アルツハイマー病を持つ方が急にこの病気になった場合に対応する特別チームを設置するなど、薬物療法以外に向けるようにすることを決めました。限られた財源なので、それを投入してもその効果が十分に得られないと判断して、それ以外の認知症のケアの方に公的資金を投入することをフランス政府は決定したと言われています。この決定はフランスで行われたものであり、日本は継続して保険適用できますのでご心配なく。ただ、アルツハイマー病や認知症に対する公的資金の使い方に対して一石を投じた政策でした。

今日のまとめです。認知症のおよそ７割を占めるアルツハイマー病はアンメットメディカルニーズの高い疾患で、この疾患の医薬品開発をめぐり世界の製薬企業がしのぎを削っています。今年の７月にアメリカで承認されたレカネマブは画期的な新薬と期待も高いです。一方でフランスでは、過去に認知症薬による治療が患者さんのＱＯＬが期待されるほど高くならなかったことなどを理由に公的な医療保険の対象外とし、ケアの方へ舵を切りました。超高齢化社会は世界の先進国でも問題になっており、各国の対応が注目されます。

前回は２つの会社について考えながらフィット感の話をしていましたよね。ＦＭ福岡重工とＦＭ福岡ＡＩという全く違った２つの架空の会社を想定していました。この重工の方は、成熟した鉄道車両市場でトップの位置にある。それを維持していくという戦略でした。一方でＦＭ福岡ＡＩの方は、急成長しているＡＩの市場に一刻も早く参入して自分の独自のポジションを作っていきたいという全く違った戦略をもっている２つの組織でした。そのため、組織構造も人事評価も違いました。ＦＭ福岡重工の方は、重層的ないわゆる大企業的なピラミット構造で、着実に慎重に仕事をする人を評価する、こんな組織体系であり、一方でＦＭ福岡ＡＩの方は、フラットで権限委譲が進んだ組織構造で、リスクをとりながらガンガンチャレンジする事を評価するような人事評価体系をとっていると考えられました。この両社の違いというのは、両社がおかれているビジネスの環境、そしてそれに基づく戦略の違いに起因しているという話でした。今回はこの続きとして、戦略と組織がフィットしていない話をしてみたいと思います。

前回の昨日の例で、仮にＦＭ福岡ＡＩが鉄道を造っているＦＭ福岡重工のような組織構造や人事評価をしてみたらどんな事が起きると思いますか。この成長市場を狙った世界中から腕っ節の強い企業がどんどん入ってくる中で、ガチガチ競争をすることになります。ライバルを見ると、リスクをとってチャレンジする企業ばかりです。その中で、慎重に着実にかつピラミット構造の会社が中々勝てる感じがしません。商談においても、ライバル企業が「いきましょう」と言っている中で、「分かりました。１回本社に帰って課長の了解をとってきます。」と言うことになります。これでは難しいです。

今の話が大げさに聞こえるかもしれませんが、実はこのように戦略と組織がフィットしていないケースは意外と多いです。大企業の新規事業プロジェクトが中々上手くいかない場合、理由の大半が戦略と組織がフィットしていないからなのです。最近、イノベーションだと言われている中で、多くの会社が新規事業開発部や新規事業何とか室のようなものを作っています。元気で若手が集まってやるぞと言っていますが、中々上手くいかない。これはなぜかと言うと、その新規事業を担当する組織が既存の事業の組織とあんまり変わらないからなのです。その新規の事業に対してフィットしてないのです。新規事業なので本当に競争が激しいです。ライバルを見るとこれまで会った事もないような、スタートアップやベンチャー企業がガチガチの真剣勝負をしてきます。こうした競合を見ると、戦略と組織がフィットしています。つまりフラットな組織構造で、リスクをとってチャレンジする連中ばかりなのです。さっきお話した通りに、商談にくるとすごく若い担当なのに「分かりました。これでいきましょう」と言えるのです。一方、大企業の方を見ると、新規事業を作って、新規事業の責任者を仮に部長としましょう。しかし、１人の部長なので、つまり部長の上に多くの決裁者がまだいます。ですので、新規事業部の例えば年間のプランを作る、一定以上のお金を使う時というには、この部長は自分で決める事が出来ず、もっと偉い人が集まった例えば経営会議などで承認が必要ということになってしまいます。

ライバル会社を見ると、小さい会社ですが相手は社長です。だから全部自分で決める事が出来ます。更に悪い事には、大企業の経営会議は月に１回か２回しかないです。そうすると、この新規開発の部長は、大きな意志決定をしようと思うと月に１回か２回しかチャンスがないです。仮に経営会議に行くとします。そうするとそこでは新規事業の事は全くチンプンカンプンの人がああだこうだと言います。その指摘を受けるとそれは真面目に答えなければいけない。一方ライバルの社長を見ると、彼は社長ですから必要があれば毎日でも、もしくは毎時間でも１時間毎に意志決定が出来ます。これでは勝負にならないです。

今度は人材に目を向けると、確かに大企業で若くて威勢がいい社員ですが、彼らはこれまで慎重か着実かで評価されてきました。そうすると元気はいいですがライバルの人材と比べると、リスクをとるガッツやチャレンジの仕方にどうしても差が出てしまいます。更に悪い事には、せっかく新規事業部に移っても、評価基準が変わらないと言う場合があります。そうするとやはり慎重をとる方がいい、やはり着実の方がいいとなってしまいます。ですので、このように戦略を大きく変える時には、従来のやり方を大きく変えて組織をフィットさせないと中々難しいのです。

大企業が新規事業に参入するというのは、中々もう上手くいかない運命にあるのではないか。どういうやり方だったら上手くいくのか。実は方法はあって、これは最近流行る両利きの経営と言われている方法論です。簡単に言うと、ＦＭ福岡重工の中にＦＭ福岡ＡＩ的な組織を入れるという事です。ただし、ここは入れるのですが、混ぜないのです。具体的に言うと、別会社にする。そのＦＭ福岡ＡＩ的な別会社は、さっき言ったようなフラットで権限委譲やリスクを取る、チャレンジするといった組織にしていきます。混ぜてしまうと重工の方が大きいですから、飲み込まれてしまいます。ですので、あえて混ぜずに分けて、組織全体で見るとＦＭ福岡重工的な部分とＡＩ的な部分が併走する形にもっていきます。これが両利きの経営のポイントです。こういう事によって大企業でも戦略と組織をフィットさせる方法はあるという事です。

前回、今回と組織と戦略のフィット感について話をしてきました。ぜひこの視点で皆さんも一度ご自身の会社をチェックしてみると新しい気づきがあるのではないかと思います。

今回は組織と戦略のフィット感というテーマでお話をします。フィット感がすごく大事はいう話を今日は是非したいです。会社の組織に関して、組織はここがイマイチだ、或いはうちの組織のここをこう変えていくべきだという話は、アフター５の居酒屋では定番のテーマと言ってもいいと思います。今回話したいのは、組織を語る際には、その組織が実行しようとしている戦略とのフィット感がすごく大事という事です。なぜなら、そもそも組織はその戦略を実行するために存在するからです。ですので、我々が組織を語る時には、まず会社の戦略を確認する、そしてその上で、会社の組織がその戦略を実行するのに果たして適切な形になっているのかどうかを議論する事が大事になります。組織は会社の戦略とフィットすべきで、これが今日のテーマ、組織と戦略のフィット感という意味です。

具体的な例で考えてみたいと思います。例えば、架空の会社、ＦＭ福岡重工という会社があるとします。鉄道車両を造っている会社だとしましょう。その鉄道車両市場では大きなシェアを占めていて、トップ企業と考えて下さい。日本国内の鉄道車両市場は成熟していると思います。今後、大きく伸びる事はない変わりにいきなり小さくなる事もないと思います。このような前提で考えるとＦＭ福岡重工の戦略はどんな形になるのでしょうか。安定した市場でトップの位置を占めているわけですから、別に大きなリスクをとる必要はないです。また、人を乗せた走る車両を造るので、性能や安全性、品質が大事です。こういったＦＭ福岡重工の戦略が具体的に組織にどう表現されるべきかという事を考えてみます。組織構造です。鉄道車両というと結構複雑で大きな部品や部材も必要です。それを上手く組み合わせて造っていく事が当然必要で、こういった事を前提にすると、どんな組織構造がフィットしそうでしょうか。

多くの部品や部材が必要ですから、それぞれをまずはしっかり造り込む事が必要です。ですので、分業が必要になってきます。一方で、それが出来上がると、今度はそれを組み合わせてしっかり動くようにしないといけない。という事は、分業と統合の両方が必要です。このためにピラミット的な重層構造、すなわち分業しながらもそれらを上手く調整できるような仕組みがフィットしていると思われます。今、組織の構造の話をしましたが、今度は組織を構成する人の問題に目を向けてみます。このＦＭ福岡重工の人事評価、人事評価ではどんな点を重視すると思いますか。大きくシェアを伸ばす必要もなく、人を乗せるので欠陥商品を絶対造れません。そうすると、まさに決められた手順に従って着実にかつ慎重に仕事を進めることが何よりも重要で、それを重視する人事評価体系になるはずです。こういった組織構造や人事制度は、元々はこのＦＭ福岡重工がトップのポジションを維持して、それをなるべく長く続けたいといった戦略からきているという事です。まさに戦略と組織がフィットしています。

ではもう１つ、全く違ったタイプを考えてみたいと思います。また仮定の会社ですが、今度はＦＭ福岡ＡＩという会社です。ＡＩ関連のアプリケーションを作っている会社です。そうすると当然市場は急成長しています。世界中から多くの会社が参入していて、勝負をしています。そういった中で、ＦＭ福岡ＡＩが取るべき戦略はどんなイメージでしょうか。一刻も早く市場の中でポジションを作りたい、だからスピーディーに差別化されたいい製品を作っていくといった具合だと思います。そうするとこういった戦略にフィットした組織構造はどんな感じになるでしょうか。やはり小回りがきいてパスパス動けるような組織だと思います。新しい事業分野なので当然失敗もあるでしょうと、そんな事いいじゃないかと、それを乗り越えていわゆる仮説と検証を早く繰り返しながら、他社にはない製品を作っていく。そうすると担当者は、いちいち課長や部長の了解を取っている暇はないので、各自が自らの責任でどんどんチャレンジしていく、という事が必要です。そうすると組織構造としては極めてフラット、かつ各担当者に大幅な権限委譲が行われるという感じになっていきます。では人事評価はどんなポイントが重視されるでしょうか。いかにクリエイティブな人間か、自分で何か考えて動けるような人かといったポイントだと思います。このＦＭ福岡重工とＦＭ福岡ＡＩの組織構造や人事評価の仕組みはどうやら大きく異なっていそうです。この違いがどこからくるかというと、まさにそれぞれの戦略が違うということです。したがって、組織と戦略はフィットしている事が大変大事という事です。

今日のまとめです。今日は組織と戦略のフィット感を考えていきました。ＦＭ福岡重工とＦＭ福岡ＡＩ、その組織が大きく異なっているのは、それぞれの組織がもっている戦略が違っていて、それぞれがそれにフィットしているからです。次回はこの点を更に深く考えてみたいと思います。

今日は、企業の健全な成長を支える要素として最近注目を集めているリスク文化について話します。これまで関わってきた様々な仕事の中で、きっとリスクを取るべきか取らざるべきか、この判断を求められた事があるかと思います。その時、自分の思いや意志はともかくとして、その時、所属しているチームや企業の組織がリスクに対して寛容か、それとも否定的であるかというものによって判断に影響を受けた経験はないでしょうか。私はこのような時は、かなり空気を意識してしまうという経験があり、やはりこれはリスク学でも言われていることですが、リスクに関する意志決定は、全く個人の自由に行えるわけではなく、どうしても組織の文化的要素からも影響を受けてしまいます。

このような組織レベルで共有されているリスクに対する認識や価値観、これを理解するフレームワークが今日のテーマのリスク文化という概念になります。リスク文化という言葉、学術的な定義を言いますと、集団が共有するリスクに対する価値観・信念・知識・態度・理解の相対という風になります。ただ、この学術的な定義だと少しリスク文化は分かりにくいので、具体例を基にこれを解説していきます。

まず職場、スポーツチームなどの様々な組織において、リスクはどんどん取るべきなのか、あるいは避けるべきなのかについては、何らかの共通認識があるかと思います。例えば、同じ企業の場合であっても、あるチームでは売り上げを取るためには失敗を恐れずどんどん攻めて行けとするチームもあれば、逆に損失は出さないように慎重に事業を進めようというチームもあると思います。また、そもそもリスクは人がコントロール出来るものなのか、コントロール出来ず運命によって決まるものなのかというリスクに対する、ある意味の共有された暗黙の前提も様々にあると思います。例えば、リスク社会学でよく指摘されている事ですが、自然災害のリスクは人間によってコントロール可能か可能でないかという質問に対して、どちらかと言えば西洋では、人間の科学力で克服出来るリスクと捉える傾向が強く、対照的に東洋では、科学力では克服しづらく、どうしても受容せざるを得ないリスクと捉える傾向が強いと言われています。ただしこの認識は、国が違うとやはり変わってきます。今話したような、私たちが組織の中でリスクを取るべきか、避けるべきかの意志決定を行う際には、大様にして組織に共有されたリスクに対する認識や暗黙の前提に私たちは強い影響を受けてしまいます。よりリスクを取った方がいいという文化を持ったチームにいれば、恐らく私たちは積極的にリスクを取るでしょうし、極力失敗だけは避けてくれよというような組織にいれば、なるべくやはりリスクを取らない意志決定をするようになると思います。なので、やや誤解を恐れずに簡単な言葉で言えば、リスク文化とは、リスクに関する組織風土と表現出来るかもしれません。

そのリスク文化のマネージメントに関して言えば、リスク文化の中にその企業の理念がしっかりと落とし込まれている事、また、社内の実際のリスク管理活動、または意志決定の仕組みと文化の特長に矛盾がない事が重要であるとこれまでの研究でも指摘されています。ただし、残念ながらどのようなマネージメントが最も望ましいかという事については、未だに議論の最中にあります。

企業経営におけるリスク文化のマネージメントの重要性に注目が集まったのが最近です。研究調査がまだされていない事が１つの原因としてあげられます。また、組織の目的によって好ましいリスク文化のありようが様々であるという事がまだ最適なリスクマネジメントの手法が明らかになっていない１つの原因であると考えられます。例えば、よりイノベーションを起こさないといけない組織があった場合、そのような組織においては、リスク文化はどちらかとリスクを恐れずに取る方が良い文化であると考えられますし、逆に失敗をすると大きな取り返しのつかないような事故とか不祥事が起きる場所では、なるべくリスクを取らない文化が最適になってしまいます。このように組織の目的によって、やはり最適なリスク文化というのは異なってしまうのです。

リスク文化の把握に関しては、現在様々な尺度と呼ばれるもの、簡単に言うと、リスクに対する心理や意識、行動特性など抽象的な概念を定量化するために用いられるツール、多くはアンケート調査ですが、これらが開発されており、これらを利用する事は自社または自分のチームのリスク文化を知る１つの有効な方法だと言えます。更にまたこのような専門的な方法に頼らずとも、組織のメンバーとリスクに対するイメージ、または日頃の業務におけるリスク管理における課題を話し合う、このような何気ないコミュニケーションも自社のリスク文化の一端を知る有効な方法だと考えられます。

今日のまとめです。私たちが組織の中でリスクに関する意志決定をする際に、その組織が持つリスク文化は、私たちの意志決定に大きな影響を及ぼします。したがって、組織が健全なリスク管理を行うためには、自分たちの組織の目的に合ったリスク文化を構築する必要があります。

今回は経営倫理学の長年のテーマで、企業による社会貢献が企業の収益性の向上や成長性に貢献するかという疑問を最近の様々な研究を基に考えています。最近は、企業はそもそも社会の成長に貢献すべきであるという考え方が随分と社会に浸透しつつあると思います。これは実際の様々な社会調査からも明らかになっていて、例えば近年保険会社が行った調査によれば、ＳＤＧｓの達成や国内外の社会課題の解決に向けて、主に誰が行動すべきかという質問に対して、実に４割を超える人が企業であると回答したという結果も出ています。また、実際のビジネスの現場を見ても、ＥＳＧ投資など社会貢献性の高い企業が評価されて、資金調達などで優位性を得るという仕組みも整いつつあります。更に報道やメディアというものを見てみても企業の社会貢献の取り組みを紹介するコンテンツ、これも数多く見られるようになりました。

やはりこの背景には昨今の地球環境や社会の持続性、サステナブルを重視する社会的風潮が高まる中で、企業に対しても地球環境や社会の持続性の向上に積極的に関与する事が社会的に大きく求められるようになったということが大きく関係しているかと思います。ただし、よくよく考えてみれば、企業はやはり営利組織であり、そもそも社会貢献を第１の目的とした組織ではないです。そのため、いかに高い社会貢献をしたとしても収益が出ずに企業が存続出来なければ、それはやはり営利組織である企業としては、本末転倒であるという事が指摘出来るかと思います。社会にこんなに尽くしたが、うちは倒産しましたと言っても誰も責任はとってくれないということです。つまり、企業がどんなに求められても、社会貢献を行う事によって直接的あるいは間接的にどのように企業の収益に結びつくかという点について、やはり経営者はしっかりと知っておかねければならないと言えます。

では、この点について最近の調査や研究というものは、どういう事を指摘しているのでしょうか。残念ながら、結論を言いますと、どのような業界においても高い社会貢献を行う事が企業の収益を増やす、あるいは成長性を高めると言い切れるほどの根拠を示した調査・研究はありません。企業の社会貢献性の高さと企業収益性や成長性を調査・分析した研究は様々にあり、これらの研究においては、企業の社会貢献性の高さが収益性や成長性にプラスの効果があったと結論づけるものもありますが、逆にマイナスの効果があると指摘するもの、更には関係性は全く確認出来なかったとするものなど、実は様々な結論が存在している状況です。よくよく考えてみると企業の収益というものは、やはり様々な要因に影響を受けてしまうため、社会貢献を実践するからこそ収益が増えるというように、企業は社会貢献を実践する程度の強弱が企業の収益の増減を左右するほどの要因にはなりえないという事が推察出来ます。

今の状況を見てみると、明確なその２つの関係性は明らかに出来ていないというのが、現在の正確な状況かと思います。なので、収益に結びつかないと言い切ってしまう事はやはり誤りではないかと考えられます。最初の研究を見てみると、業種などに関していくつかの条件を設けて観察した場合、または間接的な効果も含めてみた場合、企業の社会貢献、またその活動が収益に結びつく事を示唆している研究成果も出てきています。例えば2010年代にロンドンビジネススクールの研究者達が行った研究では、企業の社会的な責任の実践度と企業業績の関係性おいて、広い業種で見た場合には関係性は見出せなかったものの、社会や消費者のイメージが収益に大きな影響をもたらす、いわゆるＢ２Ｃの企業に限ってみた場合、実は企業の社会貢献が企業業績にプラスの効果をもたらす事を明らかにしています。また、間接的な効果もみた場合、企業の収益性に良い影響を及ぼすとされる組織力や従業員のモチベーションに対して、企業の社会貢献を行う活動、またそれの実施はプラスの効果がある事が確認されています。ごくごく最近の研究を見ても、企業の社会貢献の実施が従業員の企業に対する共感を高める事や、社会貢献活動に参加する事によって従業員のワーク・エンゲイジメントを高める事が指摘されています。自社の社会貢献性の高さを従業員が知る、あるいは体験する事は従業員がその企業に所属する事のやはり誇りを高める事、そして自分の仕事の社会的意義を認識する機会に繋がり、その企業、または与えられた業務に対する積極的な保険意欲を引き出すといえます。そして、それが企業の組織力の向上に繋がり、間接的に収益性や成長性に良い影響を与えるという事は指摘出来ると思います。

今日のまとめです。企業による社会貢献の実践は、直接的に収益の向上や成長性には繋がらないかもしれません。しかし、企業の組織力を高めるという点においては、効果が存在出来ると指摘出来ます。組織力を高めるという観点から自社の社会貢献活動を見直してみる事はいいかもしれません。

今日は、チームのパフォーマンスを最大化する「心理的安全性」についてお話します。日本は今、少子高齢化の進行により労働力人口の減少が進み、労働市場における人材不足が深刻化しています。そのため、少ない労働力で最大の成果を生み出す、すなわち「生産性の改善（向上）」がこれまで以上に求められています。そこで、社員の生産性を高め、組織として最大のパフォーマンスを発揮するための概念として近年注目されているのが「心理的安全性」です。

「心理的安全性」とは、チームの中でメンバーが誰に対しても恐怖や不安を感じることなく、安心して発言・行動できる状態のことを指します。このように聞くと、よく空気を読んで仲良くすることや、ぬるま湯のチームと捉えられることもありますが、実は全く異なる状態を指します。「心理的安全性」の高い職場では、寧ろ空気を読まない発言があったり、これまでのやり方や言動を否定するような発言もあったりします。一見すると、そうした状況では安心できないのではないかと疑問に感じられると思いますが、そここそが今日の大事なポイントです。

「心理的安全性」が高い組織というのは、仮に空気を読まない発言やこれまでのやり方を否定するような発言があったとしても、それを組織の中で否定されることがなく、人間関係や評価に影響しない、まさに心理的に安全な状態が担保されている状態のことを指します。

例えば、「反対意見を言ったら職場の人間関係が悪くなるので止めておこうかな」、「失敗が許されない雰囲気があるから無難に過ごそう」など、職場の中でメンバー同士が意見を出しづらい雰囲気があると、挑戦せず無難に過ごすことが多くなるため注意が必要です。このような状態では、メンバーそれぞれが空気を読むことに時間を費やしてしまい、自らの強みを発揮できずにいる可能性が非常に高いです。そうなると、チームの生産性が高まらないのは言うまでもありません。したがって、心理的安全性が高い状態というのは、お互いが思っていることを何でも言い合える関係ということです。

　この「心理的安全性」と「チームの生産性」の関係を裏付けるものとして、アメリカのGoogle社が2012年から約４年の歳月をかけて行った、「成功し続けるチームの条件とは何か」を模索するプロジェクトアリストテレスという大規模な調査があります。このGoogle社のリサーチ結果では、「チームの生産性を高めるのに重要な要素として心理的安全性がある」と結論付けました。チームの生産性の改善（向上）は、世界中の企業にとって生き残りを懸けた非常に重要なテーマであることもあり、世界中から一気に注目を集めました。

では、具体的に労働生産性の向上に対して心理的安全性がどのようなメリットがあるかというと、大きく３つのメリットがあると言われています。

１． メンバーのパフォーマンスが向上し、業績や成果に繋がる

メンバーがチームに対して不安や恐怖を感じることがない心理的安全性が高い状態にあると、社内の人間関係にとらわれることもなく、目の前の仕事に全力で取り組むことができます。

２． コミュニケーションが活発になり、イノベーションが促進される

心理的安全性が高い環境であれば、新人であれベテランであれ、不安を感じて発言を控えることがなくなるため、コミュニケーションが活発になり、結果としてこれまで誰も考えなかった創造的なアイデアが生まれやすくなり、イノベーションが促進されます。

３． 会社への満足度、愛着心が高まる

心理的安全性が高い組織では、社員がモチベーション高く働くことができ、一人一人が自身の能力を活かしているという感覚を持つことができます。結果として、会社への満足度が高まり、組織に対する愛着心が深まっていきます。そうすると、離職率も低くなり、優秀な人材の流出を防ぐことにも繋がります。

では、どうしたらこの「心理的安全性」の高い環境をつくることができるのでしょうか。

チームの心理的安全性を高めるためには、リーダーの役割が非常に重要であるということが明らかになっています。そして、心理的安全性を高めるリーダーには７つの特徴があるということが示されています。

１． 直接話のできる親しみやすい人である

何でも相談できる雰囲気を作ることが大切です。

２． 現在持っている知識の限界を認めることができる

リーダーだからといって何でも知っておかなければいけないと気負うのではなく、自身の知識の限界を認めるということが重要です。

３． 自分もよく間違えるということを積極的に示す

リーダーが果敢にチャレンジをして間違う姿はメンバーを大きく勇気づけることになります。人間は完璧ではないため、リーダーも完璧ではないということをまず自覚することが大切です。

４． メンバーに参加を促すということ

何でも一人で背負おうとせずにメンバーに積極的に参加をさせましょう。

５． 失敗は学習する機会であるということを強調すること

リーダーが果敢にチャレンジをし、失敗から学ぶ姿勢を示すことで、メンバーも失敗を恐れずにチャレンジをするようになっていきます。

６． 具体的な言葉を使う

リーダーはメンバーに対して「言わなくても分かってくれるだろう」という勝手な期待は捨てて、メンバーに指示を出す際には具体的な言葉を使うようにすることが大事です。

７． 境界を設けメンバーに責任を負わせる

リーダーがメンバーに業務をアサインする時は、曖昧な状態ではなくどの領域までやってほしいのかを明確に伝え、その領域についてはメンバーに責任を負ってもらえるようにモチベートする必要があります。本当に積極的にメンバーにも参加を促してモチベートして、失敗を許容するという度量が求められるということです。

心理的安全性が高いリーダーは決してぬるま湯のチームではありません。それぞれのメンバーにチャレンジを積極的に促していくことが必要です。

では、今日のまとめです。

今日は「心理的安全性」についてお話しました。「心理的安全性」の高いチームというのは、メンバー同士がお互いに意見や指摘をし合って常にチャレンジし合う状態のことを指します。そして、心理的安全性を高める上で重要な役割を担うのがリーダーの存在です。リーダーの姿勢、発言や行動がメンバーに伝播し、全体のカルチャーとなって心理的安全性の高いチームに繋がっていきます。「リーダーは完璧ではない」、このことをリーダー自身が認め、メンバーと共に価値を作っていくという点においては、前回お話をした「フォロワーシップ」と通ずる部分があるのではないでしょうか。

私はグロービス経営大学院 福岡校の責任者・リーダーの高原と申します。これまでの経歴としては、前職は楽天に勤めていました。大小様々な企業の経営者の方にインターネットを使って売上を伸ばしていただくコンサルティングの仕事をメインで行っていました。８年間楽天で仕事をする中で、企業が成長するには、経営者を支援するだけでではなく働く人の成長も必要だと思うようになり、ビジネスパーソンの成長を支援するグロービスに転職しました。グロービス経営大学院では、自分の可能性を信じて学びに来る意欲の高いビジネスパーソンの皆さまの学びをサポートする仕事をしています。教えている科目としては、「クリティカル・シンキング」という論理的思考を磨くことをテーマにした科目を担当しています。ただ今回は論理思考の話ではなく、私自身がリーダーとして日々悩み考えていること、人やチームに関することについてお話出していきます。

早速ですが第１回目の今日は、「これからの時代にこそ必要なフォロワーシップ」についてお話します。

「リーダーシップ」という言葉はよく耳にする言葉だと思います。もちろん、組織運営やチーム作りをしていく上で、リーダーシップは欠かすことの出来ない重要なスキルですが、リーダーシップだけあれば組織の成果が最大化するとは限りません。併せて必要となるのが、「フォロワーシップ」という力です。

ところでみなさんは、「フォロワーシップ」と聞いてどのようなことを思い浮かべますか。

「フォロー」と言う言葉がついていますから、リーダーをサポートする（支援する）ことを指します。具体的にはどのようなサポートなのかというと、それは「チームの成果を最大化させるために自立的かつ主体的にリーダーに働きかけて支援すること」です。さらに具体的には、「リーダーの指示に従って行動するだけではなくて、リーダーの意思決定や行動に誤りがあれば、臆することなく提言を行う」ことです。

こう聞くと、リーダーが意思決定した内容に対して、臆することなく何かを言うというのは、かなり勇気がいることのように感じる方もいらっしゃると思います。そこで重要になるのが、リーダーの意思決定を単に批判するということではなく、「チームをよりよい方向に進ませるため」という目的を意識して建設的な提言を行うこと、リーダーを支援する気持ちを持つということです。

では、どうしてこれからの時代にこそ「フォロワーシップ」が必要なのでしょうか。

今、ＩＴやＡＩなどのテクノロジーの進化や、グローバル化の進展など環境が大きく変化をしています。環境変化のスピードが非常に速いため、リーダー１人の意思決定が必ずしも社会やお客さまのニーズに適しているとは限りません。また、人材不足の問題や組織のフラット化によって課長職以上のリーダーのプレイングマネージャー化が進んでいる現状があります。リーダーは、自分の業務を遂行しながらチームをリードしていかなければならず、非常に業務の負荷が高くなっています。そのため、リーダーは自分の業務で手いっぱいになってしまい、適切なリーダーシップを発揮する事が難しい場面もあります。こうした背景から、リーダーを主体的に支援し、チームを健全な方向に導く提言・行動をする「フォロワーシップ」がこの変化の激しい今こそ求められています。

ここで１つ、興味深いデータをご紹介します。アメリカのカーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授の調査によると、組織が出す結果に対してリーダーが及ぼす影響力は10～20％程度であるのに対して、メンバーが及ぼす影響は、80～90％にも及ぶという結果が出ています。つまり、この結果から組織が出す結果に対しての影響は、リーダーよりもメンバーの方が大きいと言えます。組織に占める人数の割合がリーダーよりもメンバーの方が圧倒的に多く、現場に最も近いところで実務を行っているのがメンバーであることを考えると、この調査結果も大いに納得出来るのではないかと思います。つまり、変化の激しい時代においては、チームとして成果を最大化させるためには、リーダーシップだけではなく、メンバーの「フォロワーシップ」が欠かせないということです。

これからの時代において「フォロワーシップ」は非常に大切ですが、フォロワーシップ単独で組織の影響力を発揮するということは出来ません。「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」が相互に関係しあいながら組織の影響力を発揮することが非常に重要になります。そこで、「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」がどんな関係性になるのか具体的に考えてみたいと思います。

リーダーの役割の１つとして、「組織の方向性やビジョンを示す」という役割があります。それに対するフォロワーの役割は「具体的な行動計画を立てて実行すること」です。他にも、リーダーの「意思決定をする」という役割に対して、フォロワーの役割は「提言を行う、健全な批判をする」という役割があります。つまり、「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」の関係性を車で例えると、車を動かすための「両輪の関係」にあるといえます。どちらかだけでは効果は低く、相互に影響をしあうことで組織として成果をあげることが出来ます。

とはいえ、「リーダーに建設的に提言をする」というのは非常に難しい課題です。では、「フォロワーシップ」を実践していくにあたり、どのような意識を持つと良いのでしょうか。

フォロワーシップを発揮する上で意識すべきポイントは大きく３つあります。

１． 自分に出来る仕事・業務を積極的に引き受けること

リーダーの多くは、自分自身の業務を行いながらチームをリードしている状態にあります。メンバーはついついリーダーに全てを求めてしまいがちですが、リーダーの能力にも限界があり、何でも出来るわけではないということを理解することがまず大切です。そこでフォロワーが自身の業務にプラスして、他の仕事も積極的に引き受ける事が重要になってきます。

２． リーダーに積極的に意見を伝えること

フォロワーがリーダーに批判や提言を行うことでリーダーは常に健全な緊張感をもつことができ、組織の中で自浄効果も働きます。

３． リーダーの指示をチーム全体に浸透・波及させること

フォロワーがリーダーに指示の背景にある目的や意図を確認し、それをチーム全体に浸透させる役割を担いましょう。

では、今日のまとめです。

変化の激しい現代においては、リーダーシップだけではなく、フォロワーシップも必要不可欠というお話でした。よいリーダーになるためにも、まずはよいフォロワーシップを身につける事をお薦めします。フォロワーシップが発揮出来るようになると、自ずとリーダーへの道も切り開けてくると思います。

今日は、前回に引き続き「家事テクノロジー」についてのお話です。

前回は、19世紀後半のアメリカでは家事テクノロジーが進化して便利な道具がたくさん普及したにもかかわらず、主婦の忙しさは変わらずむしろより大変な状況になってしまったというお話でした。小麦粉と調理用コンロが普及した結果、それ以前は簡単な夕食で済ませていたのにふかふかの発酵パンと温かい手料理、アップルパイを焼いてくれるのが良いお母さんという考え方が世間一般に広まってしまい、より大変になってしまいました。

今回は、それから100年後の20世紀後半、特に第二次世界大戦後のアメリカのお話です。第二次世界大戦後のアメリカの一般家庭には、水洗トイレと電気冷蔵庫、洗濯機、掃除機が普及しました。その結果、綺麗に掃除されたお部屋でいつも清潔な服を着て、おいしい食事が毎日用意されていることが庶民の豊かな生活のスタンダードになっていきます。さらに、子供の教育にも手をかけるようになり、宿題をさせて作文を書かせたり、クラブ活動に送っていったりと親は大忙しになり、それら全部が家庭の主婦一人の仕事となりました。そして結婚した女性はこうあって当然という暗黙の了解が形成されていきます。家族一人一人の体調をチェックして家族の健康を守り、トイレは清潔でリビングルームはいつも丁寧にお掃除されていて夫のシャツにはぱりっとアイロンがかかっていて、子どもたちの靴下は真っ白を履き、温かい夕食とアップルパイ、こどものお誕生日は手作りケーキで祝い、草野球に行く子どもの送り迎えも欠かさないといったお母さん像ができあがっていきます。非常に理想的な母親像で聞いていて苦しくなりますね。

特にこの1950～60年代あたりは、いわゆる「家事テクノロジー」、具体的には家電製品が飛躍的に進歩していきます。日本でも電気炊飯器が発売された時期にあたります。テクノロジーの進化はその時代の社会の状況を反映しており、1960年代に進化が加速した家事テクノロジーは1960年代の社会制度、つまり「いつも家にいて家族に尽くしてくれる素敵なお母さん」が当たり前だった社会を前提に進化していきます。その結果、家電製品は便利になりましたが、フルタイムの主婦が使うように進化したため、家事労働は減りませんでした。洗濯機は便利ですが、洗ったあとに干さなければなりませんし、アイロンがけも必要です。調理コンロは便利ですが、材料を切って煮炊きをした後、後始始末や掃除をする必要があり、時間はそれほど短縮されませんでした。掃除機も便利ですが、隅のホコリは手で拭き取らなければなりませんし、ゴミの処理や掃除機本体のお手入れにも時間がかかります。1965年の大規模な調査によれば、この時代アメリカの主婦は家事育児に７時間半から８時間をかけていたようです。ちなみに、現代日本の子育て世帯では、主婦の家事労働時間は約７時間との統計結果があり、今とそれほど変わりません。

テクノロジーが劇的に進化した割には家事労働の時間は短くなってはいません。では、なぜこのような変なことになっているかというと、繰り返しになりますが、テクノロジーはその時の社会制度を反映しながら進化するためです。1950～60年代は、フルタイムの主婦が家族のために献身的に尽くす状況の中で進化した家事テクノロジーのため、今でも人が手をかけないといけないような仕様になっています。これがもし男性も女性も等しく外で働く、つまり女性も男性と対等の賃金を受け取るような状況だったならば全く違った進化を遂げていたと私は想像します。そもそも各家庭それぞれ洗濯機も掃除機も電子レンジも調理器も備えていて、わずか数人しかいない家族のためにオーダーメイドの家事サービスをお母さんが提供する今の仕組みは、女性の賃金が高い場合はありえません。不可能です。もし戦後からずっと男女平等であったならば、家事は専門の業者が専門の機械を使ってやってくれるか、あるいは男女ともに公平に分担しながらやるかのいずれかになっていたはずです。家事テクノロジーも専門業者が使うような高度な装置になっていたかもしれませんし、あるいは男性も喜んで使うような仕様・デザインになっていたかもしれません。しかしよく考えると、特にコロナを経験した後は食事の宅配も増えましたし、男性でも簡単においしい調理が出来るような調味料も増えてきました。洗剤も洗濯初心者の男性でも量を間違えないようなジェルボール型が増えていますし、シワが寄りにくい洗濯機もでてきました。ようやく家事テクノロジーも男女が平等に家事を分担する方向へ進化しはじめたのかもしれません。

では、今日のまとめです。

第二次世界大戦後のアメリカでは、水洗トイレと電気冷蔵庫、洗濯機、掃除機が一般家庭に普及しました。その結果、献身的に家族に尽くすフルタイムのお母さんがスタンダードになりました。そうした社会状況の中で家事テクノロジーは進化したため、便利な道具は登場しても女性が家事労働に費やす時間は減りませんでした。しかし、近年男女が平等に家事を分担出来るような製品やサービスが次々と誕生しています。家事テクノロジーもようやく男女が平等に家事を分担できる方向へ進化しはじめている可能性もあります。