(Leo,2025) El texto es un extracto de un artículo de investigación que examina la relación entre la agilidad organizacional, la innovación y el desempeño organizacional dentro de empresas ecuatorianas. El propósito principal del estudio es analizar cómo la innovación sirve como un mecanismo mediador entre la agilidad y el rendimiento, mientras que el liderazgo transformacional modera esta dinámica, actuando como una "micro-fundación" crítica. Utilizando la Teoría de las Capacidades Dinámicas como marco conceptual, la investigación emplea un enfoque cuantitativo con modelado de ecuaciones estructurales para validar empíricamente que la innovación es el puente que traduce la capacidad de adaptación de una empresa en resultados de desempeño sostenible. Los hallazgos confirman la función catalizadora del liderazgo transformacional, sugiriendo implicaciones prácticas para gerentes que buscan fomentar culturas ágiles e innovadoras en contextos volátiles.

El texto es un extracto de un artículo de revista académica de 2019 titulado "Creación de un equipo innovador de proyectos digitales: Palancas para habilitar la transformación digital" por Guinan, Parise y Langowitz. Este estudio se centra en el equipo de proyecto digital como la unidad crucial para el éxito de la transformación digital en las organizaciones. La investigación, basada en un estudio multinivel que incluyó más de 130 entrevistas, identifica y describe cuatro palancas esenciales que permiten equipos digitales innovadores: composición diversa y enfocada, establecimiento de metas iterativo, aprendizaje continuo, y gestión del talento. El artículo subraya que, aunque las metodologías ágiles son populares, se necesita más enfoque en la dinámica de equipo para navegar la rápida evolución tecnológica.

El artículo de Annosi, Foss y Martini investiga las consecuencias negativas de implementar metodologías ágiles a gran escala, originalmente diseñadas para el desarrollo de software, en una gran empresa multinacional de telecomunicaciones. El estudio de cinco años en una empresa de telecomunicaciones identificó seis posibles trampas que obstaculizan el aprendizaje individual y la capacidad de innovación, a pesar de que la transformación logró aumentar la eficiencia. La publicación detalla los desafíos organizacionales que surgieron, como el aumento de los costos de coordinación y la reducción de la acumulación de conocimientos, y propone herramientas de diagnóstico y seis soluciones específicas para que las grandes empresas puedan equilibrar la eficiencia con el aprendizaje y la ideación. En esencia, el texto advierte que la aplicación de Agile sin mecanismos de integración adecuados puede ser perjudicial para la capacidad de una organización de renovar productos e innovar.

El texto presenta una teoría multinivel sobre las capacidades dinámicas (CD), buscando resolver la paradoja de cómo estas pueden ser simultáneamente rutinarias y flexibles. Los autores proponen que la clave reside en un nivel intermedio o meso-nivel de conexiones interpersonales y diálogo productivo entre los empleados. Argumentan que las teorías existentes se enfocan demasiado en el nivel macro (rutinas organizacionales) o micro (acciones de altos directivos), lo que limita la comprensión de cómo la creatividad individual se traduce en una capacidad sistemática de cambio a nivel de la empresa. La nueva teoría sugiere que las CD emergen de la integración individual de hábitos, cognición y emoción de los empleados, la cual se amplifica a través del diálogo productivo interpersonal, generando así una fuente de ventaja competitiva sostenible más difícil de imitar.

El artículo, escrito por David J. Teece, examina la interdependencia entre los modelos de negocio, las capacidades dinámicas y la estrategia de una empresa. El texto define un modelo de negocio como la arquitectura de cómo una empresa crea, entrega y captura valor, destacando que su éxito es tan crucial como la tecnología o los activos tangibles. Las capacidades dinámicas se presentan como la habilidad de una firma para integrar, construir y reconfigurar competencias internas (como la capacidad de sentir, aprovechar y transformar) para innovar y responder a los cambios del entorno empresarial, influyendo directamente en el diseño y la implementación de modelos de negocio. El autor también distingue los modelos de negocio de la estrategia, argumentando que la estrategia guía la selección del modelo, mientras que el modelo, a su vez, limita las posibles acciones estratégicas. Finalmente, el trabajo subraya la importancia de la innovación del modelo de negocio y el diseño organizacional como elementos clave para sostener la ventaja competitiva a largo plazo, utilizando ejemplos como Uber y Rolls-Royce.

Este extenso extracto académico, titulado "188.(2007)Teece-Explicating dynamic capabilities.pdf", se centra en la teoría de las capacidades dinámicas como clave para la ventaja competitiva sostenible en entornos empresariales globales y de rápido movimiento. El autor argumenta que la ventaja duradera requiere más que solo la posesión de activos (conocimiento) difíciles de replicar; también exige capacidades únicas para crear, extender, proteger y reconfigurar continuamente la base de activos de una empresa. Estas capacidades dinámicas se desglosan en tres categorías principales: la capacidad de detectar (sensing) y moldear oportunidades y amenazas, la capacidad de aprovechar (seizing) estas oportunidades mediante decisiones de inversión y la capacidad de gestionar amenazas y reconfigurar (reconfiguration) los activos y modelos de negocio. El texto contrasta este marco con modelos estratégicos más estáticos, como el de las Cinco Fuerzas de Porter, destacando la importancia del ecosistema empresarial, la cospecialización de activos y la superación de sesgos gerenciales para el éxito.

Este texto es un extracto del artículo de revista académica "Dynamic Capabilities: What Are They?" escrito por Kathleen M. Eisenhardt y Jeffrey A. Martin, publicado en el Strategic Management Journal en 2000. La fuente principal se enfoca en ofrecer una reconceptualización de las capacidades dinámicas dentro del marco de la visión basada en recursos (RBV) de la empresa. Los autores argumentan que estas capacidades no son conceptos vagos o tautológicos, sino procesos organizacionales y estratégicos específicos como la innovación de productos o la toma de decisiones. El análisis detalla cómo la naturaleza de las capacidades dinámicas varía significativamente en función del dinamismo del mercado, contrastando las rutinas robustas en mercados moderadamente dinámicos con los procesos simples y experienciales en mercados de alta velocidad. Finalmente, el artículo concluye que la fuente de la ventaja competitiva a largo plazo reside en las configuraciones de recursos que estas capacidades crean, y no en las capacidades dinámicas por sí mismas.

El texto es un extenso extracto de un influyente artículo de gestión estratégica de 1997 escrito por David J. Teece, Gary Pisano y Amy Shuen, titulado "Dynamic Capabilities and Strategic Management." Los autores presentan el marco de las capacidades dinámicas como una manera de entender cómo las empresas logran y mantienen una ventaja competitiva, especialmente en entornos de rápido cambio tecnológico. Este marco argumenta que el éxito de una firma se basa en sus procesos organizacionales (coordinación, aprendizaje y transformación), que son moldeados por sus posiciones de activos específicos (tecnológicos, reputacionales, etc.) y su trayectoria evolutiva o "caminos" previos. El artículo contrasta esta perspectiva con otros paradigmas estratégicos dominantes, como el enfoque de las fuerzas competitivas de Porter y los modelos de conflicto estratégico, concluyendo que la economización a través de la construcción de capacidades es más fundamental que el mero estrategizar.

Este documento es una guía exhaustiva para autores que desean publicar en la Journal of Organizational Change Management (JOCM), detallando los requisitos desde la concepción del manuscrito hasta la publicación final. Explica que la revista se enfoca en las transformaciones organizacionales desde enfoques interdisciplinarios y está dirigida a una audiencia tanto académica como profesional. La guía establece directrices estrictas sobre la ética de publicación, incluyendo la originalidad, la divulgación del uso de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) para la corrección, y la necesidad de obtener permisos para el uso de material de terceros. En cuanto al formato, se exige un manuscrito en Word de 3.000 a 8.000 palabras, un resumen estructurado de 250 palabras con encabezados fijos, y el uso del estilo de referenciación Harvard. Finalmente, detalla el proceso de envío a través del sistema ScholarOne y el subsiguiente proceso de revisión doble ciega, con una decisión inicial esperada en 60 días.

Cada año, miles de investigadores ven sus manuscritos rechazados antes incluso de llegar a revisión. En este episodio de Doctorado sin Filtro, analizamos por qué ocurre esto y cómo superar la primera gran barrera editorial: el desk-reject. Conversaremos sobre lo que realmente buscan los editores y revisores, desde la comunicación efectiva hasta el rigor teórico y metodológico. También compartiré estrategias prácticas para presentar un paper sólido, aumentar tus probabilidades de pasar el primer filtro y recibir comentarios valiosos que eleven tu investigación.