収録後に気づいたことがあります。今回の内容は、65歳のおじさんが自分たちは老成しているのではないかという内容なのですが、実は若いみなさんにも大いに関係があると気づきました。若くても、ここで話したことに陥っている人もたくさん見てきました。つまり「老成」は今回の収録内容に陥ることによって、年齢に関係なく起きるのではないでしょうか。そこでタイトルをみなさんへの呼びかけにしてみました。

65歳の私たちはどうやらよく似た症状に陥っています。

①自分の常識に囚われ、それを確かめるための情報収集を端折って意思決定しているのではないか

②自分の発言内容や伴っている感情について、メタ認知による自己認識が弱くなっていないだろうか

③なりたい自分への物語が作れていないのではないか

自分の経験が自分の中で常識化してしまうあまり、それを疑わなくなり、できるだけ多くの人の話に耳を傾けて、自らの誤謬に気づき修正することを怠っているのではないかと思われるのです。

収録時には気づきませんでしたが、①〜③は年齢に関係なく起きることです。65歳がはるか先のリスナーの方々も、「自分は老成していないだろうか」と振り返ってみてはいかがでしょう。

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その昔は、「先輩から盗め」「背中を見て覚えろ」が一般的な人材育成方法でした。しかしそれではバラツキが生まれるし、教育担当に指名された先輩も何を教えたらいいのか戸惑ってしまいます。一方、人事も個人力を上げるために、いつまでに何を身につけるべきかの指針を出したい。両者のニーズが一致して「スキルマップ」が一般化していきました。

さて、今は変化の時代。事業環境の変化に応じて身につけなければいけないスキルが積み上がっていき、膨大な量になっています。いつの間にか「スキルマップに⚪︎をつけること」が教育する側も教育される側も目的化していませんか？

果たして、これまでのスキルマップのままで企業は変化の時代に対応できるのでしょうか。

今回は、変化の時代のスキルマップの在り方について、その根本的な目的から考え直してみました。

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今日は、執行役員昇進を目指す部長さんたちへのコーチングの話からスタートしましたが、最後にはそのポジションでなくても、どこのどんな立場にいても大切なことへと対話は深まっていきました。

第１歩は自分の守備範囲を細かく可視化すること。今野はカテゴリーを想定しながら質問していき、何回かのセッションの後に、それを図解して見せます。その図をもとに、ひとつ上のポジションにおける「上への影響」「全社の俯瞰」「部下の見本として自分を磨くのに何が必要なのか」等を考えてもらうのです。これらは守備範囲が変われば必然的に行動・意識・考え方を変えねばならないことなのです。

中でも「部下の見本として自分を磨くのに何が必要なのか」については、自分がそれまで変わらずやり続けてきたこと、すなわち自分の価値観を明確に自覚してもらい、次のポジションではそれはどういう行動をすることなのかを考えます。

こうしてみると、この話は部長から執行役員という場面に限らず、課長から部長、リーダーから課長、メンバーからリーダーのどの場面にも当てはまることだとわかります。

みなさんもそれぞれの立場で考えてみてください。

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今回は個人のミッションステートメントを書き換えるという話題から企業のミッションステートメントを書き換える効用へと話が発展しました。

MVVの浸透には「概念化→公式化→共創化」の３つのステップが必要だと言われています。

言語化すると言うのは、概念を記号化することです。記号はそれを見て同じ概念が浮かぶことが重要です。言語化は言葉（記号）を作ることを通じて共通の概念を創り出す概念化の過程でもあります。全員参加型で言語化に挑むと、このプロセス自体が共創化にもなります。

しかし一旦言語化されると、後から入社した人はその言葉（記号）を見ても既存の社員と同じ解釈をし、同じことを想起することが難しくなるため、一定期間が経つとあらためて共創化をする必要が生じます。その時がミッションステートメントの書き換え時です。

ぜひご自分の会社のミッションステートメントが浸透しているか、共創化できているかを振り返ってみてください。

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今野が新人フォロー研修で、新人たちにこれからの半年のことを色に例えてもらいました。参加者の中の2人がそれぞれ黄色と茶色と答えたのですが、「その心は？」と問うと、言葉や数字ではとても出てこない深く、パワフルで、心に響く答えが返ってきたのです。

これからの半年などこれからのビジョンを語る時、言葉や論理よりもアートの方が雄弁なのです。

今野は故郷の町役場の職員研修で「どんな町にしたいか」についてもビジョンアートを使い、感動的な言葉を引き出しました。

H・ミンツバーグは、経営は「Art × Science × Craft」の3つを頂点とする三角形の中で行われるとし、昨今は「Science × Craft」に偏っていると警鐘を鳴らしています。彼の言うとおり、最近はアカウンタビリティやエビデンスを求められることが多くなりました。どちらもアートでは答えようがありません。その結果、みなさんやみなさんの職場はアートを失っていませんか？

みなさんはご自分と職場の来年1年をどんな色にしたいですか？

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高野が古巣のコスモスイニシアの全社マネージャー会議に招かれ講演しました。依頼されたお題は「自ら機会を創り出し 機会によって自らを変えよ」について。

そこで高野は、リクルートでこの言葉を実践できる人材に育成するために発せられる二つの問い「目的は何だ」「お前はどうしたいんだ」について解説しました。

リクルートマネジメントソリューションズの前身が研究した結果、「どんな業種の、どんな職種の、どんな階層であっても求めらる共通の意識は目的意識と当事者意識である」という成果を得ています。

常時発せられるこの二つの問いはまさに目的意識と当事者意識を身につけさせ、実践させるために発せられる問いです。

リクルートがそれを徹底したことが、社員に個性を発揮させながらもひとつにまとまった活性化した組織になっていることや、OB・OGが社会のさまざまな場所で活躍し「人材輩出企業」と言われるようになったことの理由のひとつです。

自律的な人を育成し、自律的な組織を目指した一例としてご参考になれば幸いです。

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このところツイてなかった今野のプライベートの話からスタート。今野の弱点が明らかになりますw

最後の失敗はハーバード・ビジネスレビュー編集部著「リーダーシップの教科書」を、1冊でよかったのに2冊注文してしまったこと。

その本の中のロンドン・ビジネススクールのロバート・ゴーフィー教授の論文「共感のリーダーシップ」が今回の話題になります。

教授は、部下をやる気にさせるリーダーの4つの資質を説いています。

1. 自らの弱点を認める

2. 直感を信じる

3. タフ・エンパシー（厳しい思いやり）を実践する

4. 他人との違いを隠さない

この4つそれぞれについて語り合っていますが、特に3.タフ・エンパシーはハラスメント問題、個人情報問題が注目される中、ビジネス界全体に後退している印象があります。

この4つの資質はどのような働きをするのでしょうか。

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今回はグレイナーの5段階企業成長モデルにまつわるお話になりました。

企業は、起業してから時間が経過し、人数が増える中で5つの段階（期間）を経るというものです。それぞれの期間は組織が変身することによって勢いを取り戻すのですが、その期間の最後の頃には新たな成長阻害要因が現れるという説です。

①創造性による成長→＜統率の危機＞→②指揮による成長→＜自主性の危機＞→③権限移譲による成長→＜統制の危機＞→④調整による成長→＜形式主義の危機＞→⑤協働による成長

人数は線形成長しますが、組織の成長は非線形です。

ところが“中の人”はこの変化に気づきにくく、危機の傷が大きくなっていきます。

みなさんの会社、チームは今、どの段階にありますか？

グレイナーの言う危機に陥っていませんか？

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「傍観者効果」は社会心理学の用語です。

自分以外にも傍観者が多くいる時、率先して行動を起こさなくなる集団心理です。

その原因は、他の人が積極的に行動しないのを見て緊急性が低いのだと考える（多元的無知）、他者と同調することで責任が分散されると考える（責任分散）、率先行動を起こしたときに周囲からネガティブな評価を受けるのではないかと恐れる（評価懸念）の３つであると言われています。

これは組織内部でも起きます。何か問題だと思っていても上の３つの心理が働いて誰も率先して解決に動かないというのはよく見る光景です。

これを防ぐには、リーダーが「傍観者効果」というキーワードを知っていて対処すること、あるいはメンバーが小さな問題意識でも自由に発言できる場を設けて発信し共有することです。

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強い会社、柔軟な組織とは何か。

それをリーダーシップの視点で考えると、組織が「全員リーダーシップ」の状態になっていることが望ましいと思われます。

全員というならば新入社員に至るまでリーダーシップを発揮するにはどうしたらいいのか。今野は考えました。

ひとつ目はリーダーシップの定義。

「目標達成のために、自分にできることで、他の人に影響を与えること」と定義すればハードルが大きく下がります。

二つ目はお題の出し方。

「目標達成のために、また場面を変えるために、自分に何ができるかを考えてほしい」

この二つが組織に浸透していれば「全員リーダーシップ」は可能です。

そして「自分にできること」も難しく考えず、素の自分を出すこと、つまり裸になること。自らハードルを上げてしまうことが「全員リーダーシップ」を阻害します。番組内では裸になるリーダーシップの具体例も挙げました。

「みんなが裸になる」と「会社が強くなる」。

まるで「風が吹けば桶屋が儲かる」みたいな今回の話、実は筋が通っています。ぜひお聴きください。

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