欢迎收听雪球出品的财经有深度，雪球，国内领先的集投资交流交易一体的综合财富管理平台，聪明的投资者都在这里。今天分享的内容叫如何分析企业的商业模式？（下）来自无为剑客。

前面已经分析了商业模式的基建三要素和商业模式的内部细节，下面继续分析商业模式的外部竞争。越赚钱的企业，越是需要面对激烈的竞争。因而，分析商业模式，我们需要关注企业如何面对外部竞争，主要包括关键业务、客户关系、重要伙伴。

首先是关键业务

好的商业模式，尤其是能够长期抵御竞争的商业模式，要么有一个非常赚钱的业务作为基本盘，要么就是有一个防御能力很强的业务作为基本盘，我们称这个基本盘业务，为关键业务。比如腾讯，他的关键业务是社交网络，虽然这个业务不能直接挣钱，但是他锁住了所有业务的基础：用户流量，且具有超高的防御能力。字节则是另外一个典型，他的关键业务是内容平台，这个业务的防御能力并不见得很强，但是赚钱速度快，所以字节可以利用赚到的钱，大笔投资未来，长期立足潮头。内涵段子败了，头条起来了，头条败了，抖音起来了，就算抖音不行了，字节也还有tiktok。字节总是可以靠前一个内容平台赚钱，养下一个内容平台，主要还是关键业务赚钱快。茅台的飞天酒业务、亚马逊的会员业务、美团的外卖业务，都是整个商业模式的关键业务，虽然类型不同，但是他们是整个商业模式最重要的模块，因而观察这些公司的竞争力如何变化，主要就是观察这些关键业务的经营情况。如果这些关键业务，被对手攻克了，那么整体的商业模式就危险了。经常听一些朋友说，美团最大的问题就是外卖业务模式太重了，如果美团剥离外卖业务，他就会投资美团。而我则认为，美团最重要的业务就是外卖，如果没有外卖，他就会和阿里现在的情况一样，到处都是敌人，那么美团，很可能就没法成长为巨头了。

美团商业模式的质变，就在于做成了外卖业务，并且通过巧妙的方式，构建了骑手网络。这加高了其它竞争对手的进入门槛，所以现在美团做即时零售，对手只能干瞪眼，看他业绩年年增长，拿他没办法。另外很有意思的是，谁是外卖的负责人，谁就相当于美团的业务二把手，足以说明外卖业务，在美团整体商业模式中的地位。

其次是客户关系

很多商业模式，依靠客户关系，来建立护城河。尤其是那些产品差异化程度不高，又没有独特资源禀赋的商业模式，最需要从客户关系下手。比如公牛，给五金店让利，获得了五金店的垄断地位，其它的排插产品就很难竞争。海康通过深入了解客户的需求，以碎片化的解决方案，帮客户解决实际痛点，虽然辛苦，但是其他公司要拉走他的客户就很难除了公牛、海康，大部分渠道生意、to B生意，都很擅长建立、维持客户关系。互联网、零售是最典型的渠道生意，互联网维持客户关系的方法，就是吸引用户，每天都打开app，为此他们会花钱投广告，让用户总是能看到他的app，同时花钱做内容、定期推送用户感兴趣的商品、消息，都是希望和用户随时保持联系。零售企业，则是通过疯狂开门店，让用户总是能看到它，来霸占用户的心智，让用户选择他，而不是其它竞争对手。典型的公司就是711，通过密集开店，挤走其它小的便利店，让用户做什么都想到711，甚至日本人取钱、获取救灾物资，都要去711。有事儿，没事儿，都想到这家公司，这就是客户关系构建起来的护城河。

然后是重要伙伴

企业经营过程，涉及到大量的外部合作，而有一些合作方，拥有巨大的能量，可以直接影响到公司关键资源的获取，以及收入、成本结构，这些关键的合作方，称之为重要合作伙伴。比如，有赞、微盟，非常依赖腾讯的合作，颐海国际，非常依赖海底捞的合作。投资这类的公司，我们需要非常关注，重要伙伴和他们的关系，会不会发生变化，最近腾讯卖出微盟，对于微盟的投资者，就有很大打击。据我观察，真正优质的商业模式，都会想尽办法，减少某一个重要伙伴对公司的影响力，试图构造机制，避免单一因素对自身造成严重伤害。消费品在构建线下渠道时，一开始都会采用“大商策略”，也就是找几个重要合伙伙伴，帮助开拓市场，分享利益。一旦公司成熟起来，公司就会想办法削减大商，替换成更多小商。这样消费品公司和渠道博弈的时候，就不会处处被掣肘，更加灵活。格力早期就是靠大商策略，实现了产销均衡，但格力还没来得及做渠道改革，就遇上了美的的小商策略，结果让美的抢占了很多市场份额。

重要的合作伙伴越少，公司在行业内的议价能力就越强，经营的风险就越少，像茅台、腾讯这种公司，除了政策能够影响到他们的经营，没什么外部伙伴、竞争对手可以大力影响他们的经营，因而他们的商业模式，就比其他的公司要好，而有赞、微盟、颐海国际，就需要和重要合伙伙伴处好关系，多让点利，不然前途就很难讲了。