订阅到2500，纪念一下，聊聊最近我在主题分享活动中提到的两个关键词，“热情”和“使命”。

在职场上，我们经常遇到置身事外，不投入也不参与的人，他们对事情的评价，经常是“没有意义”，但是事情真的那么没意义吗？其实工作也好，生活也好，只要自己愿意投入热情，所有事情都会变得有意义。在无穷的时间、地点和人的组合里，我此时此刻在这里，在做这样的事情，背后一定有其道理，这个道理，就是属于我的小小的“使命”，而这个小小的“使命”，恰恰就是我内心深处所有热情的源泉。

阿飞感觉领导过于专制，而自己比较喜欢民主，所以很不习惯。我们针对“民主与专制”，探讨了这两种领导风格，并引入了情景领导理论，针对能力与意愿不同的员工，应该适用不同的领导风格，一味的民主或者专制，并不能适用于所有的人。因地制宜、因人而异，管理本身就是一件复杂的事情，认知自己的领导风格，合理地运用自己的领导风格，才能做好团队管理的工作。

（中途开了个门，剪辑的两段有点跳跃）

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订阅到1500，纪念一下！聊一聊我最近在团队里碰到的“防御式沟通”的问题。

我团队的小林，最近在面对他人的意见与建议的时候，经常做“防御式的沟通”。当别人指出问题，或者提出期望的时候，总是先考虑对方是不是在对自己做消极评价，然后开始寻找自己在行为上的反例，证明自己并不是一直有这个问题，也并不是一直做不到这个期望。防御式沟通会让人走向封闭与混乱，只有开放心态才能走向自我完善。“问渠那得清如许，为有源头活水来”，在被人指出问题的时候，要有“闻过则喜”的好心态，“有则改之无则加勉”，不要让好心提醒自己的人乘兴而来、败兴而归。

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因为领导说阿飞的团队能力不足，阿飞有些不服气，来找我闲聊。看到阿飞的状态，我提醒阿飞，站在未来看现在，团队能力一定是有差距的，一定是需要提升的，与其推卸责任，不如反思自己、提升能力。针对团队能力的内涵，我给出了个人能力、组织方式和团队气氛三方面影响因素，作为球迷的阿飞，联想到足球队，把这三方面因素总结为“最好的球员、最好的教练和最好的球迷”。探讨了很久，阿飞似乎找到了自己当初上任小组长的初心。

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订阅到1000，纪念一下！聊一聊产品经理常说的“从0到1”。

从刚入职场的应届生，到十年经验的产品经理，都在说自己做了“从0到1”，到底什么是“从0到1”呢？做了很多的“从0到1”就一定好吗？可能产品经理的核心竞争力，尤其是B端的产品经理，并不在于做很多的“从0到1”。“善始者实繁，克终者盖寡”，长期深耕可能更加重要。有一些人说，自己无法持续深耕，主要还是环境的问题，现在大环境不好，机会不如以前等等。我想说，“好事者好高古而下今，贵所闻而贱所见”，悲观者永远正确，乐观者可能成功。（这里的“乐”字，吐字不清楚）

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十一假期之前，阿飞突然接到一个命题，要在战略会上讲“B端产品的核心竞争力”，于是带着两杯茶饮来找我探讨。我给阿飞推荐了战略控制点模型，从成本优势、功能体验领先、技术领先、品牌、客户关系、产品生态等几个层次，来分析和阐述产品的核心竞争力。阿飞又关注到B端和C端产品的差异，我建议阿飞从业务和产品两个层次来看B端产品的价值，而且着重强调业务价值，即流程再造、组织变革与数字化转型等。经过一番探讨，阿飞总结出自己的Y字模型，为战略会的分享打下了基础。

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订阅到500以上啦！纪念一下，聊一聊产品经理的面试。

晋升季到了，阿飞团队有三个人表现都不错，但是只有一个晋升名额，阿飞不知道怎么选择，于是一直拖着，不做决定。我回应阿飞，日常表现对应的是绩效成绩，在黄金段位表现好，不代表可以进钻石段位，晋升主要还得看能力。另外，晋升不只是一个结果，也是对人才的发展，让晋升的人明白努力就有收获，让没晋升的人知道差距在哪里，大家共同进步，这样才更好。

阿飞还有一个困惑，不管选了谁，总有愧疚感，怎么办呢？我建议阿飞，任何选择，只要做到“出于公心”、“慎重考虑”、“充分沟通”，就可以问心无愧。

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领导提醒阿飞加强团队内部的沟通机制建设，但是又没说清楚原因，这让阿飞发了愁。什么是机制？为什么要建设机制？作为团队的领头羊，拿出好的业绩是不是就够了呢？我回应阿飞，机制建设是团队能力建设的重要组成部分，一次成功，可能靠运气，次次成功，还得靠能力。如果事事都依赖个人，没有机制，难免会出问题。团队内有一套机制在运转，就可以解决一些人的不确定性问题。

机制虽必要，但是，我们也要注意，机制不能解决所有问题，机制太多也可能扼杀产品经理的创造性，机制建设还得因地制宜、适时适度。

（最近口腔溃疡，疼得厉害，说话稍微有点不清晰）

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祝每个收听节目的朋友，新年快乐！