前回は、変化の激しい現代のマネジメントとしてShared LeadershipとCo-learningについてお話ししました。今回はそこからさらに連想を広げ、その二つは実はシニア人材の活かし方、活かされ方にも有効だろうという話に展開しました。

人生100年時代。会社も個人もこれまでの考え方から抜け出せていないように見えます。それは多くの経験を積んだシニアが後輩に“教える”という構図です。しかし前回のこの番組で触れたように、今や経験を積んでいる者が正しい時代ではありません。

その点、シニアも若者も、それぞれが得意なことについてリーダーシップを取るというShared Leadership、老いも若きも学び合うというC oーlearningが文化として根付いていれば、シニア人材を活かすことができます。それは企業とシニア個人にとってWin-Winの関係です。

ただこの文化は一朝一夕には根付きません。その間もシニア世代は流動します。例えば大手企業の役職者が中小企業に招かれるというケースは今も多く見受けられます。残念ながらミスマッチも少なくなさそうです。そうであるなら、長年在籍していた会社にとっても、シニア個人にとっても、さらにシニアを受け入れる中小企業にとっても三者がWinになる打ち手はないか。

今回はそんな打ち手のアイデアにまで言及しました。

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松下村塾における吉田松陰の教育が、実は現代の組織マネジメントに通じているという話からスタートしました。

環境変化が激しくなく、日本経済が一直線に成長していた高度経済成長期やバブル期。企業におけるリーダーシップはリーダーの経験に依っていました。メンバーもリーダーと同じ道を歩みますから、リーダーが経験から言う言葉や指示は概ね正しかったのです。

しかし社会の変化が激しく、次々に新しいテクノロジーが生まれる現在、経験だけではリーダーシップが取れなくなりました。リーダーが知らない知識やテクノロジーが次々に出現します。そして往々にしてこうした新しいものは若いメンバーの方が詳しいのです。こうした激変する環境に置かれた時代のリーダーシップとはどうあればいいのでしょう？

幕末もまた既存の価値観がひっくり返ってしまう激変する環境でした。そこで日本の次世代リーダーを輩出した松下村塾における吉田松陰の教育の根幹は「先生が教える」のではなく、「上下関係を取っ払い、その分野が得意な人が先生になり、互いに学ぶ」という考えでした。つまりそれぞれが探索してきた新しい知をみんなで学び探求したのです。

これを現代の企業組織に当てはめると、課長にもわからない新たな知識や経験は、課長の権威を下手に守ろうとせず、それを持っている若いメンバーにリーダーをやらせることです（Shared Leadership）。そしてそこでは課長も含めてみんなで議論し学びます。得意な分野があれば、課長も含めて他のメンバーがリーダーとなりお互いにみんなが学ぶのです（Co-learning）。

こうすることで経験だけでは解決できない課題を大胆に解決していくのです。そう考えるとVUCAの時代と言われる現代の様相は、幕末の日本と同じなのかもしれません。

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前回は、もはや社会現象ともなっているラッパー、シンガーのちゃんみながプロデュースしたオーディション“No No Girls”の話題になりました。そのオーディションでのちゃんみなのフィードバックが素晴らしいという話題でした。

高野はさっそく“No No Girls”のYouTubeアーカイブを視聴。その人間ドラマに感動するとともに、ちゃんみなはフィードバックだけでなく人材育成というスコープでも素晴らしい言動・行動をしていると感心しました。

ちょうど同じ時期にNHK「歴史探偵」で吉田松陰の教育をテーマにしていました。松蔭が27歳から処刑される30歳までの2年半の間開いていた松下村塾。なぜこの若さで、この短期間に、明治維新のリーダー、志士たちを輩出することができたのでしょう。

その番組に登場する元WBC日本代表監督の栗山英樹さんは松蔭の言葉を大切にして選手を育成してきたと言います。この番組を見ると、吉田松陰と栗山監督はもちろん、ちゃんみなにも通底する人材育成の極意があるのです。それは今から2300年前に孟子が言っている言葉だったのです。

孟子からちゃんみなまで、そこに共通する人材育成の真理とは何でしょう？

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前々回は認める、承認する。前回は褒める、称賛する。いずれもその本質について語ってきました。期せずして「上司の行動三部作」になりますが、今回はフィードバック（以下、FB）についてです。今回もテクニックは書籍などに譲って、その本質を語ります。

FBは常日頃からするものですが、話を単純化するために半年に一度の評価面談の1on1で行われるFBで考えてみました。実はその1on1の30分〜1時間は、例えて言えばサンドイッチの中身。そもそもそれを挟むパンがなければサンドイッチにはなりません。 1on1の30分の中身を挟んでいるパンに当たるものとは何でしょう？

ひとつは、その30分以前に、日頃よく見てくれている、そして自分を育てようとしてくれているとメンバーが感じる“信頼”です。これがないと30分の中身は空虚になります。

もうひとつは30分の最後に伝えられる“期待”です。これがあるから困難にも立ち向かおうというモチベーションが生まれます。

この二つに挟まっているからこそ、中身に当たる30分間に率直なFBが成立するのです。

今、若者たちの間で「理想の上司」と言われている26歳のシンガーでありラッパーである“ちゃんみな”。「理想の上司」と言われるようになったのは、彼女がプロデューサーを努めるガールズ・グループ・オーディションからでした。オーディション参加者に対する彼女の接し方や言葉、そして何よりその姿勢。今野から見て彼女は合格する人にも不合格の人にも「理想のフィードバック」をしているのです。だからこそ「理想の上司」と言われるのでしょう。彼女の行動に見える「理想のフィードバック」の要素を解説します。

こちらにオーディションを追ったYouTubeのリンクを貼っておきます。この中にちゃんみなの珠玉のフィードバックが残されています。全部で16本の映像です。その中のいくつかだけでもぜひご覧ください。「フィードバックの生きた映像教材」です。

No No Girls Episode

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前回から「承認」に続いて「称賛」つまり褒めることをお話ししています。

褒め方、つまり褒めるテクニックについては多くの書籍が出ています。しかし、今野がクライアントの大勢のメンバーにインタビューした経験によれば、褒められる側のメンバーはテクニックだけでは空々しいと感じ、さらには上司は褒めているつもりなのにメンバーは褒められていないとさえ感じていることが多いのです。

褒めるとは何かの基準を超えた時に起きることです。基準を間違えていたら、褒めたつもりでも褒めたことになりません。

仕事の基礎と、人としてどうあるべきかの2点については「一般的な基準」があります。その基準に照らして、よくできた時に褒めます。しかし基礎が身についてきてからは「一般的な基準」がありません。個々人の「なりたい自分」が基準になるのです。つまり十人十色、百人百葉。にもかかわらず、多くの上司が「自分の成功体験」をたったひとつの基準にして全員に強いてしまっていいます。どんなにテクニックを使っても、これでは褒められたとは感じないことが多いのです。「仕事の基礎」ですら変化していてアップデートが必要な時代です。何を基準に褒めるのか、その基準を持つために何をすればいいのでしょう。

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今回はエグゼクティブコーチングの場で飛び出した「褒める技術」の話から。

世の中全般に褒めよう、褒めようとして、「褒める技術」に走っていないでしょうか。褒めることは悪いことではありませんが、それ以前に認めること、つまり承認ができていることが必要です。そうでないと褒められた側は「日頃見てもいないのに、口先だけで褒められても」と思うだけ。プロのコーチは無闇に褒めそやしません。却って心理的安全性を阻害してしまう恐れがあるからです。

「褒めて伸ばす」は「褒めて叱らない」ことではありません。番組の中では、承認には、存在の承認、行動の承認、感情の承認、成果の承認の４つの承認があることをご紹介しています。まずは常日頃４つの場面で承認すること。それに加えて「適時適切にフィードバックをする」こと。この二つのセットがモチベーションを上げ、成長を促すのです。

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部長研修はどうやれば効果があるのかを題材に話してみると、VUCAの時代に部長に限らず課長にも、さらに視野を広げれば組織全体にも役立つ視点があることがわかりました。

研修というものは「こうなってほしい」という理想像が出発点です。部長研修が世間一般に少ないのは、この理想像が薄いからでしょう。

部長に求められることを深掘りして考えて行ってみると、実はVUCAの時代になって組織全体に、また課長にも求められるようになったことが含まれていました。つまりこれまで部長にだけ求められていたことが、組織・部長・課長に対する「VUCAの時代にはこうなってほしい」に広がっていたのです。

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前回は組織変革成功の鍵として、K・レヴィン、S・ロビンスの理論を取り上げました。今回はその続編としてJ・コッターを取り上げます。

レヴィンの「解凍→変化→再凍結」を知ることで、実行中の組織改革の現在地を知ること、ロビンスの「変革への11の抵抗」を知ることで現在起きている抵抗を理解することが前回の内容でした。

続いて今回はコッターの「抵抗への6つの対処法」についてお話ししています。いよいよ対処法です。羅列すると、1.教育とコミュニケーション、2.参加と関与、3.支援と促進、4.交渉と合意形成、5.操作と協力、6.明示的・暗示的な強制です。

このラジオで全てを詳細に語ることは時間的に無理ですが、できるだけわかりやすく具体的に語っています。

そして大切なことは、これらの理論が机上の空論ではないことを今野は豊富な組織改革コンサルタントとしての経験を通して、高野は何社もの中からの改革者として活動を通して、2人とも実感し、今に生かしていることです。

それはこれらの理論が皆さんの実践でも使える有力な証左だと思います。ぜひこれを機会に３つの理論を知ってください。

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様々な企業で「組織変革をしよう！」という掛け声は上がります。しかしプロジェクトが単発で終わってしまい、変革は成し遂げられずじまいという例は多いものです。

組織変革は単発の取り組みで実現できるものではなく、プロセスを意識し、先を読み、シナリオを描き、常に現在地を意識しながら進めることが肝要です。

プロセスの理解、シナリオの作成のベースとなる理論を３つご紹介します。

ひとつは社会心理学者K・レヴィンの変革マネジメントモデル、すなわち「解凍→変化→再凍結」です。現時点はそのプロセスのどこにいるのかを明確に自覚すること。3つのステップはそれぞれやるべきことが異なるのです。

2つ目は組織行動学者のS・ロビンスによる変革への11の抵抗。変革を進めると起きる個人の抵抗と組織の抵抗を理解すれば変革プロセスの中で何が起きているのかが理解できます。さらにあらかじめどのような抵抗が起きるかを予測できるので、それに備えたシナリオを書くことができます。

この2つを知り、意識して進めるだけでも変革プロセスの解像度とシナリオの実効性が上がって組織変革は成功に近づくでしょう。

さらに3つ目としてJ・コッターの名前が出たところで今回は時間切れ。次回はPart 2をお話しする予定です。

まずはPart 1をお聴きください。

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ロバート・カッツの「カッツ・モデル」では、組織の上位者になるほどコンセプチュアルスキル（概念化能力）が必要であるとされています。それは戦略の立案・実現の上でも、大きな組織を動かすリーダーシップの上でも、無くてはならない能力です。

さてそれでは概念化能力を身につけるにはどうすればいいのでしょう？実はこれは私たちがよく聞かれる質問です。それが必要だと感じた多くの人が持つ、解決すべき課題なのです。

今回は、今野のコーチの実践現場から、二つの方法をご紹介します。真正面から取り組む方法と意外な方法。その二つがセットになったとき、大きな効果が生まれます。

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