Organisationen coachen? Eigentlich kommen doch nur Menschen ins Coaching …

Allerdings sind Organisationen im Grunde nichts anderes, als eine Gruppierung von Menschen, die – mehr oder weniger – ein gemeinsames Ziel verfolgen. Insofern lässt sich dieses Kollektiv durchaus auch coachen. Man muss sich zunächst bewusst werden, dass es neben individueller Entwicklung und individuellem Lernen, auch eine Entwicklung und ein Lernen im Kollektiv gibt. So verstanden, können auch Organisationen bei der Umsetzung anspruchsvoller Entwicklungsprozesse unterstützt werden.

Grundsätzlich funktioniert Organisations-Coaching sehr ähnlich wie individuelles Einzel-Coaching. In beiden Fällen geht es primär darum, z.B. durch Feedbackgespräche Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu stärken und nicht von der Außenlinie mit Ratschlägen oder Analysen direkt ins Geschehen einzugreifen und so Veränderungen gezielt vorzugeben. Es geht somit auch hier um die Stärkung der Selbstentwicklungskompetenzen des „Klienten“, sprich der Organisation. Doch wie funktioniert das konkret?

Shadowing in der Organisation

Eine weitverbreitete Methode im Einzel-Coaching ist das Shadowing. Dem Begriff entsprechend bedeutet es die Begleitung eines (oder mehrerer) Klienten im Unternehmensalltag „wie ein Schatten“. Das kann zeitlich über mehrere Stunden bis hin zu Tagen dauern. Hilfreich ist dabei, tatsächlich zu versuchen, nicht aufzufallen, d.h.: Unauffällige Kleidung und ebensolches Verhalten sind ratsam.

Folgt der Coach nun seinem Klienten, sieht er dessen Alltag und wie er sich darin verhält, wie seine Abläufe aussehen usw. Zwar versuchen die Klienten zunächst erfahrungsgemäß das „beste“ Verhalten an den Tag zu legen, bemühen sich, vor dem Coach alles perfekt zu machen – doch setzt irgendwann der Gewöhnungseffekt an den Coach im Hintergrund ein. Zudem hält kaum jemand das gespielte Verhalten allzu lange durch und der Arbeitsalltag mit den gewohnten und eigentlichen Verhaltensmustern bricht durch. Die so beobachteten Informationen sind für den Coach und den folgenden Coaching-Prozess i.d.R. höchst relevant, z.B. bei der Rückmeldung von Feedback und blinden Flecken.

Da die Interaktion der beschatteten Person stets organisationsintern geschieht, ist Shadowing zugleich eine gut geeignete Maßnahme, um die organisationsinternen Abläufe, Strukturen und Gewohnheiten, sprich das Verhalten des Kollektivs selbst und dessen Regeln, kennenzulernen. Auch diese Informationen sind als Feedback im Coaching-Prozess äußerst hilfreich.

Suche nach dem Soll-Zustand

Wichtig im Organisations-Coaching ist das Erkennen des Ist-Zustand des Unternehmens und das Definieren des erwünschten Soll-Zustands. Was soll sich eigentlich ändern? Wie soll die Organisation in zwei Jahren aussehen? Das ist zwar auch im Einzel-Coaching stets relevant, doch hier ist die Definition zwingend, da die Veränderung kollektiv mitgetragen und umgesetzt werden muss. Konflikte und unternehmerische Ziele sind hier ebenso zu berücksichtigen wie wirtschaftliche Entwicklungen. Dabei helfen beispielsweise Methoden wie Spiegelungen und Musteranalysen, um den Ist-Zustand konkret zu erfassen und so die Schritte hin zum Soll-Zustand zu erkennen.

Natürlich spielt dabei auch das Erkennen von Blockaden und Zerwürfnissen ebenso eine Rolle wie das Ausmachen und Festigen von Mustern, die gut funktionieren und dem Ziel dienlich sind.

Der Coaching-Prozess

Es ist kaum überraschend, dass im Rahmen des Organisations-Coaching-Prozesses tatsächlich Einzel-Coachings mit Personen an Schlüsselpositionen eine wichtige Rolle spielen. Eine Führungskraft z.B. in der Personalplanung kann hinsichtlich des Themas Fachkräftemangel einen wesentlichen Einfluss über den künftigen Erfolg des gesamten Unternehmens ausüben. Zugleich gibt es Spezifisches wie z.B. das Sammeln und Betrachten von unternehmensinternen Regeln – das geht nur, wenn man zuvor die gesamte Organisation analysiert hat. Daraufhin gilt es mit der Organisation bzw. dem Kollektiv zusammen zu klären, welche Regeln (noch) nützlich sind, welche keinen Sinn mehr haben und welche neu aufgestellt werden müssten, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Es geht im Organisations-Coaching demnach auch (und manchmal vor allem) um die dem Unternehmen zugrundeliegende Kultur und ihre Ausformungen. Aus der Kultur ergeben sich dann Muster, die die Arbeitsabläufe des Unternehmens bestimmen, sprich „wie“ gearbeitet wird. Hierbei begegnen Coaches nicht selten der Aussage: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Doch ist der beständige Rückgriff auf die althergebrachte Kultur mit deren Mustern nicht immer zielführend, u.a. weil sich Arbeitsprozesse, Märkte und auch Mitarbeiterbedürfnisse im Laufe der Zeit wandeln. Diesem Wandel zu begegnen und mitzutragen ist aber nur dann möglich, wenn die zentralen Muster (oder auch die zuvor genannten Regeln) erkannt und ggf. angepasst werden.

Die Flexibilität der Organisation hinsichtlich der Umformung ihrer Kultur mit dazugehörigen Mustern und Regeln bestimmt letztlich nicht nur das Tempo, sondern auch grundsätzlich die Möglichkeit zur Veränderung, kurz: Ohne Flexibilität keine Veränderung.

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