来週のこの番組の公開日は今野の株式会社GOODandMOREの設立26周年記念日です。

今野が起業したのは40歳のとき。その年齢での起業が早いか遅いか、起業するならいつがいいのかという話題から今回はスタート。

その後の話題は、起業してからの出来事を振り返って、重要だったなと思うことへと展開していきます。創業者が熱意を持てる事業、撤退することの難しさ、出資を受けることの意味等々。

これから起業する方も、すでに起業されている方も、その予定はないけど起業の現場を知りたい方も、ぜひお聞きください。

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今回は部下の指導にあたって認知バイアスのひとつである確証バイアスに陥っている上司の例からスタート。

ひとつの大きなミスをした部下について「仕事ができないやつだ」と思い込んでしまい、良いことがあっても目に入らないという状態です。心理現象によって「思い込み」が起きてしまうため、本人は気づきにくいのです。これに対するコーチからの質問は、確証バイアスから自身で離脱するためにとても参考になります。

続いて話は個人から組織改革へ。ここでは現状維持バイアスという心理現象に今野も高野も数多く直面してきました。

トップが組織を改革しようとすると、必ず出てくる反対意見。もちろんその全てがバイアスがかかったものではありません。しかし現状維持バイアスがかかった状態の意見には注意が必要です。そもそも心理現象が影響しているので合理的なようでいて合理性を欠いた意見なのです。だから合理的な説明によってある程度は解決するのですが工夫が必要です。

番組の最後には、誰にでも起きるこの心理現象から逃れるためのアイデアにも触れています。

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前回は今野が開発した人生企画書について語り合いました。

この世に生を受けてから現在までのバイオリズムとターニングポイントを振り返ることで自分の価値観や信念、生き様を知る前半部分と、なりたい自分を描き、そこからバックキャスティングで思考してこれからの人生を企画する後半部分からできています。

この後半部分はクランボルツ氏の計画的偶発性理論と矛盾するのでしょうか？計画的偶発性理論は偶発的な出来事や出会いがキャリアに影響を与えるという理論ですが、氏は、だからこそ、出来事や出会いなどの機会を増やすよう計画的（意図的）に行動することが大切だとしています。

しかし無闇に行動しても機会を掴むことはできません。人は見たいものしか見えないし、聞きたいことしか聞こえないのです。そこで大切なのが仕事において最も大切にする価値観、すなわちE・シャイン氏のキャリアアンカーなのではないでしょうか。見たいもの、聞きたいことが明確になれば出来事や出会いの自分のキャリアにとっての意味に気づき、それを機会とすることができるでしょう。

そう考えると人生企画書は過去を振り返る前半部分でキャリアアンカーを発見、または再発見しようとしているのかもしれません。

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今野が開発した「人生企画書」。

今野自身が10年前に書いた自分の人生企画書を読みなおす機会がありました。

人生企画書は、この世に生を受けてから現在に至るまでのバイオリズムをグラフにし、さらにその間の「人生のターニングポイント」を３つ挙げます。そしてそのターニングポイントにおけるフォロワー、すなわちそのターニングポイントで自分に決定的な影響を与えた人からどんな気づきを得て、どんなことを学んだのかを書きます。

手を動かし、文字に起こすことで自分の中核となっている価値観が明確になります。そしてそれをもとにこれからどんな人生を過ごすのかを企画するのです。この人生の企画立案に際しても、ある工夫があります。

ここまでは個人としての人生企画書ですが、これをチームメンバーで共有することで、究極の相互理解が起こり、強力なチームビルディングにもなります。

まずは個人で人生企画書を書いてみませんか？

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特に新任の昇進直後。完璧な部長、完璧な課長でなければならないという“錯覚”に陥りがちです。

しかし自分は神でもなければ、スーパーマンでもありません。強みもあれば弱みもあり、得手もあれば不得手もあります。弱みや不得手を隠して完璧を演じようとしてもそれは無理というもの。結果的にチームに迷惑をかけることになりますし、心理的安全性も損なわれます。

完璧な管理職であることをあきらめて、素の自分をメンバーにわかってもらい、メンバーが得意とするところをアサインして自分の弱みをカバーしてもらう。すると、弱みがカバーされるだけでなく、得意とすることでチームへの貢献を期待されたメンバーたちのモチベーション、効力感が上がり、チームの活性度が高くなります。

完璧であろうとすることを良い意味であきらめ、素の自分を開示した方がリーダーシップはうまく機能するのです。

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今回の話は、部長からいきなり社長に抜擢された方へのコーチングの話からスタート。

普通に考えたら途方に暮れるのではないでしょうか。

経営チームの一員だったのならともかく、部長からいきなり社長です。経営チームとしての経験もありません。

そこで今野はどのようにコーチしたでしょうか。

部長から社長へという大ジャンプなだけに、社長・経営幹部と部長の違いがくっきりと見えます。

そしてこれは「部長から社長へ」というだけでなく、多くの昇進人事、幹部の人事異動にも応用できそうです。

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部下が話しやすい雰囲気を作るために、経営や上司は常に上機嫌であることが求められる、というお話はこの番組でも数回触れています。

そうは言っても上司も人間。不機嫌になることだってあります。そんなとき、どうやって自分の機嫌を立て直すのか。

さて皆さんはいかがですか？

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今回のタイトルの言葉はカナダの経営学者ヘンリー・ミンツバーグの言葉の一部です。

「リーダーシップは水泳と同じで、本を読んで覚えられるものではない」

確かに水泳に関する本をいくら読んでも、水泳に関する知識がいくら増えても、それだけで泳げるようになるわけではありません。あくまでも実際に水に入ってみて、もがいて足掻いて、試行錯誤して初めて泳げるようになります。

リーダーシップやマネジメントも同様です。本を読んで知識を増やしてもそれだけでは“できる”ようにはなりません。やってみること、試行錯誤を繰り返すことが必須です。

勉強と実践どちらかだけでは不十分。そして往々にして、やってみてから理論を知ることが“できる”ようになる早道なのです。

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今野には経営チームについての相談も多く寄せられます。

それだけ経営者にとって悩み深いテーマなのです。

経営チームはどうあるべきか、今の経営チームをどう改善・改革するか。

新たな経営チームのメンバーに昇進させるのはどんな人物がいいのか。

逆に経営者から出てくる「適任ではなかったかもしれない経営チームメンバー」の代表格を3つ挙げると、

です。それぞれどんな行動特徴があるでしょう。あなたはどれかに当てはまっていませんか？

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ロジックツリーは多くの人が知っている思考ツールです。このツールを日頃から使っていますか？ついつい使わずにいて、結果的に古い常識に囚われていませんか？

今回は、時代が大きく変化している今、「企業の成長」というテーマをあらためてロジックツリーで考えてみました。

すると今この時代は「組織能力」の重要性が大きくなっていることに気づきます。しかもそれは、高度経済成長期、バブル期、バブル崩壊後の時期のいずれの時代とも異なる能力、ダイナミック・ケイパビリティです。

「企業の成長」という古くて新しい問題を、基本に戻ってロジックツリーで解き明かしてみました。

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