組織ラジオ 　いまのたかの

上場企業においては人的資本経営の状況の開示義務が課されています。ただ本質に迫っている企業は一握りという報告もあります。逆に非上場の中小企業、ベンチャー企業になると義務化されていないため興味関心が薄いことも多く、経営者の見識に負うところが大きくなります。

上場・非上場を問わず、企業がこれからの社会で生き残り、これからの社会で成長していくためには人的資本経営は避けて通れません。避けられないのなら他人より早く理解し、取り込み、自らを変えた企業が生き残るのです。

人的“資源”と人的“資本”の違いから説きおこし、これが社員個人の成長に拠るところが大きいこと、だからこそ経営だけの話ではなく、自分個人の生き方、キャリアと強く関わることであることを語っています。

ぜひ「経営と自分個人」の二つの観点からお聴きください。

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社員が挑戦する会社にしたいという経営幹部の要望をよく聞きます。曰く「ウチの社員は挑戦心が足りない」と。

そこでMVVに掲げたり、スローガンにしたり、評価制度に盛り込んだりしているのですが、暖簾に腕押し。なかなか社員は挑戦の重い腰を上げません。

そういう会社を観察していると、いくつかの共通点が見えてきます。

そのひとつはせっかくMVVや人事制度を作っても、そもそも挑戦しようという心を打ち砕き、折ってしまう言動や行動をトップや上司がしていることです。しかもトップや上司はそれに気づいていません。まずそれに気づき、挑戦心を一瞬で折ってしまう言動、行動をやめることから始めましょう。それはどんな言動、行動なのでしょう。

それができたらその上に「挑戦したくなる土台」をコツコツと築き上げていきます。残念ながらMVVや人事制度だけではその土台はできないのです。土台ができていなければ、MVVも人事制度も文字通り砂上の楼閣です。それではその土台はどうやって築き上げるのでしょう。

今回はコーチングやコンサルの現場から原理原則とともに、具体的な実例をお話しています。

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今野はあるクライアントに5年後のビジョンについてワークショップを実施することを提案し、開催しました。実行してみると、それは今野自身にとっても刺激的なものになったのです。

クライアントの社長のコンセプトは“Our Company”。

社長が考えたビジョンを理解させ、浸透させるのではなく、社長の考えを原案にして、役員・管理職がその原案をGOOD & MOREで考え、フラットに意見を闘わせるワークショップを提案し、社長はその実行を決断しました。

その結果は想像以上のものになりました。

今野はどんな工夫をして、どんな設計をしたのか。オブザーバーとしてワークショップに同席した社長はどのような態度で臨んだのか。参加者である役員や管理職はどのように取り組み、どんな成果をあげたのか。

様々な場面で参考にしていただけると思います。ぜひお聴きください。

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前回は管理職が愛を定義することの重要性を語り合いました。

今回はE・フロムの名著「愛するということ」から。

2人の古巣、リクルートの創業者の江副浩正が口癖のように言っていたのが「愛は知ることから始まる」という同著からの引用でした。

そして江副はそれを実現するために社員が互いにありのままを知る機会を大小様々な仕組みとして組織に組み込みました。それこそが、リクルートの組織風土の原点であり、幾多の困難、事業環境の変化を乗り越え成長し続けた、柔軟で活性化した組織の起点なのではないでしょうか。

今野が「愛するということ」に書かれた愛の4つの“技術”を解説して、前回よりもさらに掘り下げます。

今回は、人としての愛、管理職としての愛、柔軟で活性化した組織のケーススタディとしての愛と様々な観点からお聴きいただけるものと思います。

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マネジメントについて考えるとき、特にマネジメント研修などをしていると“愛”が大切だという話になることが多くあります。

確かに“愛”は大切なのですが、“愛”という言葉はBig Wordです。意味するところが広く、大きく、抽象的。しかも中間管理職の“愛”の対象は部下に限定して考えられがちですが、実はとても多岐にわたっているのです。

そのため“愛”という言葉のままでは行動に結びつきません。“愛”を実践するためには、まず“愛”の対象を整理し、“行動”にプレークダウンして定義することが大切です。

今回はそのブレークダウンの例も挙げました。また、さまざまな対象に対する“愛”の共通点は、「良いところを探す」ということになりそうです。

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退職者から退職理由を聞くことは、その後の組織にとって重要な示唆を与えてくれます。しかし実際には退職者が、特に人事など社内の人に本音を言ってくれることは少ないものです。

私たち2人は社外の人として退職理由を聞くことがあります。その時には本音も聞けます。

実感値として多いのは上司の行動によって信頼を裏切られた経験のように思うのです。

それは具体的にどんな行動なのでしょう？

実は小さな行動の積み重ねなのです。

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前回は「課長の最も大事な仕事」としてメンバーのモチベーションを高め、危機のときには維持することを挙げました。

一般的に言われるように課長の仕事が「人のマネジメント」と「仕事のマネジメント」に大別されるとすると「仕事のマネジメント」の方で最も大事なことは何でしょう？

今回は、前回の話を受ける形でそんな話題に展開しました。

生産性を上げることは将来の利益に直接的に影響します。だから目の前の利益もさることながら、不断に生産性を上げることが最も重要なのではないでしょうか。

それでは生産性を上げるために課長に求められる行動は何でしょう？それはお客様との直接の対話です。

こうして掘り下げて行ったとき、前回の「人のマネジメント」と今回の「仕事のマネジメント」のそれぞれで最も大切なことには共通点があることに思い至ったのです。

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新任課長研修でオーソドックスな「課長の基礎」を教えてほしいというオーダーを受けた今野。あらためて考え始めました。一方、高野はクライアントに若い会社が多いので、やはり「課長の基礎」について語る機会が多いのです。

課長の基本的な仕事を網羅的に並べ立てるのではなく、その中で最も重要な仕事は何かという話になっていきます。

それはメンバーのやる気を引き出すこと、言葉を変えるとモチベーションを高めることであり、危機のときにはモチベーションを維持することです。

なぜそれが最も大切なのでしょう。そしてそのために課長は何をすればいいのでしょう。話は自然と深く掘り下げられていきました。

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起業してベンチャーと言われている頃の経営者は、貪欲に知識を吸収しようとするので、メキメキと成長していきます。

しかし、企業規模の成長にも、経営者の成長にも差が現れてくるようになります。

今回は経営者の成長を阻害する要因は何かについて語り合いました。考えてみれば、実はそれは経営者ではない私たちの成長阻害要因でもありました。

但し、経営者以外は周囲にフィードバックしてくれる人がいますが、経営者は成功すればするほど耳の痛い話をしてくれる人が減っていきます。だから本当に謙虚に耳を傾けなければ、成長を自ら阻害していることに気づくことすらないのです。

今回のお話は、自分で自分の成長阻害要因発生を自覚するためにお役に立つのではないでしょうか。

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メンバーと向き合う。

マネージャー、リーダーであれば当然のことです。

しかし、マネージャー、リーダーとて人間です。

時には他のことに気を取られたり、話を聴いているようでいて頭の中では別のことを考えていたり、ストレートに言うとメンバーと向き合うことを面倒に思うことだってあります。

今野は言葉や身体の機能の一部を失い、思うようにコミュニケーションが取れない義父の介護のために毎日施設に通う中、純粋に人と向き合うことにあらためて直面しました。そのときに大切なことは何か。そしてそのためには心の筋肉のトレーニングが必要だと気づきます。そのトレーニング方法を過去に読んだ書籍、しかもビジネス書ではない書籍から発見したのです。

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