先週の高野の自己アップデートに続き、今週は今野の自己アップデートです。こうして話してみると、アップデートの方法には個性があるのだとわかります。

今野は研修で「人生企画書」を書いてもらうというセッションをやっています。もちろん自分も「人生企画書」を書いています。40歳で初めて書いてから、今までに十数回、「人生企画書」自体をアップデートしてきました。この人生企画書に、そのとき書いたことが、今自分が目指す未来の自分の姿です。

そしてこの姿に近づくために、知識・スキル・マインドをアップデートしてきました。

読書は多読より多度読。これはと思う書籍は何度も読んで本質を掴みます。本以外で学ぶにはプロに学ぶこと。そして学んだことを行動に置き換え、それを1日5分でいいから継続すること。

若き日に師匠が今野に教えてくれたこと。「変化」という二字熟語は「変」と「化」からできている。「小さく変わる」ことを積み重ねていくと、ある日突然「大きく化ける」。とても示唆に富んだ自己アップデートの真髄なのではないでしょうか。

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前回のこの番組では、自分をアップデートすることの重要性について語りました。

さて前回のアップデートの話は個人の話でしたから、当然に、私たちに対しても「お前はどうなんだ？」となるよねという話からスタート。自分たちのアップデートも振り返ってみようということになり、今回は不肖高野がエグゼクティブコーチの今野からインタビューされるということになりました。

知識・スキル・マインド、それぞれのアップデートについて質問された高野。高野の場合、知識は教養を身につけること。その中では「教養が仕事にどう役立ったか」という話もしています。スキルについては、必要なスキルは本から学ぶより人から学ぶことが有効で、そのためにお金も時間もかけてすぐに動いたこと。そしてマインドがアップデートしたのは長年勤めたリクルートグループからあえて社風や価値観が全く異なる会社に転職したことによって、自分の中の常識が崩れ去り、視野も価値観も大きく広がったことでした。

果たして、皆さんのお役に立つかどうかはわかりませんが、具体的な例としてお聴きいただければ幸いです。

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管理職に求められる姿勢のひとつに「常に自分をアップデートしている」つまり「常に自律的に成長している」ことが挙げられるでしょう。

それができているマネージャー、リーダーはメンバーから尊敬を集め、メンバーがそれを模倣するようになり、チームがまとまると同時に、チーム全体の能力が常に成長するようになるからです。

さてそれでは、具体的にはどうすれば「自分をアップデート」できるのでしょうか？

まずアップデートするのは「知識・スキル・マインド」。知識のアップデートは比較的わかりやすそうですが、スキルとマインドのアップデートはどうすればいいのでしょう？

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Our Company、全員が経営に参加している会社。

でも全員が経営会議に参加するわけではありません。そうではなくて、経営が打ち出す方針がみんなの腹に落ちていること。

この組織改革はなぜ難しいのでしょう。

その原因のひとつはこれまで、経営陣は経営の視座、現場は現場の視座にいることによる視座のすれ違いです。例を挙げれば、経営から見えている景色は数年後の景色であるのに対して、現場は目の前の仕事をしなければならないので目の前の景色を見ているからです。そこに経営への参加、数年後のための仕事を付加すれば「現場の仕事だけで忙しいのに無理！」という言葉が上がるのは当然です。

ただこの状態は、「経営のことを考えるのは経営陣、現場のことを考えるのが現場」と分けてしまっています。それは規模が大きくなるにつれて“分断”になっていきます。そうなると「Our Companyにしよう」という声が上がり、総論にはみんな賛成なのですが、具体的なことに落としていくと反発が起きるのです。

この“分断”をどうやって乗り越えるのでしょう。

見えている景色を全く同じにしなくても、互いに理解し合えることが解決の第１歩です。

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今野が何社かの新任管理職研修を実施したとき、彼らに「“いい会社”ってどんな会社ですか？」とというセッションをしました。そのときの回答を集計してみるとほとんどの会社で、1位は「風土が良い」、2位は「待遇が良い」、3位は「自由である」でした。上位になった３つとも「内向き」の回答で、上位には「外向き」の回答が出てきません。

これは「あなたにとって“いい会社”」に対する回答ですね。今野の質問は“いい会社”としか言っていません。しかもインタビューの対象は経営の一翼を担う管理職です。

果たして経営が“いい会社”を目指すとして、「風土が良くて、待遇が良く、自由度が高い会社」を掲げて目指したら、その会社はどうなるでしょう？生き残れるのでしょうか？

そこで今野は“いい会社”とは何かを考えてもらうために７つの観点を提供しました。1.社会貢献度、2.関係者（ステークホルダー）からの信頼、　3.企業の成長、4.環境変化に対する対応力、5.社員の多様性、6.これらを活かし導くリーダーシップ、それもトップだけでなく、管理職にもリーダーシップがあること、さらにメンバーも時にリーダーシップを発揮することです。そしてこれらがベースになって7.社員の幸福が実現するのです。

これを聞いた高野は、似た経験をしていたことから共感したのですが、さらにこれは1.から7.に順番があると考えました。つまり1.〜7.は独立したものではなく、その前までのことができていなければ次のことはできる可能性が低かったり、その前までのことができているからこそ次の一手がこの順番でくることが多いのではないかと思ったのです。

もちろん同時実現が理想ですが、1.〜7.にどんな関係性があるのか。ぜひ番組をお聴きください。

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今野がエグゼクティブコーチを始めた20年前に師匠から学んだ4つの視点。それは経営層だけでなくマネージャーの1on1にも役立ちます。

経営層のコーチをする際にその時々の相談事をテーマにすることはもちろん大切です。しかし経営層といえども本来期待される経営資源のマネジメントから視点が外れてしまうことがよくあります。それでは経営層にとって本質的な課題解決にはなりません。

師匠の教えは「経営資源を確認する4つの視点」を持つことです。エグゼクティブコーチは、時にその視点からの質問を投げかけるのです。今回はこの4つの視点についてお話ししています。

4つの視点を聞いた高野の脳裏には、経験上たくさん見てきた光景が走馬灯のように流れました。4つの視点は「経営資源を確認するフレームワーク」に他ならないのです。

マネージャーは自分が担当する部・課・チームの経営資源をマネジメントする人です。だからこの4つの視点はマネージャーの1on1にも役立ちます。

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前回のジョブ・クラフティングの話題の最後にSOC理論という単語だけが飛び出しました。今回はSOC理論について。

一般的に考えてシニアは衰えて、若い頃にできていたことができなくなる、つまり一方的に喪失していくと考えがちです。努力しなければ失う一方なのですが、努力の仕方によっては失うものを補い、新たな価値を獲得することが可能になります。

そこで提唱されているのがSelection（選択）、Optimization（最適化）、Compensation（補償）の３つの要素に基づく戦略です。

「選択」は、それまで追いかけてきた目的や目標から新たな目的・目標に絞り込むことです。現状の自分と向き合ってパラダイムを変えれば絞り込むべき目的・目標が見えてきます。若い頃のように何にでもチャレンジするのではなく、チャレンジする目的・目標を絞り込むのです。

最適化とは、目的・目標が絞り込めたら、その達成のために自分が持つ資源を最適に配分し直すこと。例えば絞り込みによって生まれた時間を、絞り込んだ目的・目標を達成するための能力やスキルの向上に集中的に振り向けるのです。

補償とは、失ったものをそのままにせず、人の力を借りたり、テクノロジーを利用して補うことです。

こうすればシニアには新たな目的・目標が生まれ、それに向かって成長し、失ったと思っていたものも補完できるのです。そこで大切なことは、失ったものをそのままにしないことなのです。

シニア個人の話をしていましたがシニアでなくても、予期せぬ出来事で何かを失ったときにも、この考え方は有用です。個人ではなく組織においても、例えば退職によってエースを失ったとき、リーダーだけでなくチーム全員でSOC理論で考えてみると道が開け、組織が成長し、より強くなるのではないでしょうか。

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前回まで、シニアを「活躍し続ける人材」にするための講義リストについてお話ししてきました。その中で、まず自分のキャリアを棚卸して、自分の価値を再定義してみることをお勧めしました。今野の連想は止まりません。ジョブ・クラフティングが思い浮かびました。

ジョブ・クラフティングはシニアに向けたものではありません。自らが主体的に取り組むことで仕事をやりがいのあるものに変化させる手法です。ジョブ・クラフティングは3つの視点で行います。

1. ​業務クラフティング
2. ​人間関係クラフティング
3. ​認知クラフティング

実は26年間のうちに開発した研修（ワークショップ）の中に、バラバラですが、この3つのワークがあったのです。それは600社を超える実績を持つ組織変革コンサルタントとしての今野のブレないコンセプト「人と組織に自信と勇気と活力を！」を実現する手法でもあったのです。今野は「あの3つのワークを合わせればジョブ・クラフティングになるんだ」と今になって気づいたのです。そしてそれがどの年齢層にも当てはまるワークだけれども、これからの日本のシニアにとってとても重要になるということにも気づきがありました。

今回は、今野が行ったワークショップを実例として上げながら、ジョブ・クラフティングの3つの視点について語りました。

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前回に続き、今回も今野が作成した講義のリスト案をネタに話しました。（話してみると、シニアに限らず、若い人たちにとっても大切な話になっていました。）

前回はリストが「起承転結」になっているとして「承」にあたる第2講を取り上げましたが、今回は「転」の結びとなる第7講についてです。

「シニアが“活躍し続ける人材”になるための講義リスト（案）」

第2講では「自分の価値を再定義する」としました。これは過去の自分を振り返り、現在の自分の価値を再定義するという内容です。第7講は転じてそれを未来に向け、「自分は何者になるのか」という話。

再定義した自分の価値を認めることで自己肯定感が上がることは大切です。しかし未来に向けるには、社会との接点を持ち、自分の価値を社会でどう活かすのかに転じていくことが重要です。

そのためにゴール設定して、自分の目標を定め、その目標に向かうための「健康習慣」「学習習慣」「対話習慣」の３つの習慣を身につけることです。なぜこれが大切なのか。それを語っています。ぜひお聴きください。

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前回はShared LeadershipとCo-learningがシニア人材の活躍に役立つ重要な要素ではないかという話でした。

今野は、それでは「もしシニア人材を活かす講義をやるとしたら」と思考実験してみました。結果は8回に渡るシリーズの講義リストに。

そのリストは、こちらのリンクから見ることができます。

「シニアが“活躍し続ける人材”になるための講義リスト（案）」

ぜひこのリストをご覧になりながらお聴きください。

8回シリーズの中で今回は第2回を掘り下げました。言うなれば起承転結の「承」の部分になります。

人生100年時代と言われ働く年齢が長くなっただけでなく、技術革新、価値観の多様化など激動の時代にシニアになった人たちにとって、まず大切なのはキャリアの棚卸しをして自分の“価値”を再定義するところから始めることではないでしょうか。

今回は起承転結の「承」、次回は「転」のアンカーとなる第7回を掘り下げる予定です。

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