スランプが起きるのは良いときがあったからこそです。

そうであるだけに良いときのやり方にこだわってしまうことがあります。確かにフォームが崩れているのであれば元のフォームに戻すことがスランプ脱出に有効でしょう。

ところがそれではうまく業績が戻らないことが往々にしてああります。それは、以前はうまくいっていたやり方が通用しなくなっているケース。元のフォームに戻してもパフォーマンスは戻りません。

スランプに陥ったときに大切なのはリフレクションです。それも“以前のやり方に戻すための点検”だけでなく、もっと俯瞰して“自分が良いと思っているやり方が今も通用しているのかどうかを振り返る”という視点も兼ね備えることがスランプ脱出の鍵となります。

そしてそれは個人にとどまらず、チームや組織にも当てはまります。うまくいっていた戦略を繰り返しても思うような結果が出ないとき、チームを上げて思い切ったリフレクションをすることをお勧めします。

2024年もこの番組を1年間継続することができ、200回を超えることができました。これもひとえにリスナーの皆様のおかげです。

心より御礼申し上げます。

来年もどうぞよろしくお願いいたします。

良いお年をお迎えください。

この番組はSpotify、AppleのPodcastでお聴きいただけます。

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前回は集団的効力感を高める５つの要素についてお話ししました。その最後に、さらに行動レベルにまで落とし込むとOKRとKPI特にOKRが重要であるというところで時間切れになりました。

そこで今回はOKRとKPIによって集団的効力感が高まるメカニズムと、どのようにOKRとKPIを運用することが集団的効力感を高めるのに役立つかというお話をしています。

そのためには、そもそもOKRとKPIの目的と役割の違いを理解している必要があります。書物やネットの情報で理論的にはわかるのですが、実戦ではどのように組み立て、運用するのが良いのでしょうか。OKRもKPIも市民権を得ている現在、わかっているようでわかっていない、“今さら聞けない”部類のことかもしれません。

知識の整理にお役立ていただき、ぜひ現場での実戦の参考にしてください。

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カナダ出身の心理学者アルバート・バンドューラは個人が「自分にはできる」と感じる自己効力感だけでなく、集団においても「自分たちにはできる」という集団的効力感が存在すると説いています。

今野はある企業で管理職以上全員によるビジョンメイキングのワークショップを行うことを通じて、この管理職チームの集団的効力感が上がっていくことを実感しました。そうであるなら集団的効力感を上げる要素がわかれば、他のチームにも応用できる再現性が期待できます。

今回もこの番組は例によってアドリブなので、今野はMECEに考えたわけではありませんが、５つの要素を導き出しました。

みなさんの会社、部署、チーム、あるいは皆さんが所属する集団をこの５つの要素で振り返ってみてください。きっとそこには今以上に大きな目標を達成するチームになるための変革のヒントがあります。

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自己効力感という言葉は一般的です。それは「自分ならできる」という自信に似た感覚。実は組織にも「自分たちならできる」という、いわば組織効力感を持った組織があります。

組織効力感を持った組織やチームは強力です。困難な状況にも、互いに信頼し、強みを活かして突破していきます。スポーツのチームで言えば「この仲間、このチームなら勝てる」「このチームなら負ける気がしない」という、メンバーが共通して持っている自信に満ち溢れた状態です。そしてこれはビジネスの組織にも当てはまるのです。

それではチャンスにもピンチにも強い組織効力感を持った組織にするために必要な条件は何でしょう？

今野が実施している研修の設計思想を元に５つの条件について話しています。ぜひみなさんの組織やチームに組織効力感はあるだろうかと振り返り、それが足りていないのであれば５つの条件のどれが不足しているのかを考えてみてください。非常に強力な組織へのヒントになることと思います。

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組織にトップが望む文化を創りたいと思っても具体的にはどうするのでしょうか。

今回は、その実例のひとつをご紹介しています。

文化を創るためには大きく３つの方法の組み合わせでしょう。

①トップが繰り返し実行することで、メンバーの模倣を促す

②組織の行動の中で繰り返し行われることに、その文化を埋め込む

③カルチャー・コードと言われる、わかりやすく、受け継がれやすい言葉を創出し、職場で繰り返しその言葉が使われる状態を創る

今回はこの中で特に②に注目しました。

実例として挙げたのは、地味ですが確実で効果が高い方法。その会社は「時間を大切にする」という文化を創るために、「時間を大切にすること」が繰り返し実行されるように、定例会議の在り方を、意図を持ち意識的に設計し、強い気持ちで実行しています。

キーポイントはその覚悟とそれに伴って、慣例にとらわれず大胆に会議の在り方を変えていること、「時間を大切にする」ことについて当事者意識を持たせるようアジェンダの優先順位付けをファシリテーターの仕事と位置付けていることでしょう。

この施策は「時間を大切にする」ということ以外にも広く応用でき、しかもすぐに実行できる方法です。

ぜひご参考にしてください。

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上場企業においては人的資本経営の状況の開示義務が課されています。ただ本質に迫っている企業は一握りという報告もあります。逆に非上場の中小企業、ベンチャー企業になると義務化されていないため興味関心が薄いことも多く、経営者の見識に負うところが大きくなります。

上場・非上場を問わず、企業がこれからの社会で生き残り、これからの社会で成長していくためには人的資本経営は避けて通れません。避けられないのなら他人より早く理解し、取り込み、自らを変えた企業が生き残るのです。

人的“資源”と人的“資本”の違いから説きおこし、これが社員個人の成長に拠るところが大きいこと、だからこそ経営だけの話ではなく、自分個人の生き方、キャリアと強く関わることであることを語っています。

ぜひ「経営と自分個人」の二つの観点からお聴きください。

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社員が挑戦する会社にしたいという経営幹部の要望をよく聞きます。曰く「ウチの社員は挑戦心が足りない」と。

そこでMVVに掲げたり、スローガンにしたり、評価制度に盛り込んだりしているのですが、暖簾に腕押し。なかなか社員は挑戦の重い腰を上げません。

そういう会社を観察していると、いくつかの共通点が見えてきます。

そのひとつはせっかくMVVや人事制度を作っても、そもそも挑戦しようという心を打ち砕き、折ってしまう言動や行動をトップや上司がしていることです。しかもトップや上司はそれに気づいていません。まずそれに気づき、挑戦心を一瞬で折ってしまう言動、行動をやめることから始めましょう。それはどんな言動、行動なのでしょう。

それができたらその上に「挑戦したくなる土台」をコツコツと築き上げていきます。残念ながらMVVや人事制度だけではその土台はできないのです。土台ができていなければ、MVVも人事制度も文字通り砂上の楼閣です。それではその土台はどうやって築き上げるのでしょう。

今回はコーチングやコンサルの現場から原理原則とともに、具体的な実例をお話しています。

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今野はあるクライアントに5年後のビジョンについてワークショップを実施することを提案し、開催しました。実行してみると、それは今野自身にとっても刺激的なものになったのです。

クライアントの社長のコンセプトは“Our Company”。

社長が考えたビジョンを理解させ、浸透させるのではなく、社長の考えを原案にして、役員・管理職がその原案をGOOD & MOREで考え、フラットに意見を闘わせるワークショップを提案し、社長はその実行を決断しました。

その結果は想像以上のものになりました。

今野はどんな工夫をして、どんな設計をしたのか。オブザーバーとしてワークショップに同席した社長はどのような態度で臨んだのか。参加者である役員や管理職はどのように取り組み、どんな成果をあげたのか。

様々な場面で参考にしていただけると思います。ぜひお聴きください。

この番組はSpotify のほか、Apple Podcastでもお聞きいただけます。

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前回は管理職が愛を定義することの重要性を語り合いました。

今回はE・フロムの名著「愛するということ」から。

2人の古巣、リクルートの創業者の江副浩正が口癖のように言っていたのが「愛は知ることから始まる」という同著からの引用でした。

そして江副はそれを実現するために社員が互いにありのままを知る機会を大小様々な仕組みとして組織に組み込みました。それこそが、リクルートの組織風土の原点であり、幾多の困難、事業環境の変化を乗り越え成長し続けた、柔軟で活性化した組織の起点なのではないでしょうか。

今野が「愛するということ」に書かれた愛の4つの“技術”を解説して、前回よりもさらに掘り下げます。

今回は、人としての愛、管理職としての愛、柔軟で活性化した組織のケーススタディとしての愛と様々な観点からお聴きいただけるものと思います。

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マネジメントについて考えるとき、特にマネジメント研修などをしていると“愛”が大切だという話になることが多くあります。

確かに“愛”は大切なのですが、“愛”という言葉はBig Wordです。意味するところが広く、大きく、抽象的。しかも中間管理職の“愛”の対象は部下に限定して考えられがちですが、実はとても多岐にわたっているのです。

そのため“愛”という言葉のままでは行動に結びつきません。“愛”を実践するためには、まず“愛”の対象を整理し、“行動”にプレークダウンして定義することが大切です。

今回はそのブレークダウンの例も挙げました。また、さまざまな対象に対する“愛”の共通点は、「良いところを探す」ということになりそうです。

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