Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

###Kapitel

0:40 KI im Coaching

5:57 Technik wird Alltag

9:53 KI beschleunigt Wandel

14:18 Assistenz statt Ersatz

16:52 Was Maschinen nie können

24:04 Humor braucht Bewusstsein

27:08 Coaching bleibt gefragt

30:44 Vertrauen schafft Zugang

34:37 KI als Arbeitswerkzeug

42:36 Kleine Schritte reichen

46:14 Fragen wie Prompts

48:46 Chancen für Klienten

50:08 Menschliche Urteilskraft zählt

51:31 Beratung wird sich wandeln

54:54 KI im Praxisalltag

###Zusammenfassung

In dieser Folge sprechen ich mit Dr. Christopher Rauen (DBVC) über künstliche Intelligenz und neue Technologien in Beratung, Coaching und Organisationsarbeit. Wir ordnen ein, wie sich digitale Werkzeuge in vielen Branchen ausbreiten und welche Folgen das für die Arbeit mit Klienten und für den Beratungsmarkt hat.

Wir blicken auf die technologische Entwicklung zurück und vergleichen den Wandel durch Computer, Internet und heutige KI-Systeme. Dabei betonen wir, dass sich Innovationszyklen beschleunigt haben und dass vor allem Large Language Models für viele Menschen das sichtbare Gesicht von KI geworden sind.

Ein Schwerpunkt liegt auf den Grenzen von KI im Vergleich zum Menschen. Wir halten fest, dass KI Muster sehr gut erkennen und bei vielen Wissens- und Analyseaufgaben helfen kann, aber keine Körperlichkeit, keine eigenen Erfahrungen, keine Bedürfnisse und keine Emotionen hat. Daraus leiten wir ab, dass Empathie, Resonanz, Humor, Schweigen zur richtigen Zeit und die Arbeit mit komplexen, emotional aufgeladenen Fragen menschliche Stärken bleiben.

Für Coaching und Beratung sehen wir KI nicht als vollständigen Ersatz, sondern als Werkzeug und Assistenzsystem. Sie kann bei Vorbereitung, Zusammenfassungen, Hypothesenbildung, Supervision, Recherche und bei alltäglichen Fragen unterstützen. Dadurch kommen Klienten oft besser sortiert ins Gespräch, und wir können uns stärker auf Bewertung, Entscheidung, Umsetzung und Begleitung konzentrieren.

Zum Schluss sprechen wir über Vertrauen und Marktveränderungen. Wir erwarten, dass einfache Beratungsfragen stärker digitalisiert werden, während anspruchsvolle Themen weiterhin menschliche Begleitung brauchen. Wir betonen, dass die Zukunft in der Kooperation von Mensch und KI liegt und dass wir die neuen Möglichkeiten sinnvoll in unsere Arbeit integrieren sollten.

###:Gast: Dr. Christopher Rauen

Lehrbeauftragter der Universitäten Freiburg, Hannover, Flensburg und Osnabrück und Gastdozent an der Universität zu Lübeck sowie Leiter der RAUEN Coaching-Ausbildung, Fachbuchautor und Initiator und langjähriger 1. Vorsitzender des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.; 2019 wurde Dr. Christopher Rauen in London als erster Deutscher mit dem „Leading Global Coaches Award“ ausgezeichnet.

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Professor für Germanistik, Vergleichende Literaturwissenschaft und Kognitionswissenschaft an der Indiana University Bloomington.

Seine Forschungsschwerpunkte liegen auf narrativem Denken, Empathie und experimentellen Geisteswissenschaften.

Er war kommissarischer Dekan des Hutton Honors College, Direktor des Studiengangs Westeuropastudien und Co-Direktor eines EU-Exzellenzzentrums.

Breithaupt promovierte 1997 an der Johns Hopkins University. Zu seinen Veröffentlichungen zählen Werke über Goethe, Erzähltheorie und (die dunklen Seiten der) Empathie, Überraschung, Ausrede und Gewalt.

0:08 Einstieg in Empathie und Mediation

5:11 Mediation als Paradox

9:49 Anhörung statt Kompromiss

23:30 Empathie fördert Parteilichkeit

31:29 Viele Formen der Empathie

Das Gespräch behandelt Empathie als zentrales Thema auch für die Mediation und fragt, warum das Verfahren trotz guter Erfahrungen oft nicht genutzt wird. Breithaupt reagiert auf das „Mediationsparadoxon“ und betont, dass schon der Begriff Mediation für Konfliktparteien abschreckend wirken kann, weil sie zunächst gehört werden und ihre eigene Position bestätigen wollen. Dieser Impuls ist grundlegend und kommt in der Selbstbeschreibung von Mediation viel zu kurz.

Ein Schwerpunkt liegt auf der Rolle von Empathie: Sie führt im Konflikt laut Breithaupt nicht automatisch zu gegenseitigem Verständnis, sondern kann bestehende Parteinahmen und Polarisierung verstärken. Außerdem wird die schwierige Rolle der Allparteilichkeit von Mediatoren thematisiert, die vor allem davon abhängt, wie sie von den Beteiligten wahrgenommen werden.

Am Ende wird Mediation als Verfahren beschrieben, das neben Einigung auch Anerkennung, Anhörung und eine erzählbare Erfahrung braucht. Viele Betroffene erinnern eine Mediation erst dann als gelungen, wenn sie daraus eine passende Geschichte machen können.

38:36 Was Mediatoren wirklich tun

51:17 Erstes Zuhören im Einzelgespräch

58:17 Erzählen, was geblieben ist

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0:04 Krisenverhandlungen verstehen

In dieser Folge sprechen wir über Krisenverhandlungen und Geiselnehmerverhandlungen und darüber, was wir daraus für normale Verhandlungen lernen können. Im Mittelpunkt steht die Frage, warum in solchen Extremsituationen Beziehung, Empathie und Vertrauen so wichtig sind, obwohl der Kontext zunächst stark konfrontativ wirkt und früher auch so agiert wurde.

Wir stellen zentrale Namen aus diesem Feld vor: George Kohlrieser, Chris Voss, Gary Noesner und Matthias Schranner.

Dabei ordnen wir ein, wofür sie stehen, welche Hintergründe sie haben und wie sie ihre Erfahrung aus Polizei, FBI oder Psychologie in Beratung, Lehre und Verhandlungstraining übertragen haben.

Ein Schwerpunkt liegt auf den Gemeinsamkeiten und Unterschieden ihrer Ansätze. Bei Voss, Noesner und Kohlrieser betonen wir vor allem aktives Zuhören, Verständnis der Perspektive des Gegenübers, offene Fragen und den Aufbau von Vertrauen. Schranner wird dagegen stärker als Gegenpol beschrieben, mit Fokus auf der eigenen Position und klarer Abgrenzung, was ihm auch in seiner Selbstbeschreibung wichtig ist.

Wir sprechen auch darüber, welche Rolle Zeit, Kontrolle und das „Nein“ in diesen Verhandlungen spielen. Krisenverhandler nutzen Zeit, um Eskalation zu senken und Informationen zu sammeln. Gleichzeitig geht es darum, dem Gegenüber das Gefühl von Kontrolle und Selbstwirksamkeit zu geben.

Zum Schluss übertragen wir diese Gedanken auf Mediation und Business-Verhandlungen. Dabei wird deutlich, dass der Umgang mit Beziehung, Emotionen und Kommunikation auch dort zentral ist, selbst wenn die Situationen deutlich weniger extrem sind.

Rechtsanwalt, Verhandlungsexperte und Mediator; studierte Rechtswissenschaften in Tübingen, Genf/Schweiz, Heidelberg; Master of Laws (Mediation und Konfliktmanagement), Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder). Anwalt des Jahres für Technologierecht, Handelsblatt / Best Lawyers 2022 und 2024; Empfohlen für IT- und Technologierecht, Handelsblatt / Best Lawyers 2022, 2023 und 2024; Empfohlen für Data / Information Technology, Who’s Who Legal Global und Germany 2022 und 2023; gilt als einer der renommiertesten Anwälte für IT-Recht, WirtschaftsWoche 34/2019.

In dieser Folge spreche ich mit dem Diplom-Psychologen Eberhard Stahl über seinen beruflichen Weg und über seine Arbeit in Beratung, Mediation und Organisationskontexten. Wir ordnen das Gespräch auch in den Zusammenhang der Fachzeitschrift Konfliktdynamik ein, aus der ein aktueller Artikel als Ausgangspunkt dient.

Wir erzählen, wie Eberhard Stahl aus der klinischen und eheberaterischen Arbeit heraus in die Kommunikationspsychologie und die Arbeit mit Gruppen, Teams und Institutionen gekommen sind. Dabei geht es auch um den Hintergrund der Hamburger Schule, um unseren Arbeitskreis Kommunikation und Klärungshilfe und um die Gründung des Beratungsunternehmens Elbdialog in Hamburg.Im Mittelpunkt steht das Konfliktspielfeld als Instrument zur Konfliktbearbeitung. Wir beschreiben es als Modell, das Konflikte wie durch ein Prisma sichtbar macht und Beteiligten hilft, zwischen unterschiedlichen Konfliktarten und Beziehungsmodi zu unterscheiden. Dabei geht es darum, bewusst wahrzunehmen, wie wir einen Konflikt inszenieren und welche Handlungsoptionen wir wählen.Wir erläutern die vier Beziehungsmodi Partner, Parteien, Gegner und Feinde sowie die drei inhaltlichen Formate Wahrheit, Meinung und Interesse. An Beispielen aus Alltag, Wissenschaft, Recht, Politik und Organisationen machen wir deutlich, dass Konflikte oft eskalieren, wenn wir die Form nicht erkennen oder verschiedene Spielfelder miteinander verwechseln.Zum Schluss sprechen wir noch darüber, dass zu jedem Spielfeld bestimmte Verhaltensrepertoires gehören und dass schon einzelne Formulierungen ein anderes Konfliktformat auslösen können. Wir halten fest, dass das Modell vor allem zur Selbstbeobachtung und Selbststeuerung dient und nicht dazu, Beteiligten von außen ihren Konflikt einseitig zuzuordnen.

0:15 Einführung und Gastvorstellung

Diplom-Psychologe, Psychologischer Psychotherapeut, Coach, Trainer und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens elbdialog in Hamburg. Seit über 35 Jahren begleitet er Führungskräfte, Teams und Organisationen in den Bereichen Kommunikation, Konfliktklärung und Teamentwicklung. Mit seinem Standardwerk Dynamik in Gruppen und seinem aktuellen Buch Die Psychologie der Situation zählt er zu den prägenden Stimmen der Organisations- und Gruppendynamik im deutschsprachigen Raum.

https://www.inlibra.com/de/document/view/pdf/uuid/151a9dcc-3b53-3074-b031-0161e24a3c8e?page=1&toc=5615322

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In dieser Folge spreche ich mit Prof. Dr. Claus Nowak über Macht in Organisationen, in der Beratung und im Führungskontext. Wir unterscheiden zwischen Machtbasis und Machtausübung, besprechen verschiedene Machtquellen wie Hierarchie, Expertise, Referenz, Ressourcen und Stärke und ordnen ein, warum Macht in Organisationen Entscheidungen ermöglicht und legitim verteilt sein muss. Außerdem grenzen wir Macht von Autorität ab und sprechen über Mandate sowie das Aufgabendreieck aus Zuständigkeit, Verantwortung und Befugnis. Im letzten Teil geht es um Beratungs- und Beschwerdestrukturen wie Konfliktstellen, Ombudsstellen und besondere Beauftragte, bei denen klare Mandate und passende Befugnisse wichtig sind.

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Zertifizierte Mediatorin (Dt. MediationsG) und international erfahrene Führungskraft im Maschinenbau und der Fertigung. Sie startete ihre Laufbahn in den USA sowie in Deutschland (Maschinenbau, Betriebswirtschaft, Technologie-Management). Nach frühen Stationen bei Trumpf ist sie aktuell als CEO von Messer Cutting Systems Inc. und President Americas tätig.

In dieser Folge sprechen wir über interkulturelle Mediation am Beispiel der US-amerikanischen Kultur. Wir greifen die Frage auf, wie Mediation in einem anderen kulturellen Umfeld beginnt, wie erste Erfahrungen aussehen und worin sich die amerikanische und die deutsche Praxis unterscheiden.

Wir sprechen mit Annette Doll, die in Deutschland aufgewachsen ist, seit vielen Jahren in den USA lebt und dort vor allem in der Maschinenbauindustrie tätig ist. Sie beschreibt ihren beruflichen Weg zwischen Deutschland und den USA sowie ihre Erfahrung als Führungskraft in einem technischen, stark von Ingenieurinnen und Ingenieuren geprägten Umfeld.

Ein Schwerpunkt liegt darauf, warum Mediation gerade in solchen Branchen relevant ist. Wir sprechen darüber, dass Konflikte dort oft nicht nur technische, sondern vor allem menschliche und relationale Ebenen haben. Besonders im Kundenkontakt, im Vertrieb und bei eskalierenden Servicefällen wird deutlich, wie wichtig Vertrauen, Beziehung und gutes Zuhören sind.

Annette berichtet, wie sie über einen Workshop zu Non-Violent Communication zum Thema Mediation gefunden hat und später eine Ausbildung in Leipzig gemacht hat. Wir besprechen, wie sie Elemente aus der Ausbildung in ihre Arbeit in den USA übertragen hat, etwa strukturiertes Vorgehen, aktives Zuhören und das Erkennen des eigentlichen Konfliktthemas.

Ein weiterer Themenblock ist die kulturelle Anpassung: In den USA sei Mediation weniger formalisiert und stärker von informellen, beziehungsorientierten Formen geprägt. Wir sprechen auch über Community Mediation, freiwilliges Engagement und die Rolle lokaler Mediationsangebote, die in manchen Regionen eng mit Polizei und Nachbarschaftskonflikten verbunden sind.

Am Ende geht es darum, warum Mediation aus ihrer Sicht als grundlegende Kompetenz in Schulen, Universitäten und internationalem Arbeiten wichtig ist.

0:18 Einstieg in die Mediation

4:34 Erste Schritte in den USA

11:55 Konflikte im Maschinenbau

16:48 Nettigkeit als Kulturcode

20:55 Zuhören statt Formalismus

26:02 Mediation in US-Communities

32:40 Deutschland versus Charity

34:31 Lerngewinn aus der Ausbildung

37:36 Fazit zur interkulturellen Mediation

0:07 Schlichtung erklärt

4:23 Vom Verbraucherrecht zur Praxis

9:16 Was Schlichtung ausmacht

16:01 Vorschlag oder Bindung?

19:42 Schlichtung im Überblick

25:56 Mediation und Schlichtung

30:46 Vertraulichkeit und Gesetz

36:45 Zukunft der Schlichtung

In dieser Folge spreche ich mit Josephine Odrig über Schlichtungsverfahren und die Rolle der schlichtenden Person im Konflikt. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Schlichtung sich von Mediation, Gerichtsverfahren und Schiedsgerichtsbarkeit unterscheidet und warum diese Verfahrensform in der Konfliktbearbeitung bisher oft zu wenig beachtet wird.

Wir ordnen zunächst den Bereich der Verbraucherschlichtung und des Verbraucherstreitbeilegungsgesetzes ein. Dabei wird deutlich, dass es bereits zahlreiche Schlichtungsstellen gibt, etwa in Bereichen wie Energie, Rechtsanwaltschaft oder öffentlichem Nahverkehr, die in Fachkreisen bekannt sind und teils schriftlich arbeiten - aber eben als Verbraucherschlichtungen konzipiert sind.

Unser Schwerpunkt liegt auf der Schlichtung außerhalb des Verbraucherbereichs. Josefine hat sich in ihrer Arbeit vor allem mit Konflikten zwischen Privatpersonen und Unternehmen beschäftigt, bei denen keine spezielle gesetzliche Regelung besteht. Hier sieht sie eine Lücke, weil Verfahren zwar praktisch genutzt werden, aber oft ohne klare rechtliche Orientierung.

Wir besprechen außerdem die Nähe zur Mediation. Der entscheidende Unterschied sei, so Josefine, der Schlichtungsvorschlag: Die Schlichterperson unterbreitet einen unverbindlichen Lösungsvorschlag, der die Parteien bei einer Einigung dienen soll. Genau diese Struktur verändert nach ihrer Darstellung die Dynamik des Verfahrens (im Vergleich zur Mediation) und kann dazu führen, dass Parteien anders auftreten als in der Mediation.

Zum Schluss geht es um Vertraulichkeit, Verfahrensgestaltung und mögliche Zukunftsperspektiven. Wir halten fest, dass Schlichtung und Mediation in vielen Punkten ähnlich sind, aber unterschiedlich wirken. Schlichtung kann für viele Konflikte ein eigenes, anschlussfähiges Verfahren sein, vor allem dort, wo ein Vorschlag von außen ausdrücklich gewünscht ist.

Meines Erachtens wird eine Schlichtung ebenfalls vom Mediationsgesetz erfasst: Hier wird es häufig als evaluative Mediation ausgeflaggt. Zu dieser Diskussion soll die Episode eine erste Anregung bieten.

Dr. Josephine Odrig promovierte an der FAU Erlangen-Nürnberg im Bereich der alternativen Konfliktbeilegung. Nach ihrer Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin und Lehrkraft an der Universität wurde ihre Dissertation „Schlichtung und Recht“ mit vier Promotionspreisen ausgezeichnet, darunter dem Mediations-Wissenschaftspreis 2024. Heute arbeitet die Juristin im Staatsdienst beim Staatlichen Bauamt Erlangen-Nürnberg.

0:08 Verhandlungsauftakt und Grundbegriffe

3:25 Was ist Verhandlung eigentlich?

7:21 Die Linie des Kompetitiven

10:19 Druck statt Mehrwert

13:58 Mediation und Konkurrenz

16:52 Das Intuitive im Verhandeln

20:08 Gewinner trotz Wettbewerb

25:24 Distributive Phasen erkennen

29:52 Taktiken und Informationsspiele

35:19 Hart, weich und Klischees

41:43 Angriff und Abwehr

43:46 Das Verhandlungsdilemma

48:00 Kultur und Feilschen

In dieser Episode sprechen wir über kompetitives Verhandeln als eine grundlegende Form des Verhandelns. Wir ordnen es als Gegenstück zum kooperativen, interessenorientierten Verhandeln ein und betonen, dass es etwas Alltägliches und Intuitives ist, das wir früh lernen und oft unbewusst anwenden.

Wir definieren Verhandlung als einen Prozess, in dem mehrere Personen mit unterschiedlichen Interessen versuchen, ein Ziel zu erreichen. Dabei geht es häufig darum, ein klares Ja zur eigenen Position zu bekommen, etwa bei Kaufverhandlungen, Gehaltsgesprächen oder in Konfliktsituationen.

Wir erklären, dass kompetitives Verhandeln auf Verteilung und Gegensatz beruht: Der Gewinn der einen Seite ist oft der Verlust der anderen. Typische Mittel sind Druck, Zeitdruck, Argumentation, das Zurückhalten von Informationen und das Erzeugen von Konkurrenzsituationen.

Wir unterscheiden Strategie und Stil. Kompetitives Verhandeln kann freundlich, verbindlich und ruhig auftreten, ohne seinen harten Verteilungscharakter zu verlieren. Umgekehrt kann auch kooperatives Verhandeln klar und bestimmt sein. Die Einteilung in hart und weich reicht dafür nicht aus.

Wir besprechen außerdem den Zusammenhang mit Mediation. Dort kann es ebenfalls Phasen geben, in denen verteilt werden muss. Wenn die Beziehung geklärt ist, werden kompetitive Techniken leichter akzeptiert. Gleichzeitig bleibt wichtig, Informationsasymmetrien, Misstrauen und eskalierende Taktiken zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.

Zum Schluss halten wir fest, dass kompetitives Verhandeln nicht per se negativ ist. Es ist vor allem in Verteilungssituationen normal und oft notwendig. Wer professionell verhandeln will, sollte sowohl kompetitive als auch kooperative Ansätze beherrschen.

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0:05 – Einstieg ins Männerthema

In dieser Folge spreche ich mit der Autorin Eva Ladipo über das Deutungsmuster „Mann“ als Problemfigur in Konflikten, in der Öffentlichkeit und im Arbeitsleben. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass Männer zunehmend nicht mehr über Rolle, Charakter oder konkrete Situation beschrieben werden, sondern pauschal als Ursache von Schwierigkeiten. Dabei haben Männer dreifach verloren: wirtschaftlich, kulturell und politisch.

Ich spreche mit Eva Ladipo über ihr Buch „Not am Mann. Die Erfindung toxischer Männlichkeit“. Sie erklärt, dass die Debatte um männliche Wut und Abwendung von der gesellschaftlichen Mitte auch durch politische Entwicklungen wie die Wiederwahl von Donald Trump und hohe Stimmenanteile junger Männer für Protestparteien angestoßen wurde.

Ein Schwerpunkt liegt auf der Frage, warum besonders junge Männer unter Druck stehen und weshalb sie den populistischen Brandstiftern verfallen. Wir besprechen, dass materielle Bedingungen schwieriger geworden sind, etwa durch unsichere Jobs, niedrigere Einkommen, hohe Wohnkosten und stärkere soziale Ungleichheit, was bereits der Ökonom Branko Milanović 2008 mit seiner Elefantenkurve beschrieben hat. Zugleich sind Frauen heute weniger auf Männer angewiesen, was die Erwartungen an Männer als Versorger verändert.

Wir gehen auch auf die Wirkung des Begriffs „toxische Männlichkeit“ ein. Ladibo beschreibt ihn als ursprünglich medizinischen Begriff, der heute oft als pauschale Verurteilung von Männern verstanden werde. Sie warnt davor, ganze Gruppen moralisch abzuwerten, weil das zu Abwehr und Verhärtung führen kann.

Am Ende sprechen wir über Reaktionen auf das Buch und darüber, dass das Thema in Deutschland noch zurückhaltend aufgenommen werde. Zugleich sehen wir Anzeichen, dass die Diskussion über Jungen, Männer und ihre Rolle stärker in den Blick kommt.

0:07 Jubiläum und Standortbestimmung

In dieser Folge sprechen wir zum 50-jährigen Jubiläum der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse über die Entwicklung der organisierten TA und die Rolle des Verbands. Wir ordnen ein, wie sich die TA historisch aus Schulen- und Ausbildungszusammenhängen entwickelt hat und wie sich das von später entstandenen Professionsverbänden unterscheidet.

Ein Schwerpunkt ist die Frage, wie die DGTA heute aufgestellt ist. Wir beschreiben einen gut besuchten Kongress, eine jüngere Altersstruktur und eine insgesamt professionelle Organisation. Gleichzeitig stellen wir die Frage, ob das bisherige Geschäftsmodell der organisierten TA noch trägt und welche Zielgruppen und Einsatzfelder künftig im Mittelpunkt stehen sollten.

Wir schauen auf die Inhalte der TA und diskutieren, dass klassische Grundkonzepte wie Vertrag, Dramadreieck, Symbiose und Bezugsrahmen weiterhin hilfreich sind. Dabei wird betont, dass die TA weniger bei einer engen Fokussierung auf Psychotherapie bleiben sollte, sondern stärker auf gesellschaftliche, organisatorische und alltagsbezogene Kontexte ausgerichtet werden könnte.

Ein weiterer Themenblock betrifft die regionale Entwicklung, vor allem in Ostdeutschland. Wir sprechen darüber, dass es dort nur wenige Ausbildungsstätten und Gruppen gibt und dass sich die Verteilung von Beratungseinrichtungen, Auftraggebern und finanziellen Möglichkeiten deutlich vom Westen unterscheidet.

Zum Schluss geht es um die Zukunft der TA. Wir überlegen, wie die Methode in Politik, Schule, Organisationen und anderen Berufsfeldern anschlussfähig sein kann und welche Rolle sie bei komplexen gesellschaftlichen Veränderungen spielen könnte. Dabei wird deutlich, dass es weniger um Traditionspflege als um neue Anwendungen und ein klareres Zukunftsmodell geht.