Ciclo PDCA en Lean Manufacturing

Como parte de la implementación de Lean en la organización, podemos hacer uso del flujo PDCA el cual permite la mejora constante de los procesos, ya que a través del éste se puede realizar pruebas de productos, analizar los resultados, mejorar los procesos y reducir los errores recurrentes por medio del enfoque iterativo de este ciclo. También facilita establecer una cultura de prueba de productos a menor escala, disminuir los reprocesos, incrementar la satisfacción del cliente y finalmente crear una mentalidad de mejora continua en la organización.

PDCA es un acrónimo en inglés de Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act (Actuar). Para realizar ese proceso de mejora continua debe aplicarse a través de estos 4 pasos, los cuales se ejecutan en forma cíclica e iterativa para acelerar y mejorar la calidad de los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.

El ciclo PDCA incluye los siguientes 4 pasos que se deben seguir secuencialmente, sin saltar alguno de ellos:

P: Plan (planificar)

El primer paso es identificar los problemas existentes, priorizarlos y establecer los objetivos. Después de esto se debe planificar por escrito creando un plan con las acciones a realizar para alcanzar los objetivos designando a los responsables de cada actividad y el cronograma.

D: Do (hacer)

Es el momento en que se pasa del plan a la acción, por lo que es necesario que el plan esté claramente definido.

C: Check (verificar)

En este paso se analizan los resultados del anterior paso. Aquí se busca identificar los problemas o fallas en el proceso para realizar su ajuste en el próximo paso.

A: Act (actuar)

En este paso se pasa a ajustar, aplicando las acciones que deben implementarse para corregir las fallas detectadas en el anterior paso.

La importancia de los indicadores

Al poner en marcha un proyecto, a veces no es fácil ver si los resultados son los esperados debido a que a veces es difícil entender todos los procesos internos de la empresa, dada la gran cantidad de variables implicadas y la diversidad de métodos usados para interpretar los datos. Lo anterior requiere definir claramente los indicadores que servirán para interpretar lo más importante que sucede en la organización. La correcta definición de un cuadro de indicadores críticos será la pieza clave para el inicio del aprendizaje continuo para mejorar la toma de decisiones basadas en información relevante que permita la implementación exitosa del proyecto.

Cuando un indicador muestra una tendencia errada o no acorde a lo esperado, se debe implementar una acción correctiva que permita restablecer la situación de normalidad. Una vez se corrige la desviación, se debe utilizar un mecanismo preventivo para evitar que vuelva a suceder. Para estos casos, podemos utilizar las herramientas Lean para lograrlo.

Una vez se elija la metodología y la herramienta, lo más importante será implementarlas siguiendo un plan, trabajando en equipo, documentando las actividades y los resultados para enseñar a otros lo aprendido y poder ver si los indicadores están alineados con los objetivos que se propusieron al inicio.

Diagnosticar para implementar

Antes de iniciar la implementación de Lean Manufacturing, se debe establecer las condiciones iniciales de todos los procesos clave de la organización haciendo un diagnóstico que comprenda las siguientes etapas:

1. Estrategia de la compañía (planificación, comunicación, seguimiento y control)

2. Estructura (Organizacional, personal y de la información)

3. Diseño (necesidades del cliente, diseño de productos, procesos y de controles)

4. Logística (proveedores, clientes, inventarios y planificación de producción)

5. Operaciones (Mejora continua, Flujos de procesos, mantenimientos, calidad, etc.)

6. Contabilidad y finanzas. (contabilidad financiera, administrativa y operacional)

El diagnóstico es el punto clave para iniciar la implementación y la estrategia más adecuada. Interpretar los datos obtenidos en el diagnóstico permite tener claro de dónde se parte y cuál es el siguiente paso a seguir. Es importante iniciar gradualmente hasta madurar el modelo y llegar a la meta con la menor cantidad de fallos.

Implementación de Lean Manufacturing

Cuando pensamos implementar Lean en una empresa manufacturera, hablamos de Lean Manufacturing (manufactura esbelta), este es el nombre que recibe el sistema justo a tiempo (just in time) en occidente o también llamado sistema de producción Toyota.

Para implementar exitosamente la metodología Lean Manufacturing, se deben considerar tres elementos clave:

1. Lean Manufacturing debe ser un proyecto estratégico para la organización.

2. Toda la estructura de la organización debe estar dispuesta a trabajar en la implementación de cada una de las herramientas a través de la cuales se implementa Lean.

3. Todos los colaboradores deben estar comprometidos con la implementación.

Examinemos en detalle cada uno de estos elementos:

1. Lean Manufacturing debe ser un proyecto estratégico ya que tendrá un fuerte impacto económico en los gastos y afectará los resultados financieros de la organización. Por eso se recomienda que esté incluido en el plan estratégico de la misma. Adicionalmente, para crear un plan bien fundamentado se debe conocer a fondo el nivel de madurez de cada uno de los procesos con respecto a una empresa Lean. Si el proyecto es el resultado de una moda y no del análisis serio de su necesidad, estará destinado al fracaso.

2. Toda la estructura de la organización debe estar dispuesta a trabajar en la implementación de cada una de las herramientas Lean. Debido a que será un gran reto en aquellas empresas que tienen una organización de tipo funcional o por departamentos y que tienen un exceso de burocracia ya que en muchas ocasiones se genera una competencia interna entre los mismos, haciendo que las personas se centren en los resultados de su departamento y en quedar bien internamente y no en los resultados de la empresa. Esto puede dificultar el trabajo en equipos que se requiere para la implementación de varias de las herramientas de Lean.

3. Todos los colaboradores deben estar comprometidos con la implementación, ya que si solo participan los gerentes, jefes o ingenieros hará que se demore demasiado en completarse, dado que Lean involucra a todas las personas de la organización para poderse implementar.

Narrativa como proyecto transmedia

El Narrador Transmedia tendrá resultados para valorar las producciones filosóficas, artísticas y literarias como expresión de una cultura para percibir, pensar, sentir e imaginar. Además de desarrollar proyectos transmedia para involucrar a las audiencias en la construcción de relatos, según el modelo narrativo; crear relatos cinematográficos y de series para integrarlos a los proyectos transmedia, de acuerdo con la convergencia de técnicas, mecanismos y estructuras de la poética, la dramaturgia y la narrativa audiovisual.

De la misma forma, los resultados transmedia, se reflejan en profundizar las técnicas y teorías narrativas, preferiblemente orientadas a la escritura para cine (de ficción y no ficción), series (para televisión, móviles y web), ilustración contemporánea (cómic, novela gráfica y animación) y productos sonoros (podcasts, argumentales, documentales), que, a su vez, esta escritura sea concebida intencionalmente para fluir por medios y plataformas y para propiciar la interacción y construcción de la audiencia. En atención a lo anterior, la propuesta de esta unidad es la presentación y difusión de un proyecto transmedia basado en la Narrativa Transmedia (Narrador Transmedia).

Se recomienda utilizar distintas estrategias para garantizar el aprendizaje acorde a los estilos mencionados en el recurso anterior, estos serán la base para la toma de decisiones al momento de crear los recursos de reflexión, contextualización, apropiación y de evaluación digitales que lo componen.

De esta forma, será posible utilizar una gran variedad de herramientas que difícilmente serian aplicables en las clases convencionales y que en combinación con el manejo de los estilos de aprendizaje permiten el cumplimiento del objetivo acorde a las múltiples características de los estudiantes.

Cuando se realiza un curso, una acción de formación se da seguimiento, con el fin de desarrollar un modelo adecuado para el aprendizaje, con el que se pueda seguir un plan o metodología que asegure la ruta del conocimiento y de la enseñanza, que al mismo tiempo cree un vínculo entre el estudiante y el docente.

Adicionalmente, necesitamos saber qué estilo de aprendizaje o estilos podemos trabajar, desde el diseño de materiales para una clase con la intención de poder llegar a todos, independiente de la gran variedad de características que tengan. Algunas herramientas se relacionan a continuación.

Recordemos que la diversión (pasarla bien) es otra de las necesidades del ser humano. A todos nos gusta relajarnos, divertirnos y disfrutar. Es por eso que las industrias del cine, la música o los videojuegos mueven tanto dinero: estamos dispuestos a pagar por estar a gusto. Para poner en marcha estos impulsos psicológicos, la gamificación utiliza distintos elementos de los juegos. Algunos de los más conocidos, y con los que todos estamos familiarizados, son los puntajes, las vidas, las barras de progreso, los badges o las clasificaciones.

Comics, libros, merchandising, intervención en espacios públicos.

Estamos frente a la evolución del ecosistema comunicativo que exige comprender lo que está ocurriendo en la difusión de los mensajes en general, la cual, además de tener en cuenta las vertiginosas innovaciones tecnológicas, introducen otras formas de comunicación basadas en la producción de contenidos transmedia, en la gestión de la información, en crear cómics, libros, merchandising e intervención en espacios públicos, y en entablar nuevas relaciones y lógicas entre las audiencias segmentadas y públicos en general.

Teniendo en cuenta lo descrito, los comics, libros, merchandising e intervención en espacios públicos constituyen en este contexto un tema de singular pertinencia y relevancia sobre la migración de los contenidos transmedia a las plataformas digitales y de su impacto en la audiencia. Estas transformaciones digitales han facilitado que la información se expanda, al integrar diferentes formatos y múltiples plataformas agrupándo transdisciplinariedad en una unidad narrativa.

En concordancia con lo anterior, los comics, libros, merchandising e intervención en espacios públicos se sustenta en la generación de nuevos contenidos, la creación y evolución acelerada de sus sistemas productivos y tecnológicos que han hecho que las empresas estén en un cambio permanente; lo que exige nuevos desafíos para los profesionales de las industrias culturales en los ambientes multiculturales y multidisciplinares.

Teniendo en cuenta lo mencionado, la presentación y difusión de proyectos transmedia a través de Comics, libros, merchandising, intervención en espacios públicos, se evidencia que estamos en consonancia con la nueva cultura comunicativa basada en Internet, pantallas móviles, narrativa y lenguaje interactivo para multiplataformas y nuevos usos de consumo; es decir, se está viviendo la transformación de las pantallas nómadas (prensa, radio y televisión) a pantallas emergentes (celulares, tabletas, Web, etc.), todo un universo transmedia para difundir los diversos proyectos.

Emisora de la CUN

Locutora (Diana): - Y ahora, comunidad cunista, hoy nos encontramos de nuevo con nuestra egresada, Verónica Díaz; quien nos va a hablar hoy de temas muy relevantes de Comunicación Estratégica, hoy vamos a hablar de medición e indicadores, cuéntanos ¿Cómo se mide en Comunicación Estratégica y qué se mide?

Verónica - Hola Diana y compañeros cunistas, muchas gracias por tu pregunta, los indicadores no son algo tipo; que sirva siempre para todos los casos o realidades; en realidad, los indicadores dependen de lo que queramos medir de nuestra realidad; así que lo que hacemos es tomar indicadores generales o particulares de otras áreas o de otras compañías y los adaptamos a los procesos comunicativos, que en el caso estratégico son muy complejos de medir.

Locutora (Diana): - ¿Por qué lo dices?

Verónica - Porque medir intangibles no es tan fácil, por ello, lo que nosotros hacemos es para ese caso puntual, medir la reputación de nuestros clientes, si así lo quieren, y hacerles una medición desde la reputación con sus stakeholders; muy similar a lo que se hace con Merco.

Locutora (Diana): - He escuchado mucho de Merco, pero no sé qué es.

Verónica - Merco es el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, que clasifica la reputación de las empresas por medio de seis distintas evaluaciones de 24 fuentes de información: Las evaluaciones se hacen a nivel de Directivos, con una escala de valor del 25%; Benchmarking, del 15%; Trabajadores, del 10%; Consumidores, del 10%; y Digital, del 7%; mientras que el 33% restante corresponde a Expertos, que están distribuidos en analistas financieros, periodistas de información económica, gobierno, ONG´s, sindicatos, asociaciones de consumidores, catedráticos empresariales y social media managers.

Locutora (Diana): - Guau, pero es una medición muy completa.

Verónica - Sí, por eso es necesario que la realice una firma independiente como la de ellos, para ser fiable. Lo que nosotros hacemos es una medición más sencilla y enfocada directamente en los grupos de interés que más les interesan a nuestros clientes; pero no por ello dejan de ser fiables.

Locutora (Diana): - ¿Y qué herramientas utilizan con ellos para obtener esa información?

Verónica –Por ejemplo, las encuestas ya que nos arrojan información cuantitativa, pero con líderes de opinión, también hacemos grupos focales.

Locutora (Diana): - ¿Entonces lo que entiendo es que los indicadores de gestión como tal no hacen parte de los indicadores de Comunicación Estratégica?

Verónica - Depende de cada caso e indicador, los indicadores de gestión deberían servir para alimentar indicadores estratégicos; pues, al fin y al cabo, cada acción que se realiza a nivel comunicativo debe estar enfocada en el cumplimiento del plan de negocio de la organización: ese debe ser el foco y la razón de ser de la Dirección de Comunicación.

Locutora (Diana): - ¿Para ti qué tan importantes son los indicadores en Comunicación Estratégica?

Verónica - Muchísimo, nuestras acciones siempre deben ser, esto nos sirve para generar procesos de mejora continua; que es lo que nos permite ser competitivos.

Locutora (Diana): - Muchas gracias como siempre, Verónica ¿nos acompañas a la próxima?

Verónica - Creo no poder, pero en cambio vendrá Carlos, que ya regresó de su viaje ¿te parece el cambio?

Locutora (Diana): - Claro que sí; pero me prometes volver a nosotros ¿vale? ¿Qué te parece para el cierre de este ciclo en quince días?

Verónica - Dale, claro que sí, estaré sin falta.

Locutora (Diana): - Muchas gracias, queridos radioescuchas cunistas, nos vemos entonces en nuestra próxima emisión.

Excelente, te invito ahora a revisar un ejemplo de indicador, que te dará una visión más amplia del proceso.

Difusión de un proyecto transmedia

Cuando ya se tiene y presenta el proyecto transmedia se debe trazar el objetivo de difundir la narrativa transmedia, la cual es la interacción social productiva de mensajes, con la intención de compartir sentido y significación a partir de las relaciones de los sujetos con el entorno y la sociedad.

Esta difusión transmedia debe cumplir varias reglas como la planeación, el rigor, la publicación y difusión en diferentes canales de la red digital. La red modifica las fórmulas de expresión e incluso revoluciona el modelo más primitivo: la escritura. Estos nuevos mecanismos textuales se imponen con el objeto de alcanzar una lectura más clara, cómoda y casi intuitiva. Estos recursos implican gramáticas para la producción textual, posibilidades comunicativas y generan marcos de interacción cara a cara, mediática, massmediática e interacción mixta.

Esta difusión de un proyecto transmedia puede ser en algunos canales como:

● Los sitios web: Coexisten un sinfín de formatos y plataformas, con estos medios se puede hacer toda una estrategia de difusión del proyecto transmedia.

● Las redes sociales: Implican dar un papel importante a la interacción con los usuarios de su narrativa transmedia, es indispensable que considere alguna red social y cree una historia que impacte y que establezca conexiones fluidas con otros formatos y medios.

● La televisión: Es un medio tanto análogo como digital que ofrece la posibilidad de llegar a espectadores para conocer el proyecto transmedia.

● La radio: Este medio es ideal para promocionar y difundir el proyecto transmedia. Se pueden utilizar estrategias como un podcast.

● YouTube: Es un canal para masificar el alcance y mantener un registro que pueda consultarse sobre los episodios que se van narrando del proyecto transmedia.

● El cine: Es un medio que se puede utilizar presentando un tráiler o episodio narrativo.

● Videos interactivos: Permiten la participación y la interacción del usuario con el contenido transmedia.

● Códigos QR: Es una canal que facilita la realidad aumentada mediante un dispositivo con características específicas.

● Eventos: Crear diferentes espacios para presentar el proyecto transmedia.

Presentación y difusión de un proyecto transmedia.

Gomis (1991) afirma que la narrativa “es un método de interpretación: primero porque escoge entre todo lo que pasa, aquello que considera interesante. Segundo, porque explica de manera sencilla el hecho, a su vez que distingue en ella lo más sustancial e interesante” (p.35). La narrativa puede considerarse un método de interpretación sucesiva de la realidad social.

Hudec (1991, p.38) sostiene que “es una manifestación que tiene como principal intención dar a conocer la realidad social de suma importancia, aquel hecho que trasciende por encima de otros, y que mediante su difusión por distintos medios de comunicación ejerce un impacto masivo sobre el público”. (p.38)

Después de realizar la preproducción, la producción y la posproducción, se presenta públicamente el proyecto transmedia que contiene toda la narrativa de la historia la cual incluye un conjunto de expresiones escritas o impresas, habladas o gráficas o de combinación mutual, que se publican periódicamente y están destinadas a interpretar la realidad social de actualidad y de importancia universal. Esta presentación de un proyecto transmedia debe ser una forma de expresar con cierta regularidad periódica acontecimientos, hechos humanos, cosas o ideas mediante varias narrativas y lenguajes.

Dicha presentación debe ofrecer una explicación a los fenómenos y tendencias contemporáneas bajo diversos puntos de vista. Es evidente que estas presentaciones de proyectos transmedia han revolucionado las formas de producción, difusión y recepción de la narración; además, han alterado las relaciones de intercambio entre emisores y receptores.

Estos proyectos buscan comunicar hechos de interés, vale decir, poner en común un determinado acontecimiento, idea u opinión en forma consciente y voluntaria con cierto orden y sistematicidad. La interrelación y/o reciprocidad entre el emisor y el receptor que ponen en común un mensaje, una idea o sentimiento, va creando una comunidad, o sea, estableciendo un vínculo determinado entre uno o varios emisores y perceptores en un nuevo proceso convergente llamado transmedia.

Cuéntenos:

1. ¿Qué pasos haría para presentar un proyecto transmedia?

2. ¿Cómo cuenta la narrativa de un proyecto transmedia?

3. ¿Cómo describe los diversos personajes e historias de un proyecto transmedia?

Justifica lo anterior

Indicadores de gestión

¡Vamos!

Indicadores de gestión

De acuerdo con la Guía para la construcción y análisis de indicadores el Departamento Nacional de Planeación, los cinco pasos para construir un indicador son:

1. Identificar el objetivo que se quiere medir/ cuantificar.

2. Definir el tipo del indicador, según su cadena de valor.

3. Redactar el nombre del indicador.

4. Escoger el indicador adecuado según los criterios de calidad (claros, relevantes, económicos, medibles y adecuados).

5. Construir la ficha técnica del indicador.

Para el punto 1. Del objetivo, es necesario que este sea:

a. Específico: que sea claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación.

b. Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios.

c. Realizable: que sea posible de lograr, a partir de la situación inicial.

d. Realista: que esté dentro de los parámetros lógicos.

e. Limitado en el tiempo: que se establezca un periodo de tiempo en el que se debe completar.

Para el punto 2, de la tipología del indicador, la pregunta clave es ¿qué se quiere lograr?, por ejemplo, para resultados se podría medir: “Comparar el mes de marzo del año pasado cuando no se había implementado x acción, con marzo de este año, cuando sí; tenemos estos datos respecto a la interacción con nuestro público objetivo”

Para el punto 3, de redactar el nombre del indicador; se puede decir que el indicador se puede construir con la acción en pasivo; mientras que el objetivo se escribe en infinitivo la acción.

Ejemplo:

Objetivo: Encontrar nuevas formas de comunicación para el relacionamiento con inversionistas extranjeros

Indicador: Nuevas formas de comunicación encontradas para el relacionamiento con inversionistas extranjeros.

Y finalmente, el punto 5 de la ficha técnica contiene, los siguientes elementos:

El nombre del indicador: en el que debe retratarse el objetivo de lo que se quiere medir

Descripción general: es la precisión cualitativa del alcance del indicador, qué es y para qué se realiza la medición

Periodicidad: Cada cuánto se realiza la medición (mensual, anual, etc.)

Año de inicio de la medición

Objetivo de la medición

Metodología de la medición: ¿Cómo se procesan los datos? ¿Cuáles son las variables utilizadas?

Fórmula del cálculo

Unidad de medida: Parámetro.