今回は株式会社ニトリの企業理念の話から始まります。

企業理念とは言うなれば「自分たちは何者か」を表しています。ニトリのそれは事業の成長とともに変化していきます。

現在は「暮らしの豊かさを世界の人々に提供する。」ですが、日本から世界へ、住まいから暮らしへと、自分たちが存在する意味を広げてきたのです。

一方、伝統企業に目を向けると、優れた企業理念が時を超えて受け継がれていることがわかります。

優れた企業理念の条件は、短くシンプルでわかりやすいこと、心に沁み行動のエネルギーになること、企業の本質的な価値観が明確になっていることの３つではないでしょうか。

今いらっしゃる組織で企業理念が掲げられている方はその意味するところをもう一度掘り下げてみる、掲げられていない方は上記３つの要素を盛り込んであらためて考えてみてはいかがでしょうか。その過程でエネルギーが湧いてくることも期待できます。

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今野は様々な企業で役員陣に対する360°評価をもとにした役員陣のレベルアップとチームビルディングをしてきました。そのとき、数値で評価する評価項目と、それとは別にその役員の「長所」「改善点」「今後の期待」の３つについて自由記述をしてもらっています。

大企業の場合は、役員を評価する評価者は通常、事業部長や部長など管理職にします。その役員とほとんど接点を持たない社員層にまで広げると印象評価にしかならないためです。

一方、100人規模くらいまでの中小企業の場合、社員全員に評価をしてもらいます。このとき「今後の期待」の自由記述欄に面白い現象が起きます。

問いはその役員個人に対する期待を聞いているのですが、個人ではなく会社や経営に対する不満や期待、提言などが書かれるのです。社員が部長や課長の評価をつけるときとは明らかに違います。

しかも何の制約もつけていないため、そこに書かれていることは経営視点から現場視点まで、未来のことから目前のことまでと、とても広い空間と時間で自由に語られるのです。

役員陣がそれを正面から受け止めようという覚悟を持っていれば、それは生の声による経営課題の抽出になっており、経営にとって宝の山となります。

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前回は野中郁次郎先生を偲んでお話をしましたが、時間の制約で野中先生が執筆陣に加わった名著『失敗の本質』について触れることができませんでした。今回は前回からの続編として『失敗の本質』を取り上げます。

『失敗の本質』は太平洋戦争の敗因を組織論の角度から光を当てた、戦史と組織論の学際的研究の成果です。80年前の日本軍の組織を研究することで、現在の組織を洞察します。読んでみると、現在のビジネス組織の「あるある」が幾つも見られます。失敗の本質は日本人の思考の癖にあるのかもしれません。そうだとすれば、今を生きる私たちにもその癖があってもおかしくありません。この名著に触れることは、自分を知ることに他なりません。

以前、この番組で本書について取り上げています。ご興味があれば、こちらもお聴きください。

#150 終戦記念日に読む「失敗の本質」

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経営学、組織学の泰斗であり「知識経営」の生みの親である野中郁次郎先生が1月25日に逝去されました。

私たち2人はもちろん、そして組織を研究する人々、組織を実践で運営している人々にも多大な影響を与えた巨星でした。

先生を偲んで、私たちが特に大きな影響を受けた「上司の定義＝ボスの役割」「SECIモデル」「思いのマネジメント」について語り合いました。

語り合ってあらためて思うことは、野中先生はロジカルな理論と同時に、それを実践するためのエモーショナルな思いも大切にされていたということでした。その二つが揃ってこそイノベーションの源であるとされていました。

野中先生の生前の功績と教えに感謝するとともに、心からご冥福をお祈りいたします。

番組の最後に触れた野中先生と故大沢武志リクルート専務の1985年に行われた対談に関する回へのリンクを貼っておきます。こちらも合わせてお聴きください。

#087 創造的破壊 その理論背景と６つの具体策

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事業（企業）が成熟期を迎えると次に来るのは衰退期。

そこで衰退期に入らず、再成長期に向かうためには過去からの延長線上ではなく、あえて“ゼロベース思考”をしてみることが役立ちます。

「ゼロベースで考えてみよう」という言葉はよく耳にしますし、私自身もよく使う言葉です。しかしそう言っているだけでは自分の頭はゼロベースにはなってくれません。ゼロベースに切り替えるにはそのための問いが必要です。

例えば、すでに安定化した企業グループを再活性化するためにグループビジョンを考えるとしましょう。そこで「グループ各社がグループから独立した会社だったら、それぞれの会社はどんなビジョンを掲げるだろう？そして各社はグループやグループの他社に対してどんな支援を期待するだろう？」と考えてみます。この問いによってグループの一員であるという既成概念と視点から離れ、ゼロベースで視ることができるようになります。

組織も個人も、思った目標に届かない時には懸命に考えるものですが、標準化されたやり方で安定的に目標を達成できるようになると考えようとしなくなります。

そんなとき、自分や自分の組織に“ゼロベース思考”に切り替える問いを工夫して立て、自分にその問いを投げかけてみましょう。それはきっと衰退期ではなく、再成長期へのきっかけとなるでしょう。

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正月早々体調を崩してしまった今野。そこで偶然出会ったのが「休養学」すなわち休養に関する学問でした。

片野秀樹医学博士（日本リカバリー協会代表理事）のオンラインでのインタビューを聴き、著書の「休養学」を読んでみると、以下の2点だけでもパラダイムシフトが起きます。

①「疲労」の反対語は「休養」ではなく「活力」である。

②「活動」したことによる「疲労」を「守りの休養」で回復するのではなく、「攻めの休養」によって「活力」を上げてから「活動」する。

こう考えると生産性を高めることに対する効果は「攻めの休養」の方が高そうです。そこで今回は「攻めの休養」とは何をすることなのかについてもお話ししています。

ウエルネス経営の施策も「攻めの休養」施策でこそ、個人にとっても会社にとってもWin-Winなのだとわかります。

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本年もよろしくお願いいたします。

さて年初にあたり、今回は久しぶりに時間を気にせず語ってみました。とはいえ、22分くらいに収まっていますので、ぜひ最後までお聴きください。

一年の計は元旦にありといいます。今野も一年の計を立てました。以前に携わった少し変わったコーチングの経験を自分でもやってみることにしたのです。

それは3つの習慣を実行すること。

①80歳の自分のあり姿を図解にして壁に貼り、毎日それを眺めること

②その日にあった良かったこと3つ（感謝したこと・面白かったこと・学んだこと）を日記に書くこと

③愚痴や悪口を言わないこと

これらはどんな効果を表すでしょう。コーチングにおいても実効性がありましたし、完璧ではない部分もありますが理論的背景もあります。ぜひ期待する効果についてもお聴きいただき、よろしければみなさんも習慣づけてみてください。（かく言う高野も早速日記に書き始めましたw）。

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スランプが起きるのは良いときがあったからこそです。

そうであるだけに良いときのやり方にこだわってしまうことがあります。確かにフォームが崩れているのであれば元のフォームに戻すことがスランプ脱出に有効でしょう。

ところがそれではうまく業績が戻らないことが往々にしてああります。それは、以前はうまくいっていたやり方が通用しなくなっているケース。元のフォームに戻してもパフォーマンスは戻りません。

スランプに陥ったときに大切なのはリフレクションです。それも“以前のやり方に戻すための点検”だけでなく、もっと俯瞰して“自分が良いと思っているやり方が今も通用しているのかどうかを振り返る”という視点も兼ね備えることがスランプ脱出の鍵となります。

そしてそれは個人にとどまらず、チームや組織にも当てはまります。うまくいっていた戦略を繰り返しても思うような結果が出ないとき、チームを上げて思い切ったリフレクションをすることをお勧めします。

2024年もこの番組を1年間継続することができ、200回を超えることができました。これもひとえにリスナーの皆様のおかげです。

心より御礼申し上げます。

来年もどうぞよろしくお願いいたします。

良いお年をお迎えください。

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前回は集団的効力感を高める５つの要素についてお話ししました。その最後に、さらに行動レベルにまで落とし込むとOKRとKPI特にOKRが重要であるというところで時間切れになりました。

そこで今回はOKRとKPIによって集団的効力感が高まるメカニズムと、どのようにOKRとKPIを運用することが集団的効力感を高めるのに役立つかというお話をしています。

そのためには、そもそもOKRとKPIの目的と役割の違いを理解している必要があります。書物やネットの情報で理論的にはわかるのですが、実戦ではどのように組み立て、運用するのが良いのでしょうか。OKRもKPIも市民権を得ている現在、わかっているようでわかっていない、“今さら聞けない”部類のことかもしれません。

知識の整理にお役立ていただき、ぜひ現場での実戦の参考にしてください。

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カナダ出身の心理学者アルバート・バンドューラは個人が「自分にはできる」と感じる自己効力感だけでなく、集団においても「自分たちにはできる」という集団的効力感が存在すると説いています。

今野はある企業で管理職以上全員によるビジョンメイキングのワークショップを行うことを通じて、この管理職チームの集団的効力感が上がっていくことを実感しました。そうであるなら集団的効力感を上げる要素がわかれば、他のチームにも応用できる再現性が期待できます。

今回もこの番組は例によってアドリブなので、今野はMECEに考えたわけではありませんが、５つの要素を導き出しました。

みなさんの会社、部署、チーム、あるいは皆さんが所属する集団をこの５つの要素で振り返ってみてください。きっとそこには今以上に大きな目標を達成するチームになるための変革のヒントがあります。

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