对职场新人来说，领导的好坏非常重要，但是呢，讲识别下属的资料多，讲领导好坏的则不多。对于职场新人来说，最典型的坏领导是什么样的呢？如何识别？如何应对？本期节目尝试吐吐槽，讲一讲这些坏领导，顺便再讲讲好领导。

[03:06] 负面典型一：隐形传手。转发工作，瞬间隐身，不沾过程，不沾结果。

[09:46] 负面典型二：无休判官。爱打断，“考考你”，上价值，玩双标。

[16:39] 负面典型三：霸屏孔雀。和下属抢C位，多讲多错但永不认错。

[22:41] 识别好领导的四象限：教练型领导/托举型领导/放羊型领导。

[31:04] 思考一：对他人好坏的评价，背后隐藏的是我们的期待，而期待的背后，又是我们的匮乏。少一些从别处获取的期待，多一些给别人赠予的慷慨，生活会美好很多。

[32:29] 思考二：每个人都将成为领导者。人在江湖，有时身不由己，但如果人人都改善一点，江湖就会天翻地覆。

文字稿见微信公众号《青禾茶室》，知识星球“Roy的产品圈子”。

产品经理是不是需要很强的逻辑思维能力？为什么需要逻辑思维能力？逻辑思维能力不强的表现是什么？如何提升？……

相信朋友们在工作中也经常碰到上述的问题，本期节目谈一谈我对这些问题的看法。

[01:40] 逻辑的含义：逻辑关于正确推理的规则。逻辑思维能力，是做正确的推理，避免或识别错误推理的能力。

[09:41] 产品经理需要逻辑思维能力：产品经理需要综合大量的信息，做出有关产品发展的判断，需要做正确推理的能力。产品经理需要推动跨职能团队共同行动，需要依靠逻辑来说服其他人。

[15:37] 产品经理逻辑思维能力不强的表现和不利影响：两个案例。逻辑思维能力不强，最终表现可能是产品失败，过程表现可能是推动力弱。就算信息和经验不足，同样也可以表现出逻辑严谨。

[23:13] 如何提高：逻辑学/统计学知识的学习。把自己的思考过程写下来，加以严格的审视，并针对性提高。与逻辑思维能力强的人对话，以提高自己。

[28:30] 两点体会：逻辑不是世界的全部，强大的逻辑思维能力是世界赠予人的礼物，不是递给人的刀子。在充满随机变化的混沌世界里，逻辑思维能力强，不代表一定取得更好的结果和成就，但正因为世界足够混沌，所以人的逻辑和理性更显得尤为珍贵。

“五· 一”假期刚结束，希望这期节目能够帮你更快回到工作状态，把工作做得更好。

文字稿在公众号《青禾茶室》。

      本期节目探讨一个常见的术语“MVP”。

      几个月前，有位正在创业的听友找我讨论，如何设定MVP的范围。在探讨的过程中，产生了做节目的想法。

      有很多产品新人，或者刚加入互联网行业的朋友，在碰到这个词的时候，还是有些摸不着头脑，本期节目，我们一起来学习这个概念的来源，实操的方法。

[01:37] MVP的来源与含义

      MVP指某个版本的新产品，它让团队以最少的成本，搜集到最多的关于客户的被验证的认知。

      MVP的更早的背景——精益生产。

      互联网时代，技术的改变，产品属性的改变，风险投资的介入，使得MVP的做法出现并大行其道。 

[11:14] 如何运用MVP方法

      五个步骤：想点子。看竞品，修正点子。设计最精简活动与流程。产品化。推向市场，验证假设。

      五步里有哪些难点。

[20:30] 常见的对MVP的误解

      MVP不等于Alpha和Beta测试。

      MVP并不适用所有情况，不能机械运用。

      MVP不等于虚假宣传。

[23:24] 发散思考

      倡议大家更加尊重知识产权，为MVP创造好的环境。

      任何方法，都需要在实操中掌握。

      用MVP的方法发展自己。

      前几周在深圳见了很多听友，发现有朋友为了看文字稿，下音频转文字。不用这么麻烦，关注微信公众号《青禾茶室》就可以了。

      关于线下i人友好喝茶闲聊活动，关注公众号后也可获取联系方式。

如何看待产品价值？如何描述产品价值？在工作中，每个产品经理都会遇到有关“产品价值”的问题。这些问题司空见惯，但是却不好回答。

本期节目尝试结合身边现象和理论知识，通过简单好懂的案例，深入浅出地探讨产品价值的内涵，以及背后的道理。

[00:55] 什么是产品价值。产品是经过加工和制作的，销售给客户，满足客户需要的东西。产品价值是对客户需要或诉求的满足。

[10:07] 如何描述产品价值。从微观和宏观两个层面描述产品价值。微观层面上，可以采用“价值主张画布”来梳理和描述价值。宏观层面上，需要对商业模式有深入的思考。还有更多的价值层次。

[23:11] 个人价值与产品价值的关系。产品创造价值的业绩结果，个人过程中做的工作，都能体现产品经理的个人价值。

[26:10] 发散思考。价值要落地到人。每个人终将找到自己的价值尺度。价值很珍贵，需要有耐心。

欢迎你通过评论区与主播和其他朋友交流。更欢迎你通过点赞、赞赏给主播的创作加速。

文字稿在公众号《青禾茶室》。

欢迎加入知识星球《Roy的产品圈子》，查看关于产品经理、职场的疑问，以及我的思考。

祝朋友们在新的一年一切都好！

欢迎来到《Make Something Wonderful》的下半期。

[00:51] 1996-2011的概要总结

[06:13] 正文部分三/第一篇：2003年，对斯坦福商学院学生讲述重返苹果的经历。

[12:35] 正文部分三/第二篇：1997年，重返苹果后，发送给全员的变革公告。

[18:47] 正文部分三/第三篇：1997年，和NeXT老同事阿维的邮件，谈论融合初期的文化冲突。

[24:25] 正文部分三/第四篇：1997年，对苹果员工的演讲，推出新的广告计划。

[32:05] 正文部分三/第五篇：1998年，在Macworld上的演讲：苹果质疑的层次模型。

[42:11] 正文部分三/第六篇：1998年，“我们做到了！”

[43:30] 正文部分三/第七篇：1999年，“Mac15岁了！”

[44:52] 正文部分三/第八篇：2002年，一句亚里士多德的格言。

[45:29] 正文部分三/第九篇：2003年，面向斯坦福商学院毕业生的演讲：好的人才很重要。目标管理纯属废话。

[57:45] 正文部分三/第十篇：2005年，斯坦福大学毕业典礼演讲：把点连起来。爱与失去。关于死亡。

[01:10:12] 正文部分三/第十一篇：2010年，“我热爱并钦佩我们人类”。

[01:11:49] One More Thing：你可以与生活互动。当你明白这些之后，你的人生将会完全不同。

[01:13:20] 结语：做一些美妙的、有意思的东西，献给世界，献给自己。

更新完这期节目，2024年的十日谈就暂时结束了。你的2024年是什么样子的呢？有什么收获，又有什么遗憾呢？不论今年怎么样，相信明年你一定会更幸运，更快乐！

感谢各位朋友在2024年的相伴，我们2025年再见！

谈及做产品，乔布斯是最常被人提到的人物之一。关于乔布斯有很多的传言，说他脾气暴躁，说他极度严苛。他到底是什么样子的人呢？他本人说的话，写的文字，也许能够给我们一个了解他的窗口。本期节目以电子书《Make Something Wonderful》为基础，从普通人、普通产品经理的角度出发，尝试着谈一谈乔布斯。

[01:48] 引言

[02:20] 序言：乔布斯的青少年时代

[10:54] 正文部分概要介绍

正文部分一：1976~1985

正文部分二：1985~1996

正文部分三：1996~2011

[11:50] 正文部分一/第一篇：关于创立苹果

[13:42] 正文部分一/第二篇：乔布斯在阿彭斯国际设计大会的演讲。

（此处备注一个小点，谈到亚里士多德的例子的时候，我翻译了一句“我没有遇到很多特别好的老师”，翻译得有歧义。应该是“我没有得到特别多好老师的教育”。乔布斯的意思不是他碰到的老师不好，而是他上学不算多，没机会得到很多好老师的教学。）

[25:32] 正文部分一/第三篇：记者在苹果办公室里对乔布斯的采访。

[29:43] 正文部分一/第四篇：被迫离开苹果后，记者对乔布斯的采访。

[34:51] 正文部分二：1985~1996的简要总结。

[37:46] 正文部分二/第一篇：斯坦福商学院学生采访乔布斯。

[44:58] 正文部分二/第二篇：乔布斯在母校里德学院入学活动上的演讲。

[48:37] 正文部分二/第三篇：关于皮克斯的采访。

[53:41] 正文部分二/第四篇：乔布斯在帕洛阿尔托高中毕业典礼的演讲。

[1:00:18] 正文部分二/第五篇：皮克斯上市后，电台主播对乔布斯的采访。

[1:11:54] 正文部分二/一封邮件：关于苹果收购NeXT，乔布斯给员工的邮件。

如果你希望尽快看到下集，还请给节目多多点赞哦！

晋升意味着什么？怎么写好晋升材料？怎么应对评委提问？今天这期“漫谈”节目，尝试讲一讲这个实用又热门的话题。

[01:53] 话题一，晋升意味着什么。晋升只是改一下职级代码数字吗？当然不是。晋升本质上是满足了更高职级的要求。

[11:39] 话题二，怎么写好晋升材料，做好述职演讲，以及回答好评委的问题，让自己更容易通过晋升评审。自我介绍要讲角色变化，业绩贡献要谈背后的做法。晋级举证要先列标准再做证明。答辩环节，把评委的问题看作是放到桌上的苹果，跳出对立误区，并识别什么是挑战型问题，什么是疑惑型问题。

[22:23] 话题三，晋升与跳槽。通过跳槽获得晋升是靠谱的吗？如果看到好机会，先别管是几等座，先上船。

[24:21] 话题四，晋升公不公平。导致不公平的几个因素。短期和局部的不公平，与回归自己的公平。

[26:22] 话题五，职级膨胀。职级膨胀的现象与成因。(口误说成话题四了，后边话题序号都得减一 -_-| )

[28:54] 话题六，要不要执着于晋升。发展阶段不同，对职级的追求自然不同。没有解决问题能力做支撑的职级，等于没有购买力的货币。

[32:07] 话题七，终极的晋升是对自己完完全全负责。再长的梯子也有尽头。不寄希望于别人，不归罪于别人，看到世界真实多变的样子，真正为自己负责。

文字稿在微信公众号《青禾茶室》。欢迎通过公众号与我取得联系，获取我的帮助，或者加入闲聊交流群。

制订产品路线图，是产品经理最常收到的任务之一。制订产品路线图大概分几步？有哪些常见的误区？本期节目围绕着产品路线图，也就是Roadmap这个主题来展开，分为四个部分。

[01:59] 一，与产品路线图相关的几个概念：制订产品路线图的时候，我们一般是做中长期的规划。谈规划时，经常听到很多宏大、抽象、专业的术语，让人晕头转向，它们到底是什么意思呢？跟产品路线图有什么关系呢？

[10:47] 二，制订产品路线图的步骤与方法：六个步骤，详解制订产品路线图的大致过程。

[29:19] 三，评价路线图做得好不好的几个要点

[32:23] 四，相关的思考

如果你对这些话题有兴趣，欢迎加入主播的闲聊交流群，加入途径见微信公众号《青禾茶室》获取。文字稿，咨询服务等，也可通过公众号获取。

提前预祝朋友们中秋节愉快！

在职场中，运营岗位无处不在，产品经理与运营岗位的配合也非常紧密，那什么是运营呢？运营工作为什么而存在呢？产品经理与产品运营之间一般怎么配合呢？本期节目主播将会尝试和你一起探讨这些有趣的话题。

[00:53] 第一部分：我对运营的理解。运营是指企业为了运作起来，产出客户需要的产品与服务，从而获得收入，而每天进行的实践性工作。

[07:41] 运营工作的三个特点：充满细节与重复；强KPI考核；深入业务。

[10:23] 运营工作的三个层次：运营执行；运营优化；运营战略。

[12:28] 两个常见的问题：1、运营纯属打杂，天花板很低吗？2、做运营很容易被取代吗？

[14:39] 第二部分：产品运营与产品经理。以我的亲身经历，描述产品运营职能如何逐步在团队中出现，以及产品运营从产品经理手上划走哪些工作，解决哪些问题。

[20:20] 产品运营工作的三个分类：对企业外部的客户做运营管理；对公司内部，产品团队外部的利益相关方做管理；在产品团队内部深入理解产品。

[21:16] 产品运营是给产品经理打杂的岗位吗？并非如此，专业的产品运营，应当指导产品研发团队。

[22:11] 产品运营与产品经理之间的互动。产品经理与产品运营之间的边界。

[26:18] 第三部分：产品运营转产品经理的两个小建议。

[29:26] 第四部分：三点个人体会。1、岗位之间并非泾渭分明，解决大问题，需要很多视角。2、一定要多思考“为什么”。三、个人也需要运营。

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费尽力气做的工作，领导看不见。终于看见了，领导又总是找一个刁钻角度，挑一堆毛病，让人挫败。一天派下来十个事，没有优先级，不知道先做哪个。昨天说往东，今天变成往西，没个定数，工作无法下手。三周的工作量，一周要出结果，总是为难人……怎么我就碰不到靠谱领导呢？怎么才能和领导好好配合，顺畅完成工作呢？本期讲讲这个总让人头疼的话题——“向上管理”

[01:52]第一部分，为什么需要向上管理，以及向上管理的内涵。

[06:12]第二部分，为什么大家的向上管理普遍做得都不太好。缺知识，缺实践，环境复杂。

[10:02]第三部分，向上管理的思路与方法之我见。

--[10:30]1、保持关系。不一定投其所好，但要避其厌恶。

--[14:19]2、对齐利益。站在领导和个人利益的交集上看问题，把共同利益的蛋糕做大。面对利益冲突，学会利益交换。避免拿旧筹码，和新领导谈利益交换。

--[20:47]3、建立规则。运用规则，做好工作过程管理，避免被动背锅。规则的本质是权责，识别好权责不对等。

--[25:47]4、守住底线。设置安全线，给自己选择的余地。

[27:43]第四部分，发散思考。

--[27:48]1、做管理不容易，遇到Nice管理者，且行且珍惜。好行业vs好领导，怎么选。

--[29:07]2、企业是什么样子，取决于它的一号位。优秀的向上管理，会让企业表现出一号位的样子。

--[30:05]3、当我们这一代人成为上级时，我们会把职场塑造成什么样子？希望大家记住自己的初心，推动世界变得更加宽容。

本期节目提到的参考书目和理论。

1、彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》  https://u.jd.com/48inwvq

2、委托代理理论（Principal-Agent Theory）

3、契约理论（Contract Theory）

4、权利距离（Power Distance）

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