Bon.. au moment où j’écris ces lignes, le texte a changé.

Dans le cadre du débat parlementaire, la fameuse "taxe holdings" a été

profondément transformée. Elle ne vise plus les actifs financiers ou immobiliers comme prévu initialement, mais désormais uniquement les biens de luxe détenus par des sociétés : bijoux, œuvres d’art, voitures de collection, yachts…

❌ En clair, une taxe sur le patrimoine ostentatoire logé dans des structures à l’IS.

Mais attention : si le Projet de Loi de Finances (PLF) n’est pas voté, le gouvernement pourrait revenir, par ordonnance, à la version d’origine — celle d’une véritable taxe sur la fortune des sociétés. Et il serait naïf de croire que le sujet est clos.

J’ai reçu pour en parler Philippe Donneaud avocat associé chez CMS Francis Lefebvre Avocats, dans Une Cession Presque Parfaite. Et selon lui, ce changement n’est qu’un ajustement politique, pas une renonciation. L’idée de fond reste intacte : faire contribuer le capital considéré comme improductif, autrement dit la richesse qui ne travaille pas.

👉 La première version du texte visait les sociétés à l’IS contrôlées par des personnes physiques, disposant de plus de 5M€ d’actifs et générant majoritairement des revenus passifs (dividendes, loyers, placements).

L’objectif : instaurer une taxe annuelle d’environ 2% de la valeur des actifs, non déductible de l’IS, une forme d'"ISF corporate".

Ce n’était donc pas un texte réservé aux grands patrimoines familiaux. Une entreprise post-cession, une société immobilière ou même une PME disposant d’une trésorerie importante pouvait être concernée.

Le recentrage sur les biens de luxe a simplement permis de désamorcer la tension politique. Car beaucoup d’entrepreneurs, de family offices et de groupes familiaux craignaient une atteinte au capital “jugé improductif”.

Mais le fond du problème demeure : la frontière entre capital "inactif" et capital "productif" reste floue. Et c’est ce flou qui inquiète les fiscalistes.

⚠️ Si le PLF 2026 échoue, le gouvernement pourrait donc réactiver la version initiale par ordonnance.

Et les conséquences seraient lourdes : les montages d’apport-cession deviendraient moins attractifs car garder une holding inerte après la vente de son entreprise deviendrait coûteux, et la distinction entre holdings animatrices et holdings passives deviendrait centrale. Même les structures étrangères contrôlées par des résidents français pourraient être rattrapées.

✅ Pour les dirigeants, le message est simple : anticiper. Faire un audit de ses structures, activer vos sociétés patrimoniales (facturation, animation, gestion), et repenser la gestion de votre trésorerie. Car la logique qui se dessine, c’est celle d’un capital qui doit circuler.

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On parle souvent de chiffres, de dettes, de multiples, de structuration juridique… mais on oublie parfois le point qui peut faire échouer un deal : l’humain.

J’ai reçu récemment dans Une cession Presque parfaite, Déborah Benant, ancienne investisseuse chez Garibaldi, aujourd’hui chasseuse de tête chez Célescope.

Ensemble, on a parlé d’un sujet qu’on aborde trop rarement : comment sécuriser une opération de LBO ou de cession en intégrant vraiment la dimension humaine.

Déborah l’a vécu des deux côtés : en tant qu’investisseuse puis comme experte en recrutement et en évaluation d’équipes dirigeantes. Et son constat est simple : le facteur humain pèse souvent plus que la technique. Toutes les études le disent : plus de deux tiers de la réussite d’un deal dépend du management. Et pourtant, les audits RH restent encore minoritaires par rapport aux due diligences financières, juridiques ou fiscales.

Pourquoi ? Parce que l’humain est complexe. On se fie à son intuition, à un “feeling” en réunion. Mais l’expérience montre que ce n’est pas suffisant. Un dirigeant brillant dans un secteur peut échouer dans un autre, simplement parce que son style de management ne colle pas à la culture de l’entreprise. Ou qu’une équipe soudée en apparence cache des tensions internes qui explosent après la signature.

Célescope a mis en place une méthodologie inspirée de la psychologie scientifique pour objectiver ce qui semblait flou : tests de personnalité, analyse des aptitudes cognitives, compréhension des dynamiques d’équipe. L’idée, c’est de dépasser le masque qu’un dirigeant peut présenter et d’aller chercher la personnalité de fond. Parce qu’au final, ce qui compte, ce n’est pas seulement ce qu’une personne a fait, mais ce qu’elle est capable de faire demain dans un contexte donné.

Et c’est là que ça change tout. Déborah racontait un cas concret : un fonds voulait mettre au capital un manager clé. Après audit, il s’est avéré que cette personne minait complètement l’équipe. Résultat : l’organisation a été revue, le deal ajusté, et l’investisseur a évité un mur.

Un autre exemple : un MBI. Un dirigeant externe, brillant sur le papier, mais pas adapté à la culture d’entreprise historique. Si personne ne s’en rend compte, c’est la greffe qui échoue.

Avec les bons outils, on peut anticiper, préparer, adapter l’intégration. Parce qu’un LBO, ce n’est pas juste une opération financière, c’est un projet humain qui dure 5 à 7 ans.

Alors oui, il faut parler dettes, multiples et cash-flows. Mais il faut aussi accepter que la clé de voûte, c’est l’équipe. Sans le bon management, le meilleur montage financier ne tiendra pas.

👉 Mon conseil aux dirigeants : préparez votre organisation avant d’ouvrir la porte aux investisseurs. Ne cachez pas vos faiblesses, travaillez-les. Faites auditer vos équipes, recrutez vos futurs relais, ajustez vos organigrammes. Le jour où vous vendrez, vous ne vendrez pas seulement une société, vous vendrez aussi une équipe prête à écrire la suite de l’histoire.

Et c’est ce qui fera la différence entre un deal qui marche et un deal qui échoue.

Conclusion : dans une opération de LBO ou de cession, le vrai levier de sécurité, ce n’est pas la dette, c’est l’humain.

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Dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai eu le plaisir de recevoir Agathe Zilber, fondatrice de CFNEWS MEDIA GROUP, média indépendant devenu la référence sur l’actualité M&A, LBO, immobilier et infrastructure.

On est entrés ensemble dans les coulisses de l’information autour des deals : comment se collecte, se vérifie et se diffuse l’information stratégique sur les opérations de haut de bilan.

Agathe a créé CFNEWS en 2007, un média 100% digital à une époque où ce pari semblait audacieux. Son objectif : fournir une information spécialisée, fiable et ciblée pour accompagner investisseurs et professionnels.

Aujourd’hui, CFNEWS, c’est une équipe d’une 40ène de personnes, dont 15 journalistes dédiés, qui suivent plus de 30 deals par semaine, avec des exclusivités, des données précises sur valorisations, multiples et stratégies d’entreprise.

Ce qui distingue CFNEWS, c’est sa double expertise journalistique et data. Agathe insiste sur la rigueur : pas de publication sans chiffres clés ni recoupements. Une exclusivité, c’est bien plus qu’une annonce, c’est un décryptage complet des enjeux.

CFNEWS Média s’est aussi renforcé avec l’acquisition récente de Satellifacts, 1er quotidien de l'audiovisuel et du cinéma, média B2B historique de l’audiovisuel, confirmant la volonté d’Agathe de bâtir un groupe solide et indépendant.

Dans cet échange, on a abordé plusieurs questions clés :

👉Comment collecter et vérifier des infos dans un univers très confidentiel ?

👉Quel rôle jouent les journalistes dans l’analyse des deals ?

👉Comment trouver le bon équilibre entre exclusivité, confidentialité et fiabilité ?

👉Comment CFNEWS utilise la data et la technologie (API, bases multicritères) pour accompagner ses abonnés ?

👉Quel est l’impact des événements régionaux, comme le Grand Prix de la Croissance, sur la reconnaissance des entreprises ?

👉Quel regard Agathe porte-t-elle sur l’IA dans ce secteur ?

👉Quelles leçons tirer de son expérience récente d’acquisition d’entreprise ?

Agathe souligne combien l’information fiable est capitale dans un secteur où chaque donnée compte. Son approche pragmatique et son expertise font de CFNEWS Média un média incontournable pour tous les acteurs du marché.

Elle partage aussi ses succès, ses défis, et insiste sur l’importance d’être bien entouré lors d’un deal, notamment pour gérer la phase post-acquisition, souvent sous-estimée.

🎧 L’épisode complet est disponible en commentaire !

🎁 Pour vous montrer la force de CFNEWS, Agathe offre 1 mois d’essai gratuit. Il suffit d’envoyer TEST au mail : [email protected]

Si vous voulez comprendre comment circulent les informations stratégiques qui font bouger le marché du M&A, ce podcast est fait pour vous ! 😉

Encore un grand merci Agathe, et bravo à toi et toute l'équipe CFNEWS pour tout ce que vous faites! 😊

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Imaginez perdre votre entreprise ET votre famille d'un coup.

C'est le cauchemar de nombreux dirigeants qui ratent leur transmission.

Dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite, j'ai reçu Christophe Torella , ancien basketteur professionnel devenu expert en accompagnement des entreprises familiales depuis 27 ans. Son parcours atypique lui donne une approche unique : il continue de se former en psychogénéalogie, psychologie sociale, gardant ses habitudes de sportif de haut niveau.

Christophe le dit bien : le gros problème, c'est quand on ne voit la transmission que par le prisme de l'argent. On se focalise sur la valeur de l'entreprise, sur comment vendre au mieux, et on oublie l'essentiel : les gens.

Si la génération qui prend la suite n'est pas prête, si elle n'a pas été formée, accompagnée, si elle ne partage pas une vision claire pour l'avenir, alors le risque est énorme.

La transmission, c'est un processus long qui demande de la préparation, de la discussion, et de l'anticipation. Il faut penser à qui va prendre les rênes, comment il va le faire, et surtout, est-ce qu'il en a les épaules.

👉 Ce qui change aujourd'hui : les frontières géographiques s'effacent, les métiers se diversifient. Vos enfants ont des champs des possibles plus larges que vous n'en aviez. Cette liberté nouvelle crée de nouvelles tensions.

Comment impliquer la nouvelle génération ? 🤔

Comme le dit Christophe: "Ils sont déjà impliqués dès le plus jeune âge. À tous les repas de famille, vous parlez de l'entreprise"

Le vrai enjeu n'est pas de les impliquer, mais de les laisser choisir leur niveau d'engagement.

👉 Un autre point déterminant : l'ouverture

Parfois, la solution n'est pas forcément de rester dans le cercle familial. Ça peut être douloureux à entendre, mais il faut parfois être capable de regarder ailleurs.

Peut-être qu'il n'y a personne dans la famille avec les compétences ou l'envie de reprendre.

L'argent peut être une liberté comme une prison. Vos enfants le savent. Ils savent aussi qu'ils héritent de votre histoire, de vos succès, mais aussi de vos "hontes familiales" - ces secrets que chaque famille porte.

Ne forcez jamais la transmission. Comme le dit Christophe : "Si mon fils fait le contraire de moi et que moi je fais le contraire de mon père, mon fils fera la même chose que mon père." La patience est votre meilleure alliée.

👉 Soyez donc ouvert à toutes les options : ouvrir le capital à des managers (MBO) ou à des fonds d'investissement peut apporter des ressources et des idées nouvelles, et assurer la pérennité de l'entreprise.

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Comment obtenir un prêt pour racheter une entreprise ?

Quel niveau de levier est acceptable ?

Quels sont les critères que regarde une banque avant de financer un LBO ?

Et surtout… à quel moment faut-il vraiment l’appeler ?

Dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai reçu Nicolas LOPES, Directeur du Centre d’Affaires Entreprises de la BRED, et Paulo NAVE, Directeur des Financements Structurés.

On a parlé concrètement de la place des banques dans les opérations de transmission et de LBO, et ils n’ont éludé aucun sujet.

Vous pensez qu’une banque ne regarde que le chiffre d’affaires et la valorisation ?

Faux.

✅ Elle regarde la solidité de l’acheteur/ du repreneur

✅ La qualité du BP et le réalisme des hypothèses

✅ La rentabilité historique et future de la cible

✅ La récurrence des cash-flows

✅ Le secteur d'activité de l'entreprise

✅ Les besoins en capex et en BFR

✅ Alignement des intérêts entre actionnaires et prêteurs

✅ La capacité de remboursement sur plusieurs années

Et surtout, elle vérifie si le montage financier est cohérent avec le projet industriel.

Côté levier, ils sont clairs et ça dépend de la taille du deal

➡️ Small cap (<30-50M€ de dette) : max 3,5x EBITDA, structuration prudente, majorité en amortissable

➡️ Mid cap (mid (dette entre 50 et 200 M€)  : 2,5x à 4,5x EBITDA, structuration mixte, dette bancaire + dette privée possible

➡️Large cap (dette > 200 M€) : jusqu’à 4,5x et plus, présence d’unitranches, CLO/CDO, et fonds de dette

Mais tout dépend du secteur, de la stabilité de l’activité, et… de l’histoire qu’on raconte au banquier.

Car oui, le storytelling compte.

Les “management presentations” ne sont pas un détail : c’est souvent là que tout se joue.

Et comme le dit Paulo : “la première impression est souvent la bonne”.

On a aussi parlé :

👉 Des différences entre dette senior, dette in fine, dette mezzanine

👉 Du rôle des covenants et des garanties

👉 De la place croissante des fonds de dette privée dans les deals

👉 Des spécificités des transmissions familiales ou managériales

Et aussi d’un point que trop de dirigeants oublient : le bon moment pour parler à sa banque, c’est bien avant la LOI.

Pourquoi ?

Parce qu’un banquier impliqué en amont peut :

✅ Aider à structurer le deal

✅ Définir un quantum de dette réaliste

✅ Optimiser l’apport / la dette

✅ Proposer des outils (holding, pacte Dutreil, Tranche C…)

✅ Sécuriser le deal pour toutes les parties

Que vous soyez dirigeant qui anticipe une vente, ou repreneur qui monte son premier dossier, cet épisode est pour vous.

Un podcast pédagogique, opérationnel, concret, avec deux experts qui financent des centaines de deals chaque année.

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Ce moment où le produit de la vente de votre entreprise s’affiche sur votre appli bancaire. Euphorie. Fierté. Soulagement. Et très vite… vertige.

Dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai reçu Olivier Levy. Ancien trader, ex-banquier, fondateur d’un multi-family office, LEVY CAPITAL PARTNERS, qui accompagne depuis 15 ans des entrepreneurs ayant monétisé leur société. Sa spécialité : les aider à structurer, protéger et faire travailler leur cash-out. Et surtout : éviter les erreurs classiques.

Avec lui, on a parlé sans langue de bois. Car ce moment post-cession, que tout le monde imagine comme un apaisement, est souvent une tornade. Trop de conseils, trop d’options, trop de monde qui veut “vous aider”. On vous parle de montage, de fiscalité, de rendement, de holding, de private equity, d’immobilier… Mais vous, vous êtes encore en train d’atterrir. Vous n’avez pas envie d’un schéma. Vous avez besoin d’un souffle.

Avant de déployer son capital, mieux vaut prendre le temps de comprendre. De poser un cadre.

➡️ Quelle part de votre patrimoine doit rester disponible ?

➡️Avez-vous besoin de revenus ?

➡️Voulez-vous réinvestir dans des entreprises ?

➡️Acheter une résidence secondaire ?

➡️Offrir une rente à vos enfants ?

La question n’est pas "où investir", mais "pourquoi, comment, et avec quelle logique".

Olivier l’a répété : protéger le capital vient avant la performance. Et dans un monde incertain comme celui de 2025, où chaque tweet peut faire bouger les marchés, ça n’a jamais été aussi vrai. Les meilleures opportunités ne sont pas toujours là où on nous les vend.

👉 L’immobilier ? Oui, mais pas à n’importe quel prix

👉Les SCPI ? Parfois dangereusement endettées

👉Le private equity ? Oui, si on entre à bon compte

👉Les marchés financiers ? Encore pleins de pépites, à condition de bien gérer le risque

Le rendement, ce n’est pas une fin en soi. C’est le résultat d’une stratégie maîtrisée.

Enfin, on a parlé des opportunités d’investissement. En 2025, ce n’est ni tout sur le private equity, ni tout sur l’immobilier. Il faut être capable de bouger. D’aller chercher du rendement là où il est encore sain. Olivier mise sur les obligations d’entreprise solides, certaines valeurs boursières oubliées, l’immobilier bien sélectionné, les data centers, la dette privée sur des projets réels. Mais jamais sans un vrai travail en amont. Jamais sans vérifier la valorisation, les frais, la liquidité, le sens.

Ce que j’ai retenu de notre échange, c’est qu’un bon réinvestissement commence par un bon questionnement. Qui je suis après cette vente ? Qu’est-ce que je veux transmettre ? Quel risque je veux prendre ? Et avec qui je veux avancer ?

🎧 Episode disponible sur toutes les plateformes de streaming (lien aussi en commentaire) et bientôt disponible sur ma chaine Youtube !

Quelles questions auriez-vous aimé poser à Olivier ?

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Quand vous vendez votre entreprise, le prix n’est que le début de l’histoire.

Le vrai match, il se joue dans les négociations juridiques.

Pour en parler, j’ai reçu Dr. Renee Kaddouch, dans Une Cession Presque Parfaite, avocate en M&A depuis 20 ans.

On a évoqué notamment les 2 sujets qui peuvent être explosifs dans les négociations :

👉 La Garantie d’Actif et de Passif (la GAP)

👉 Le complément de prix (earn-out)

Et comme elle le dit très bien : au fond, tout tourne autour d’une chose… l’argent. Combien je touche. Combien je risque de rendre.

⚠️ 1er point de vigilance : La GAP

C’est ce que vous garantissez à l’acheteur sur le passé de votre entreprise.

Que les comptes sont fiables, que les contrats sont valides, que les impôts ont été payés, qu’il n’y a pas de passif caché.

Et si l’une de ces garanties est fausse, même de bonne foi, vous pouvez être amené à rembourser.

Mais attention : cette garantie n’est pas standard. Elle se négocie. Elle se construit. Elle s’encadre.

Certains acheteurs veulent la pousser au maximum. Obtenir des garanties vagues, imprécises, sur des sujets que vous ne maîtrisez même pas. Et c’est là que les problèmes commencent.

Une bonne GAP, c’est une GAP précise, limitée dans le temps, plafonnée dans son montant, et surtout alignée sur la réalité de votre entreprise. Elle protège les deux parties. Et son objectif est simple : ne jamais avoir à la déclencher.

⚠️ 2ème point de vigilance : le complément de prix

On vous propose un deal à 10M€, mais vous touchez 7M€ aujourd’hui, et 3M€ dans deux ans si les objectifs fixés sont atteints après la vente (CA, EBITDA, maintient ou signature de certains contrats..).

Mais entre la promesse et le versement, il peut se passer mille choses. Et certaines décisions de l’acheteur peuvent saboter vos chances de toucher l’earn-out.

Changement de stratégie. Embauches. Réorganisation. Management fees. Rachat d’un concurrent.

Tout ça peut affecter l’EBITDA, les résultats, et donc les conditions de versement.

Résultat : des vendeurs se retrouvent avec un contrat signé, mais un complément de prix jamais versé.

Alors que faire ? 🤔

Verrouiller chaque clause. Définir exactement ce qui déclenche le paiement. Exclure les charges imposées par le repreneur. Demander une autorisation préalable pour certaines décisions pendant la durée de l’earn-out.

Les leçons à retenir

✅ La GAP vous engage. Mais elle se négocie. Ne la laissez pas en mode automatique

✅ Un earn-out flou est un earn-out perdu. Ce qui n’est pas écrit n’existe pas

✅ Impliquez vos conseils avant la lettre d’intention. Pas une fois que tout est figé

On a aussi parlé de comment structurer juridiquement son entreprise avant une vente (nettoyer la table de capitalisation, réorganiser les filiales..)

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Cette semaine, j’ai eu le plaisir de recevoir Alexandra Dupont dans Une Cession Presque Parfaite.

Directrice Générale de RAISE et co-head de RAISE Invest, elle incarne une autre façon de faire du private equity.

Une façon engagée, humaine, alignée.

RAISE a été créé en 2013 par Clara Gaymard et Gonzague de Blignières avec une idée simple mais puissante :

✅ Réconcilier performance financière et impact

✅ Créer un modèle dans lequel le capital aide à grandir sans écraser

✅ Et redistribuer une partie de la valeur créée à des projets d’intérêt général

Avec RAISE Invest, leur stratégie dédiée aux PME et ETI en croissance, ils investissent en minoritaire… mais avec beaucoup d’impact.

C’est-à-dire qu’ils vous laissent piloter votre entreprise.

Mais vous ne serez plus seul pour :

– Structurer votre gouvernance

– Réaliser un cash-out partie

– Lancer des croissances externes

– Préparer une transmission

– Renforcer vos équipes

Un vrai effet levier. Pas seulement financier. Un levier humain et stratégique.

Leurs critères ?

➡️ Des entreprises rentables, solides, souvent entre 30 et 500M€ de CA

➡️ Des dirigeants ambitieux, qui veulent accélérer

➡️ Et surtout, des femmes et des hommes avec qui il y a une vraie rencontre humaine

Un alignement d’ambitions, de méthode, de valeurs.

Et la performance, dans tout ça ? 🤔

Elle est là. Et même très présente.

Mais elle ne se mesure pas qu’en multiples.

Elle se mesure aussi à l’impact réel.

Le groupe RAISE reverse 50% de ses carried interests à une fondation, RAISE Sherpas, qui soutient les startups, les associations, et renforce le lien entre grands groupes et jeunes pousses.

💡 60M€ déjà reversés à l’intérêt général

💡 200 startups aidées

💡 Des projets soutenus comme Institut Imagine, Espérance banlieues..

💡 Des milliers de salariés et dirigeants impliqués dans ce cercle vertueux

Et les dirigeants dans tout ça ? 🤔

Beaucoup sont inspirés par cette logique de “give back”.

Certains choisissent de structurer un fonds de dotation après leur cash-out.

D’autres proposent que leur propre management package soutienne des causes sociales.

C’est cette nouvelle génération de transmission qui se dessine.

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On pense souvent qu’un deal capote à cause du prix.

En réalité, ce sont les pièges juridiques, mal anticipés, qui font le plus de dégâts.

J’ai reçu Elodie Pereira, avocate en M&A, dans mon podcast Une Cession Presque Parfaite.

Elle accompagne des repreneurs et des cédants depuis des années.

Et elle voit passer les mêmes erreurs, encore et encore.

Des erreurs qui transforment une belle opportunité en cauchemar.

Parce que reprendre une boîte, ce n’est pas juste une signature et une valorisation à discuter. C’est un paquet de décisions à prendre, de pièges à éviter, et surtout, de garanties à verrouiller.

C’est reprendre des contrats, des salariés, des dettes, des risques cachés.

Et si c’est mal structuré, vous pouvez tout perdre.

Première erreur : sauter l’audit juridique.

Certains se disent : « c’est une petite boîte, pas besoin ».

Grave erreur.

Plus la structure est petite, plus elle est souvent fragile, mal documentée, ou dépendante d’une seule personne.

Deuxième erreur : mal encadrer la lettre d’intention.

Une LOI, ce n’est pas juste un bout de papier.

Elle doit fixer un calendrier, une exclusivité, des conditions de sortie, un périmètre précis.

Sinon, vous perdez six mois… et vous découvrez qu’aucun engagement n’est opposable.

Troisième erreur : mal négocier la garantie d’actif et de passif (GAP).

Ce n’est pas une clause pour faire joli. C’est le seul filet de sécurité de l’acheteur.
Un plafond mal négocié, une garantie non séquestrée, un audit déclaré exonératoire… et vous pouvez vous retrouver à devoir rembourser un redressement URSSAF, perdre un client majeur ou vous battre pendant trois ans pour récupérer une somme impayée.

Quatrième erreur : ne pas analyser les clauses de changement de contrôle dans les contrats clés.

Résultat : vous reprenez une entreprise… mais vous perdez ses plus gros clients dès la première semaine.

Cinquième erreur : vouloir aller trop vite.

Un bon deal se prépare, se sécurise, se négocie.

Mais il ne doit pas s’éterniser.

Quand ça traîne trop, c’est souvent qu’il y a un problème qu’on ne vous dit pas.

Dans l’épisode, Elodie partage des cas concrets, des conseils très opérationnels, et des erreurs vues dans la vraie vie.

Des histoires de repreneurs trop confiants, mal conseillés ou mal préparés.

Des histoires où tout semblait bien parti… jusqu’à ce que le juridique révèle les failles.

Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste une question de courage.

C’est une question de méthode. De vigilance. D’anticipation.

Sans compter que certaines opérations ne supportent pas les approximations.

Reprendre un fonds de commerce ou reprendre les titres, ce n’est pas la même chose.

Un bail mal lu, une station-service mal dépolluée, un salarié mal sorti… et c’est tout le montage qui s’écroule.

Si vous êtes en train de reprendre une entreprise, ou si vous l’envisagez, ce que dit Elodie peut vraiment vous faire gagner du temps, éviter des pièges, et peut-être… vous éviter un très mauvais deal.

Un bon deal, ce n’est pas juste un bon prix.

C’est un deal solide.

Et ça, ça passe par une structuration juridique rigoureuse.

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Quand on a passé des années à piloter une boîte, à prendre des décisions sous pression, à mener des transformations, il est difficile de décrocher. Mais une fois la cession bouclée ou le relais passé, comment continuer à faire la différence ??

👉 Et si la suite c'était de devenir Operating Partner ? Pour transmettre ce savoir-faire stratégique à des dirigeants en poste, en devenant ce sparring partner stratégique, impliqué et engagé.

Et donc, dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai eu le grand plaisir de recevoir Franck ROGER, Directeur Général et cofondateur de l’Operating Partners Academy, la première structure en France et en Europe, qui forme les Operating Partners de demain, l’élite de ceux qui veulent continuer à avoir de l’impact, autrement.

Un OP, c’est un ancien dirigeant ou entrepreneur qui accompagne un dirigeant en poste pour :

👉 Structurer la croissance (organique/externe)

👉 Sécuriser une cession et maximiser la valorisation

👉 Mettre en place des transformations opérationnelles : digitales, RH, organisationnelles

👉 Renforcer la gouvernance de votre entreprise et structurer l’équipe dirigeante

Il est là pour faire réussir. Pour faire gagner du temps, de la clarté, de la méthode.

Pas pour prendre la place. Pas pour faire à la place.

Ce n’est ni un consultant. Ni un manager de transition. Ni un simple board member.

C’est un sparring partner stratégique, impliqué, engagé, avec un vrai pouvoir d’influence.

Et surtout : il s’engage sur des résultats.

Mais ce rôle ne s’improvise pas.

Il demande un repositionnement. Une posture nouvelle. Un travail en profondeur.

C’est pour ça que l’Operating Partners Academy a été créée.

Pour former l’élite des futurs OP, autour d’un programme à la fois concret et exigeant :

✅ Cas réels issus de LBO, de croissance, de pivot ou de crise

✅ modules sur la stratégie, la finance, la gouvernance, les RH, le leadership, échanges entre pairs, mises en situation

✅ Et une vraie immersion de fin de parcours dans une entreprise, organisée par l’Académie via son réseau, pour appliquer ce que vous avez appris et valider votre certification OP

⚠️ La prochaine promotion démarre en juin à Lyon, sous le parrainage de Laurent Fiard, entrepreneur reconnu, cofondateur et président de Visiativ, ancien président du MEDEF Lyon-Rhône (2014–2021), engagé pour valoriser l’entreprise sur le territoire et partout en France.

En tant que conseil M&A, je le vois tous les jours :

👉 Les dirigeants sont seuls. Les contextes se tendent

👉 Et avoir un OP à ses côtés devient un avantage décisif

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