世間は卒業シーズン。そして月が開ければ新卒が社会人デビューします。

今回は、今野が以前のクライアントから頼まれて卒業できなかった内定者のフォローにコーチングのスキルで対応した話から始まります。今野は認知行動療法のABCDE理論を応用して、落ち込んでいた内定者の心を回復させました。

これは大学生・内定者に限らず、すべての社会人にも通じることです。仕事は納期までに達成することが基本ですから、社会人の方が失敗して落ち込む機会ははるかに多いのです。

話は社会人からさらに組織のレジリエンスへと展開。組織を率いる経営者、リーダーもこの理論を知っていることで組織を危機から回復させることができると考えられます。

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今野はクライアントから「新人の教育担当に『教え方』を教える研修を実施してほしい」と依頼を受け、基本設計に取り掛かったところです。そのため「教える」ことについて思考を巡らせています。

考えてみれば「教える」のは新人だけではありません。課長がメンバーに、部長が課長に、経営者が部長に「教える」を実行しています。有効な教え方は、そのどの段階でも必要なことです。

メンバーが理解し、実践できるようになることではなく「教える」ことがゴールになっていると、教えた側に満足感はあっても教えられた側が理解できておらず目的が達成できていないことが往々にしてあります。

教える内容によって教え方も違いますが、それが整理されていないケースも見受けられます。

徒弟制度では「背中を見て覚えろ」が教育の基本のように思われていますが、優れた親方の教育は果たして本当にそれだけなのでしょうか。

今回は「教える」を考えてみました。

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組織の若返りを図りたいというニーズ。伝統的な企業に多いと思われます。しかし果たしてそうでしょうか。実は5年もすれば組織は老化しているとも言えるのです。

「組織の若返り」と言った時、多くの人は人員構成など「人」の問題だと捉えているように思います。

しかし「組織の若返り」の本質を見極めると、人だけでなく、事業、商品、組織、業務と多岐にわたって「古くからやってきた遺物」があるものです。これらを刷新して初めて組織は若返るのだとすれば、伝統企業か新興かに関わらず老化してしまうことがわかります。

組織の若返りを断行するのに必要なこと、最大限配慮すべきこととは何でしょう？

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タイムマネジメントは個人の仕事を効率的に進めるための考え方だと思われがちです。

しかし経営が、今ある経営資源を有効に活用・配分し、将来に向けて増やす投資をすることによって最大利益を生み出し続けることであるならば、限りある「時間」という経営資源の管理、すなわち組織的なタイムマネジメントは「ヒト・モノ・カネ」と同じレベルの重要性を持っています。

そしてこれは個人個人のタイムマネジメントができているかというだけでなく、文化として定着しているかということが重要です。

あなたの会社の会議。会議が多い、時間が長い、何のために自分が呼ばれたのかわからない、一度も発言しなかった、本音が出ない、誰が言ったかに関心があり何を言ったかに関心が寄せられない・・・などの症状はありませんか？

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“アンラーニング”あるいは“成功体験からの脱却”。これは古くて新しい課題です。

人は成功体験を積み重ねるうちにそれが“自分の常識”になります。常識だから疑いません。

業績が芳しくない時にこの“自分の常識”が発動すると、成功体験と同じことを質を上げ、量を増やそうとします。もし事業環境が変わっていたら、昔の成功体験だから通用していないのかもしれません。自分の成功体験を、今もその成功体験が通用する環境なのかと俯瞰して疑ってみることが重要です。

個人だけでなく、組織全体、その隅々にまでアンラーニングが文化として根をおろしていることこそ、変化の激しい現代を企業が生き延びるために必須のことなのではないでしょうか。

どうすればアンラーニングの文化ができるのでしょう？「同じ仕事をするのでも、何かひとつは必ず進歩させよう」という文化が定着していれば、組織の隅々で、そしていつ何時でもアンラーニングが行われます。

そしてその文化は、トップが日頃から実践することでしか生まれないのではないでしょうか。

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今回は対話時の癖について。

人の話を聞くとき無意識に“ジャッジ”していませんか？

この話は○か×か△か、とか、7割は正しいけど3割は間違ってるな、とか。ジャッジを求められている場面であればもちろん良いのですが、これが癖になってジャッジすべきではない場面でもそういうスタンスで人の話を聞いてしまいがちです。

ジャッジしている時は自分のモノサシを当てています。すると、自分が経験したことがないこと、自分が持っていなかった視点など、自分のモノサシにないことを否定してしまいがち。せっかくの学びをシャットアウトしてしまいます。

組織の中では上位層に昇進すれば昇進するほど仕事に占める判断仕事の割合が大きくなります。すると知らず知らずの間にこのジャッジ癖が強化されていきます。その結果、そんなつもりはないのに「部下の話を聞いていない上司」が出来上がります。

人も組織も成長のためには、自分の“ジャッジ”をいったん横に置いて人の話を聴くことが肝要です。

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今野は新しいクライアントに向けて、過去に立案・設計・実施した管理職研修を提案しようとしています。

今回はその内容を高野に話して反応を見る、いわば壁打ちです。リスナーの皆さんもベテランコンサルタントの壁打ちを垣間見ることになります。

内容は、管理職のエネルギーを高めるために、全社・部門・課の戦略を振り返って、戦略の肝を確認し、それを含めた仕事への思いを部下に語れるようになることです。

対話の中で、どんなフレームで考えていくのかを明らかにしています。皆さんもぜひこのフレームを使って考えてみてください。きっと自分の仕事が全社戦略と結びついていることに気づき、何に貢献できるのかも明らかになって、方向性が定まりエネルギーが高まることでしょう。

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大企業本体の事業部長・部長クラスの方がグループ企業の経営陣へと転籍した際にうまく機能できないことが見受けれます。ベンチャー企業が大企業の部長クラスを採用してもうまく機能しないことともよく似ています。

今回はこれらのことについて支障のない範囲で具体的に語り、その原因を分析しました。

今野は「経営とは何か」についてさまざまな知見を、削ぎ落として削ぎ落として以下のように考え、それに必要な力を要素化しました。

経営とは、「意思を持って/計画し/実行する」ことである

　意思：目的の力/概念化力/エネルギー

　計画：先を見通す力/ストーリーを描く力/ゴールイメージ力

　実行：率先垂範力/巻き込む力/心に火をつける力

多くの場合、それぞれの最初に挙げた力が不足しているように思われます。それは訓練によって獲得するものですが、得てして会社側からはその訓練は提供されません。

若いうちから視野を広くし、視座を高める努力をすること、すなわち自己鍛錬が必要なのです。

あけましておめでとうございます。

本年もよろしくお願いします。

今回は一風変わった話題。

今野は昨年末に開業したばかりの歯科医院で治療を受けました。その際の歯科医の行動・言動に感心しきりです。

それはその歯科医の行動が、組織における管理職に求められる行動と一致していたからです。驚くべきことにその歯科医は問題解決だけでなく組織を動かすことにおいても感心する行動をしていたのです。

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今年1年を振り返ってみると成長したこともありますが、なぜか後退してしまったと思うことがありました。

　①意思決定力が弱くなっていること。

　②自己認識力が弱くなっていること。

　③将来の自分への物語が弱くなっていること。

語り合ってみると2人に共通して起きているのです。

そうなると原因は年齢なのでしょうか。それは否定できませんが、どうやら年齢そのもの以外にも、経験を重ねてきたからこその原因がありそうです。それは年齢に関わらず起きてしまうことでもあります。

年齢だけが原因なのであれば抗いようがありませんが、そうでないのであれば、あらためてそれらを修正しようと決意した2人でした。

さて、今回の放送をもって2023年の締めくくりとさせていただきます。

今年も1年、お聴きいただきありがとうございました。リスナーのみなさまのおかげで今年も続けることができました。来年には200回を迎えます。2024年もどうぞよろしくお願いいたします。

なお、新年1回目は1月10日頃に公開する予定です。

良いお年をお迎えください。

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