This is 令和スタートアップ

スマートバンク/シリーズBラウンド1stクローズで40.8億円の資金調達を実施/2019/04設立/家計簿プリペイドカード「B/43（ビーヨンサン）」の運営・開発/シリアルアントレプレナー/リスナーの方からリクエストいただいたトピック/スタートアップの経営者の年齢/IPOした企業の経営者は43歳前後が平均/ディープテックやバイオ系は創業時40歳以降の経営者が散見/株主構成の開示について/未上場企業は開示する必要がない/上場したスタートアップは開示している方では

■参照先：

スピーダ スタートアップ情報リサーチ

https://initial.inc/enterprise

スマートバンク、シリーズBラウンド1stクローズで40.8億円の資金調達を実施。これまでの累積調達金額は70.8億円に

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000050.000080496.html

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トピック

・ スタートアップと政治の関係性についての問題提起

・ オンライン領域の飽和とリアルワールドへの進出

・ 規制産業・既得権益との向き合い方

・ 日米のスタートアップの政治的スタンスの違い

・ 55年体制以降の日本の政治的安定性とその影響

・ ライブドア事件が与えた影響と世代間ギャップ

・ スタートアップの政治的中立性の限界と将来展望

・ 日本における政治的議論のタブー視

・ 政治的立場表明を迫られる可能性とその影響

キーワード

スタートアップ, 政治的中立性, リアルワールド, 規制産業, 既得権益, ロビイング, 55年体制, デジタル領域, ライブドア, 世代交代, 政治的立場表明, 二大政党制, 自民党一強体制, エスタブリッシュメント, ノンポリ, 政治的意思表明, 規制官庁, 既存産業, デジタルトランスフォーメーション

ベンチャー投資において、事業（馬）と経営者（騎手）のどちらに投資すべきかという古典的な議論を出発点に、市場の重要性や投資家の役割について考えます。競馬のアナロジーを用いながら、スタートアップ投資における成功要因と、投資家としてのあるべき姿勢について探っていきます。

トピック

・ ベンチャー投資における古典的な議論：事業vs経営者

・ 市場の重要性と優先順位

・ 経営者と市場のフィット感

・ 経営者の成長可能性

・ ソフトバンクの勝ち馬理論への考察

・ 投資家の立場と馬主の類似性

・ グループオーナー制度とVC投資の共通点

・ ハンズオン投資の意義と限界

・ 投資家の理想的な関わり方

キーワード

ベンチャー投資, 馬と騎手のアナロジー, 市場選択, 経営者資質, 事業価値, 投資判断, ハンズオン投資, グループオーナー, 成長市場, 経営者成長, 投資家の役割, 馬主, 調教師, シード投資, レイトステージ投資, マーケット重要性, ピボット, 事業経験, スタートアップ支援

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トピック

・ 前澤友作氏の新会社「カブアンド」のビジネスモデルと目指す世界観

・ 株主と企業の理想的な関係性についての考察

・ スタートアップにおける批判や反対意見の意味

・ 成功事例（楽天、FABRIC TOKYO）から見る評価と実績の関係

・ VCとしてのコントラリアン投資哲学

・ 時価総額1兆円企業を生み出すための投資視点

・ 投資家・経営者としての二面的な視点の重要性

キーワード

カブアンド, 前澤友作, 国民総株主, コントラリアン, スタートアップ, VC投資, 株主価値, アニマルスピリッツ, 楽天, FABRIC TOKYO, インキュベイトキャンプ, 経営者視点, 投資家視点, ミクロ・マクロ, リターン, 事業価値, 株式投資, 創業者, 時価総額1兆円, 投資哲学

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大企業との競争において、スタートアップが「持たざるもの」であることをどう強みに変えていけるのか。組織の肥大化や意思決定の重たさを避け、機動力を活かした戦い方について考えます。既存事業やしがらみに縛られる大企業の特性と、それを突くスタートアップの戦略についても探っていきます。

トピック

・ 大企業とスタートアップの基本的な力関係

・ 大企業が「持つがゆえの弱点」

・ 既存事業や組織のしがらみによる制約

・ スタートアップの強みとしての機動力

・ 組織肥大化の危険性

・ 意思決定プロセスの重要性

・ 環境変化への適応能力

・ DX推進における組織規模の影響

・ スマートな組織作りの重要性

キーワード

持たざるもの, スタートアップ戦略, 機動力, 組織IQ, 意思決定プロセス, しがらみ, 組織化, 固定費, 採用戦略, 環境変化, PMF, 組織の感性, DX, スモールサイズ, 競争優位性, 大企業との競争, 組織文化, 意思決定スピード, 経路依存, 既存事業

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リスナーの方からリクエストいただいたトピック/How to get startup ideas（Y-combinator）：スタートアップのアイデアを得る方法/スタートアップのアイデアを明示的に生み出すための7つのレシピ/①チームが特に得意とする分野のアイデアを考える/具体的には、まず今まで働いたことのある会社を全て調べる/→それぞれの会社について、他の人が知らないそこで学んだことを自問する/→それぞれの会社について、何がうまくいっていないように見えたか、会社生活の何が不便だったか自問する/→自分の会社で構築したもので、他の会社が必要とするものがあったかどうか自問する/②誰かに作ってもらいたいもの/③たとえ成功しなかったとしても10年間情熱をもって取り組めること/④最近世界で起こった変化を探し、その変化によって可能になったこと/日本で④が相対的に少なく見えるのは義理堅い性質が作用しているのでは/⑤最近成功している企業を見つけ、その新しいバリエーションを探す/⑥知り合いに話しかけて、解決したい問題を尋ねる/⑦破綻しているように見える業界を探す/破綻している業界は市場はある/リーンスタートアップはもうフィットしない？

■参照先：

スピーダ スタートアップ情報リサーチ

https://initial.inc/enterprise

How to get startup ideas

https://www.ycombinator.com/library/8g-how-to-get-startup-ideas

ミクシィ朝倉氏､｢龍馬的な遊撃軍｣を目指す

https://toyokeizai.net/articles/-/42003

リーン・スタートアップ

https://amzn.to/3UO6Pae

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リスナーの方からリクエストいただいたトピック/How to get startup ideas（Y-combinator）：スタートアップのアイデアを得る方法/起業はやってみないとわからない/よくある4つの間違い/①素晴らしいアイデアがないと起業できない、②思いついたアイデアを検証しない、③問題でなく解決法から始める、④起業アイデアは難しいと思い込む/特定の分野で考えが凝りすぎてよくわからなくなっているケースがある/スタートアップのアイデアを評価する方法/①アイデアの大きさ、②創業者と市場の適合性、③大きな問題を解決している確信度、④新しい洞察の有無/アイデアを最初から拒否してしまうフィルターに注意/始めるのが難しそうなこと、地味な分野、野心的すぎると思われること、競合がすでにいる/創業者と市場との適合性はないほうがうまくいくケースもある/キャピタリスト側も業界に精通しているメリデメがある

■参照先：

スピーダ スタートアップ情報リサーチ

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How to get startup ideas

https://www.ycombinator.com/library/8g-how-to-get-startup-ideas.

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冨山和彦氏の新著『ホワイトカラー消滅』で提唱されているG型（グローバル）・L型（ローカル）という概念をスタートアップ投資の文脈で捉え直します。日本のスタートアップエコシステムにおいて、グローバル展開を目指すG型とローカルな課題解決を目指すL型、それぞれの意義と可能性について、VCの視点から考えていきます。

トピック

・ 『ホワイトカラー消滅』における G型・L型の概念説明

・ 日本経済におけるL型産業の重要性

・ 生成AIがホワイトカラー職に与える影響

・ アドバンスドエッセンシャルワーカーの台頭

・ G型スタートアップとL型スタートアップの特徴

・ バーティカルSaaSと日本市場特性

・ アニマルスピリッツの投資テーマとG型・L型の関係

・ スタートアップ投資におけるバランス戦略の重要性

キーワード

G型スタートアップ, L型スタートアップ, ホワイトカラー消滅, 冨山和彦, 生成AI, バーティカルSaaS, グローバル展開, ローカル課題解決, アドバンスドエッセンシャルワーカー, 投資戦略, ディープテック, 日本固有の課題, VC投資, 社会変革, 人手不足, 雇用転換, スケーラビリティ, 規制対応, 市場特性

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米大統領選、トランプ勝利/Research: When Should Startups Scale?/スタートアップに最適なスケーリングの時期はいつなのか/シリコンバレーではスタートアップの成功には急速な拡大が最善の戦略とよく言われる/調査方法：2010 年～2019年に米国で設立されたスタートアップが掲載した求人情報が対象/スタートアップが規模拡大を始めると、増加する従業員管理と顧客基盤を拡大のために最初のマネージャーと営業担当者を雇用することわかった/これら2つの職種の最初の求人情報からスタートアップが規模を拡大し始めるタイミングを捉えた/分析の結果：早期の規模拡大 (設立後12か月以内) では失敗のリスクが20～40%増加する。失敗リスクは特にtwo-sided platformsで顕著/マッチングプラットフォームは難しいビジネスモデル/スタートアップが ABテストによる実験を取り入れると早期規模拡大の悪影響が減少する/失敗リスクの根底はコミットメント リスクに帰着/失敗事例のGrouponは時期も関係しているのでは/早期拡大はリアルオプションの権利を放棄しているのでは/

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Research: When Should Startups Scale?

https://hbr.org/2024/10/research-when-should-startups-scale

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スタートアップの成長段階において、評価軸や克服すべき課題が非連続的に変化していく現象について、馬術競技における級の違いを例に考察します。資金調達の各ステージで求められる証明や、経営者が陥りやすい思考の落とし穴について、実務経験を踏まえながら探っていきます。

トピック

・ 馬術競技における級の違いと非連続的な変化

・ 競技レベルの違いがもたらす新たな課題

・ スタートアップの成長ステージと評価軸の変化

・ 資金調達における各段階での評価ポイント

・ シード期からシリーズAへの移行における変化

・ プロダクト評価から事業性評価へのシフト

・ 組織の拡張性・堅牢性の重要性

・ 新規事業展開時の評価基準

・ 経営者が陥りやすい思考の罠

キーワード

馬術競技, 障害飛越, 非連続的変化, スタートアップ, 資金調達, シード期, シリーズA, プロダクト評価, 事業価値, ユニットエコノミクス, 組織拡張性, ガバナンス, 評価基準, 成長ステージ, 投資家視点, 経営者視点, 新規事業, アジェンダセッティング, 仮説検証, スケーラビリティ

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