リクルートマネジメントソリューションズの超ロングセラー研修LDP（Leadership Deveropment Program）では対上司リーダーシップ2機能、対部下リーダーシップ4機能を測定します。

以前、#153で対上司リーダーシップについてお話ししました。

先週、今野はコーチングで、高野は経営合宿で、まったく偶然に対部下リーダーシップ4機能のうちの通意性にアプローチしていました。通意性は、これが弱った時の現象が掴み難いためなかなか気づかないのですが、実はチームの活性度に大きな影響を与えます。

２つの具体例とその共通点から通意性の重要性を語り合いました。

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前回の個人の効力感に続き、今回は集団や組織が持つ効力感です。

具体的にはメンバーが「自分たちならできる！」「この仲間とならきっとやり遂げられる」と思っている状態です。

スポーツでも職場でも、チーム全体が効力感を持っている時には1+1が3にも4にもなるものです。

分解してみると、「自分たち」というチームを自分と同じように捉えているチームが作られていることが前提です。

自己効力感の高い個人が集まっただけでは組織効力感にはなりません。

そして「できる」と思えていること。

そのためには成功体験と、成功を振り返る自己教示、つまり自分たちを認め、褒めることが重要です。

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組織改革コンサルタント歴25年の今野が辿り着いたのは“効力感”の重要性でした。

それを理論化し、実践で使えるメソッドにしたのが社名の由来でもあるGood & Moreです。

A・バンドゥーラ教授が提唱した自己効力感とは「自分ならできる」「きっとうまくいく」と信じることができる認知のことです。

その逆を考えてみれば「自分にはできない」「きっとうまくいかない」という認知になります。

高い目標を追い続ける企業組織において、そのどちらが組織を活性化し、強くし、成果を出すのかは自明のことでしょう。

そしてバンドゥーラ教授は、自己効力感には4つの要素があるとあるとしています。

個々人の自己効力感が高い組織を作るには、この4つの要素（達成経験・社会的説得・代理経験・生理的感情的状態）を備えることです。

その4要素とは具体的にはどんなことを指しているのでしょう。

今回は、個々人の“自己効力感”についてお話ししています。

次回は、“集団効力感（組織効力感）”について取り上げる予定です。

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今野が“中の人”になった会社は社員数が約30人。

全社員が本業の現場の仕事をしながら、人事・総務・経理・広報の4つの委員会のひとつに所属して二刀流で活動しています。

現場でのお客さまや取引先と相対する視点と、管理部門での全社視点を同時に経験させているのです。

これは経営の疑似体験に他なりません。

小集団活動による組織の活性化だけでなく、個々人も経営としての高い視座を共有するようになり、個人も成長し組織も高いレベルに上がることになります。

30人だからこそできることでもありますが、将来会社が100人になり、300人になり、500人になった時、この30人が組織のさまざまな場所で中核になっていることは想像に難くありません。

アレンジ次第では大企業でも組織単位で実行可能な施策です。

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ダブルバインドという言葉があります。日本語では二重束縛。矛盾した2つのメッセージに束縛されることです。

今日はそんな話から始まりましたが、いつもの通り、話は次々に展開していきました。

リーダーは朝令暮改になることを恐れず、今ここで正しいと思う判断をして指示を出さねばなりません。

その時に、判断の背景と理由も伝えないと、指示を聞いている側には一貫性が無いように映ることもあります。

さらに進めると、リーダーの判断の理由と背景には、そのリーダーの価値観や生き様が無意識のうちに投影されています。

そこまで理解しているか否かで受け止める側の認識がずいぶん違うものです。

これを打破するために今野が発案し効果をあげた手法も含めてお話ししています。

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今野があるクライアントの要請で“社内”取締役に就任することになりました。

起業して25年の今野にとって、25年ぶりに組織の「中の人」になったのです。

そこで今野が感じたことはエンプロイアビリティの重要性。そしてリクルートマネジメントソリューションズの超ロングセラー商品であるOBS（Organization Behavior Survey）とLDP（Leadership Development Program）における「対上司リーダーシップ」の重要性でした。

リーダーシップとは影響力のことです。組織において人は部下に対する影響力だけでなく上司に対する影響力を発揮することも組織にとって重要なことなのです。

長年コンサルタントをしてきたので十分に理解していたことなのですが、25年ぶりに組織の「中の人」になったからこそ感じた重要性。

それはきっと、今、組織の中でがんばっているみなさんの参考になると思います。

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身体の健康を保つには人間ドックや健康診断など定期検診による早期発見が肝要です。

組織は生き物。日々刻々変化しています。

自覚症状がないまま事業成長に不都合な病気が生まれ、悪化しているかもしれません。

これを防ぐためには身体と同様、定期メンテナンスをして予兆を見逃さず早期発見、早期治療をすることが大切です。

どんな経営戦略も事業戦略も、それを実行するのは組織。

組織の定期メンテナンスは、緊急ではないが重要な経営課題なのです。

手遅れにならないうちに組織の定期メンテナンスを毎年のカレンダーに入れておくことをお勧めします。

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先週は収録予定日に今野に急遽仕事の予定が入りお休みしました。

その予定日は終戦記念日。そこで今回は名著「失敗の本質」を取り上げました。太平洋戦争の日本の敗退を、日本軍を組織論で研究し、現在の組織の反面教師にしようという意欲作。読めば思い当たることが次々に出てきます。

番組内では触れなかったことを2点書いてみます。

そもそも戦争は外交の一手段です。しかし戦争そのものが目的化してしまうと、グランドデザインのない理念なき膨張に陥ります。企業で言えば、社会に価値を提供することが目的で、その価値提供を最大化するための一手段として営利企業が存在します。にもかかわらず、売上・利益を上げることが目的化してしまうと、信用よりも短期的な利益を求め、サービス品質の低下、場合によってはコンプライアンス違反を惹き起こし自滅します。それはつい最近の例を見ても明らかでしょう。

また既成概念が固着した結果、有用な小さな声を無視してしまうこともあります。日本軍がシンガポールを占領したとき、イギリス軍が残した文書を解読しましたが、どうしてもわからない単語がありました。そこでイギリス軍の将校にそれを尋ねたところ、不思議そうな表情で答えたそうです。その"YAGI”という単語は、八木・宇田アンテナの開発者である八木秀次博士の名前でした。日本軍には攻撃が最大の防御という固着した思想があり、守りを軽視する風潮がありました。そのため防御兵器であるレーダーを軽視していたのです。その間に連合軍は八木博士の理論をもとにレーダーを実用化しました。戦争終盤に、日本軍は特攻を行いました。レーダーを実装していた連合軍の艦船は早期に特攻機の位置を捕捉しており、特攻機の多くは目標の遥か手前で撃墜されたと言われています。落命した若い兵士たちを思うと心が痛みます。現在の企業に「攻撃偏重」の気風は残っていないでしょうか？

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経営幹部候補者のコーチングをして今野が気づいたことからスタート。

社長がどんな人物を経営幹部に選ぶか。その意思決定が組織に思わぬ影響を与えます。

経営幹部自身も、経営幹部に選ばれたことによって全能感にとらわれたり、ゴールテープを切ったように思ってしまうとそれが担当組織全体に悪影響を与えてしまいます。

組織の上の立場になるほど、自分が思っている以上に自分の考えや振る舞いが組織に影響を与えること、経営幹部になっても社長になっても「まだまだだ」と成長し続けることが組織を活性化します。

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