Diese Frage stellt fast jede Führungskraft irgendwann, und fast niemand kann sie wirklich gut beantworten. Nicht weil die Kandidaten schlecht sind, sondern weil sie die Frage fundamental missverstehen.

Wenn Ihr Chef oder HR fragt, warum Sie befördert werden sollten, dann ist das eine Einladung. Eine Einladung, zu überzeugen, nicht zu klagen, nicht zu erklären, nicht zu jammern. Und ein Verkaufsgespräch, das mit “Ich” beginnt, ist von Anfang an schwach aufgestellt.

Stellen Sie sich vor, Sie gehen ins Autohaus und fragen den Verkäufer, warum das Auto das beste ist. Er antwortet: “Das da, weil ich darauf die höchste Provision bekomme.” Genau so klingt eine Ich-zentrierte Antwort auf die Beförderungsfrage.

Eine überzeugende Antwort auf “Warum soll ich Sie befördern?” dreht die Perspektive konsequent um. Nicht: Was habe ich davon? Sondern: Warum ist es die beste Entscheidung fürs Unternehmen, mich jetzt in diese Rolle zu bringen?

Führung ist kein Ritterschlag für gute Arbeit. Es ist ein anderer Beruf, mit anderen Anforderungen. Gute Facharbeit qualifiziert Sie nicht automatisch zur Führungskraft, auch wenn das in vielen Unternehmen noch so gespielt wird.

Was wirklich funktioniert, ist eine logisch hergeleitete Antwort in etwa fünf Sätzen:

Und bitte: Keine Erpressung. Sätze wie “Bei anderen Firmen wird man schneller befördert” oder “Ich habe ein Angebot auf dem Tisch” sind keine Argumente. Das sind Einladungen zum Rausschmiss.

Wer diese Antwort wirklich ausarbeiten möchte, ist eingeladen zum Webinar am 15. Juli, 20 Uhr. Anmeldung HIER

Bleiben Sie in Führung

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VW schmeißt 100.000 Leute raus. Bosch macht Schlagzeilen. Und alle wundern sich. Dabei war das absehbar. Große Konzerne galten jahrzehntelang als Garant für Sicherheit, für “da weißt du, was du hast”. Diese Illusion verpufft gerade in Echtzeit vor unseren Augen.

Die Wahrheit ist unbequem: Viele Konzerne sind so aufgebaut, dass niemand wirklich Verantwortung übernehmen muss. Für jeden Vorgang gibt es eine Fachabteilung, einen Ausschuss, eine Compliance-Stelle. Das Ergebnis? Lähmende Langsamkeit, austauschbare Menschen und Produkte, um die sich niemand mehr wirklich kümmert.

Apple beschäftigt Hunderttausende Menschen. Doch der eigentliche “Apple Spirit” wird von vielleicht 100 bis 150 Menschen getragen: Marketing, Innovation, Vision. Alles andere folgt. Ferdinand Piëch ist eine der wenigen deutschen Ausnahmen, eine Führungspersönlichkeit, die in einem Großkonzern wirklich durchregiert hat, weil er Eigentümer und Visionär in einer Person war.

Wer sonst fällt Ihnen ein?

Im Mittelstand, also echte 100 bis 500 Personen Firmen, nicht Bosch, gelten andere Regeln:

Ja, die Gehälter sind oft niedriger. Aber wir sehen gerade, wohin überhöhte Lohnstrukturen in Konzernen führen: zum eigenen Todesurteil.

Arbeit ist nicht nur die Zeit zwischen 9 und 17 Uhr, die man möglichst schadenfrei übersteht. Leben führen heißt: Die Zeit, in der Sie arbeiten, ist auch Lebenszeit. Die zieht man sich nicht vom Rest ab, das ist das Gleiche.

Wenn Sie sagen: “Ich will etwas erreichen, ich will morgens in den Spiegel schauen und sagen können, ich habe etwas bewegt”, dann ist ein mittelgroßer Konzern wahrscheinlich der falsche Ort.

Raus aus großen Strukturen, rein in kleine Unternehmen. Je kleiner die Firma, desto größer Ihr Einfluss. Desto echter Ihre Führung. Desto sinnvoller Ihr Beitrag.

Wenn Sie gerade an dieser Schwelle stehen, gibt es zwei konkrete Schritte:

Oder sprechen Sie direkt mit mir: olaf@leben-führen.de.

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Gute Arbeit abliefern, Fleiß zeigen, immer einen drauflegen – das haben viele von uns so gelernt. Doch genau dieser Glaubenssatz kann zum teuersten Karrierehemmnis werden, das wir haben können. Warum werden trotz hervorragender Leistung andere befördert? Die Antwort ist unangenehm, aber wichtig.

Sie kennen sie wahrscheinlich: Die Kolleginnen und Kollegen, die zuverlässig abliefern, nie herumjammern und auf die man sich einfach verlassen kann. Als Führungskraft träumt man von solchen Mitarbeitern. Doch genau diese Menschen kommen abends nach Hause und fühlen sich nicht gesehen, nicht wertgeschätzt.

Das System funktioniert anders als gedacht. Wer glaubt, durch exzellente Facharbeit automatisch auf die Beförderungsliste zu kommen, irrt gewaltig. Dieser Irrtum wird besonders schmerzhaft, wenn die Firma lieber jemanden von extern holt – obwohl Sie seit Jahren Höchstleistung bringen.

Drehen wir es um: Wer mies arbeitet, landet selbstverständlich auf keiner Beförderungsliste. Gute Arbeit ist also die Nulllinie – sie wird schlicht vorausgesetzt. Niemand befördert Heulsusen oder Quertreiber. Aber gute Arbeit allein reicht eben auch nicht.

Für eine erfolgreiche Karriere brauchen Sie drei Komponenten:

Keine Sorge: Sichtbarkeit bedeutet nicht, strombergmäßig durchs Unternehmen zu posen. Es geht darum, Ihre wirklich gute Leistung so zu kommunizieren, dass nicht nur Ihr direkter Chef sie wahrnimmt, sondern auch die Ebene darüber. Denn letztendlich entscheidet oft der Chef vom Chef mit – oder sogar allein.

Ein guter Test: Wenn Sie es schaffen, strategisch in Sichtbarkeit zu kommen, schaffen Sie es auch, mit Menschen zu sprechen. Und genau das brauchen Sie in Führung. Wenn Sie keine Lust auf Menschen haben, sollten Sie Führung grundsätzlich überdenken.

Machen Sie zusätzlich zur guten Facharbeit die Dinge, die Sie als Führungsmaterial kennzeichnen. Jemand, der nur leise vor sich hin arbeitet, wird es nicht schaffen – selbst wenn er gut vernetzt ist. Aber jemand, der gut arbeitet, gut vernetzt ist und zusätzlich Projekte durchzieht, den Draht zur Hauptabteilungsleitung hält und mit Kunden sprechen kan, steht plötzlich auf einem ganz anderen Zettel.

Lassen Sie also die Fleißfalle nicht Ihre Karriere kosten. Nur fleißig sein reicht nicht.

Webinar-Termine:

Erwähnte Episode: 502 Karrierebooster Projectmanagement

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Viele Fachkräfte träumen davon, eines Tages selbst Führungsverantwortung zu übernehmen. Doch gleichzeitig beobachten sie ihre Vorgesetzten kritisch und schwören sich: “So wie mein Chef werde ich niemals!” Diese Haltung ist verständlich, aber sie birgt eine tückische Falle.

Unser Gehirn kann Negationen nicht visualisieren. Wenn ich Ihnen sage “Denken Sie jetzt nicht an einen rosa Elefanten”, woran denken Sie? Genau. Das gleiche Prinzip gilt für Führungsverhalten: Wer sich ständig damit beschäftigt, was der Chef alles falsch macht und was man selbst niemals so machen würde, lenkt seinen Fokus exakt auf diese unerwünschten Verhaltensweisen.

Das Ergebnis? Man übernimmt unbewusst genau die Muster, die man eigentlich ablehnt. Ähnlich wie Kinder, die behaupten, die Küche zu Hause sei “total doof”, aber dann exakt die gleichen Essgewohnheiten entwickeln wie ihre Eltern.

Wir alle haben blinde Flecken, Verhaltensweisen die wir unbewusst übernommen haben:

Die Herausforderung: Wir können nicht sehen, was wir nicht sehen können. Viele Menschen bemerken erst nach Jahren, dass sie Verhaltensweisen ihres ersten Chefs übernomen haben, ohne es je bewusst entschieden zu haben.

Die Lösung liegt nicht darin, sich gegen schlechte Vorbilder zu definieren, sondern aktiv nach positiven Vorbildern zu suchen. Statt zu sagen “Ich will nicht so sein wie mein Chef”, brauchen Sie eine klare Vision: “Ich will eine Führungskraft sein, die…”

Konkrete Schritte:

Führung ist keine Ego-Show und kein notwendiges Übel. Im Kern geht es darum, dass wir gemeinsam mehr erreichen können als jeder Einzelne. Diese Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen und zu Höchstleistungen zu inspirieren, ist eine der wertvollsten Kompetenzen überhaupt.

Wenn Sie das Gefühl haben, in Ihrer Organisation gäbe es nur schlechte Führungskräfte, dann wissen Sie bereits, was zu tun ist: Werden Sie selbst das Vorbild, das Sie sich wünschen.

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Die Automatisierung schreitet voran und künstliche Intelligenz übernimmt immer mehr Aufgaben im Arbeitsalltag. Doch was bedeutet das für Führungskräfte? Welche Tätigkeiten werden verschwinden und welche Kernkompetenzen bleiben unverzichtbar?

Die Liste der Aufgaben, die künstliche Intelligenz bereits heute übernimmt, ist beeindruckend. E-Mails vorformulieren, Reports zusammenfassen, Projektberichte analysieren – all das gehört schon jetzt zum Standard. Large Language Models (LLMs) können Informationen sammeln, strukturieren und aufbereiten. Sie erstellen Transkripte von Meetings und fassen diese zusammen.

Der gesamte Bereich der Datenverarbeitung und Informationsaufbereitung wird künftig automatisiert ablaufen. Wer sich heute noch hinter diesen Tätigkeiten versteckt, wird schnell entlarvt werden. KI macht sichtbar, wo Führungskräfte tatsächlich Mehrwert schaffen – und wo nicht.

Doch es gibt Bereiche, die eine KI auf absehbare Zeit nicht übernehmen kann. Diese Aufgaben haben eines gemeinsam: Sie handeln von Menschen und Emotionen.

Ein Kündigungsgespräch ist eine hochemotonale Situation, die Fingerspitzengefühl erfordert. Es geht um Menschenwürde. Wer sich dieser Verantwortung nicht stellen kann oder will, sollte keine Führungsposition übernehmen. Punkt.

Konflikte entstehen, wenn Menschen unterschiedliche Ziele verfolgen. Die Kunst besteht darin herauszufinden, was der andere wirklich will und wie sich das mit den eigenen Zielen vereinbaren lässt. Konflikte handeln von Dingen, die nicht ausgesprochen werden – und hier sind LLMs noch immer erschreckend schwach.

Das Potenzial eines Mitarbeiters zu erkennen, erfordert Menschenkenntnis und Erfahrung. Welcher Projektmanager wird der nächste Architekt? Wer eignet sich als Teamleiter? Solche Entscheidungen erfordern Beobachtung, Intuition und Urteilsvermögen – menschliche Qualitäten eben.

Wenn ein Mitarbeiter plötzlich massiv an Leistung verliert, steckt oft ein persönliches Problem dahinter. Krankheit in der Familie, Trauerfälle, Pflegebedürftigkeit – das Leben passiert. Diese Gespräche zu führen erfordert Empathie und echtes menschliches Interesse.

Führung wird künftig noch stärker als bisher von einer Kernkompetenz abhängen: dem Umgang mit Menschen. Wer keinen Bock auf Menschen hat, sollte in der Fachkarriere bleiben und dort exzelent werden. Führung ist nichts für Menschenvermeider.

Die gute Nachricht: Führen lässt sich lernen. Es braucht eine Grundhaltung, die Menschen zugewandt ist, kombiniert mit den richtigen Werkzeugen und Methoden. Talent allein reicht nicht – genau wie beim Zimmermann, der trotz “Talent für Holz” eine Ausbildung braucht.

Führung bleibt der coolste Job, den Sie als Angestellter haben können. Aber nur, wenn Sie bereit sind, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: auf Menschen.

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Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen sich: Was macht eigentlich mein Chef den ganzen Tag? Der Kalender ist ständig voll, die Tür meist zu, und wenn man den Chef sieht, hetzt er hektisch von Meeting zu Meeting. Doch hinter dieser scheinbaren Hektik steckt weitaus mehr als nur „wichtig tun”.

Gute Führungskräfte nehmen ihren Job ein Stück weit mit nach Hause – nicht im Sinne von Herzinfarkt und Burnout, sondern weil sie über strategische Themen nachdenken. Der Weg zur Arbeit, ruhige Momente am Abend: Das sind die Zeiten, in denen die wirklich wichtigen Gedanken reifen. Wer in Führung erfolgreich sein will, muss Lust auf Menschen haben und bereit sein, kreativ zu denken.

Der Tag einer Führungskraft beginnt oft mit strukturierten Mitarbeitergesprächen – den sogenannten One-on-Ones. Was für Mitarbeiter wie ein entspannter Klönschnack wirkt, folgt einer klaren Struktur. Die Führungskraft will verstehen, wo das Team steht, Impulse setzen und wichtige Informationen sammeln.

Dann kommt die Eskalation: Irgendetwas brennt, ein System ist ausgefallen, ein Kunde beschwert sich. Von strategischem Denken muss die Führungskraft blitzschnell ins operative Krisenmanagement wechseln.

Um 11 Uhr steht das Strategie-Meeting mit dem eigenen Chef an. Doch nach der morgendlichen Eskalation ist der Kopf alles andere als frei. Für strategisches Denken braucht man Ruhe – die gibt es im Führungsalltag selten. Trotzdem muss man liefern.

Danach folgt vielleicht ein Mittagessen mit Kollegen aus der Buchhaltung. Nicht aus Langeweile, sondern weil gute Führungskräfte ihr Netzwerk pflegen und verstehen wollen, wie andere Bereiche ticken. Wer mit der Buchhaltung gut kann, hat es bei der nächsten Budget-Diskusion deutlich leichter.

Am Nachmittag steht eine wichtige Projektentscheidung an. Die Fakten liegen vor, vielleicht hat man sogar ein LLM um Rat gefragt. Doch das Bauchgefühl sagt etwas anderes als die Daten. Jetzt zeigt sich, was Führung bedeutet: Entweder man entscheidet aus dem Bauch heraus oder man vertagt die Entscheidung bewusst – aber man folgt nicht blind einem Algorithmus.

Der Tag endet mit einem schwierigen Performance-Gespräch. Ein Mitarbeiter, der kaum leistet, aber mit großer Selbstüberschätzung auftritt. Betriebsrat ist dabei, HR ist dabei. Solche Gespräche kosten Kraft, testen die eigenen Fähigkeiten – und gehören dazu.

Zum Abschluss wartet das Team mit guten Nachrichten: Die Eskalation ist gelöst, der Root-Cause gefunden. Das Team will gemeinsam feiern. Auch das gehört zu guter Führung: Erfolge wertschätzen und teilen.

Ja, Führung ist anstrengend. Es gibt einen Grund, warum Führungskräfte mehr verdienen. Sie müssen ständig zwischen verschiedenen Themen switchen, echte Entscheidungen treffen und mit Menschen klarkommen – auch mit schwierigen.

Doch für alle, die Lust auf Menschen haben und wirklich etwas bewegen wollen, ist Führung einer der attraktivsten Jobs überhaupt. Denn als Führungskraft erschaffen Sie mit Ihrem Team Dinge, die Sie alleine nie schaffen könnten.

Webinar-Hinweis: Am 10. Juni findet das Webinar “Erfolgreiche Teams aufbauen” statt, 12:30 Uhr. Link konnte nicht gefunden werden – bitte manuell ergänzen.

Weitere Informationen zu LEBEN-FÜHREN Programmen unter leben-fuehren.de

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Episode 600 des LEBEN-FÜHREN Podcasts widmet sich einer Frage, die immer häufiger gestellt wird: Warum wollen junge Menschen keine Führungsverantwortung mehr übernehmen? Die Antwort ist unbequem, aber notwendig.

Die aktuelle Generation von Führungskräften und Eltern hat ein Imageproblem geschaffen. Die wenigsten Menschen kennen wirklich gute Chefs. Was hören Kinder am Abendbrottisch? Selten glitzernde Begeisterung über die Arbeit, sondern eher Beschwerden über “Doofkörper” und unfähige Vorgesetzte. Die ersten Beleidigungen lernen Kinder oft im Kontext von Gesprächen über die Firma.

Hinzu kommt eine zunehmende Abneigung der Konzerne gegenüber ihren Mitarbeitern. Der alte Deal – “wir sind gut zur Firma und die Firma ist gut zu uns” – wird immer offener aufgekündigt. Mitarbeiter werden als austauschbare Kostenfaktoren behandelt, die beim nächsten Quartalsbericht problemlos wegrationalisiert werden können.

Trotz KI und Automatisierung werden wir weiterhin Menschen brauchen, und zwar in drei Kategorien:

Menschen, die mit anderen Menschen in stressigen Situationen umgehen können. Im Vertrieb, am Telefon mit verärgerten Kunden, im Coaching. Ein LLM findet nur heraus, was Sie ihm geben – ein empathischer Mensch kriegt Dinge raus, die Sie noch gar nicht bewusst formuliert haben.

Leute, die Geschäftsprozesse sehen, verstehen und in IT-Systeme übersetzen können. KI bedeutet im ersten Schritt Automatisierung, und Deutschlands größtes Problem ist, dass fast nichts automatisiert ist. Wir brauchen Menschen, die den Business-Prozess verstehen und auf eine Plattform heben können – immer mit Blick auf den Kundenmehrwert, nicht auf Arbeitsplatzabbau.

Führungskräfte, die wirklich entscheiden. Eine Führungskraft, die nichts entscheidet, könnte man auch durch ein simples Skript ersetzen. Wer nicht entscheidet, ist keine Führungskraft. Diese Menschen müssen sowohl mit Systemen als auch mit Menschen umgehen können – sie sind die Verknüpfung zwischen beiden Welten.

Konzerne haben Entscheidungsunfähigkeit institutionalisiert. Tausende von Abhängigkeiten, Bullshit-Jobs und Prozesse machen echte Veränderung fast unmöglich. Wer wirklich etwas bewegen will, findet im Mittelstand deutlich bessere Bedingungen – auch wenn das oft mit Gehaltseinbußen verbunden ist.

Eine noch radikalere Option: Vielleicht müssen Sie nicht in den Mittelstand gehen, sondern können sich Ihren neuen Arbeitgeber kaufen. Über 100.000 Firmen in Deutschland stehen in den nächsten vier Jahren vor dem Nachfolgeproblem. Das können nicht alles Schrottkandidaten sein.

In allen Fällen gilt: Führung kann man lernen. Die meisten schlechten Chefs sind nicht böswillig – sie können es einfach nicht besser. Sie wurden auf den Chefsessel gesetzt wie ein Azubi aufs Dach, ohne jemals gelernt zu haben, wie man einen Dachstuhl baut.

Wir sind alle gefangen in unserem Geist. Sie kommen alleine dahin, wo Sie jetzt sind. Alles Weitere brauchen Sie jemanden, der Ihnen hilft, der die richtigen Fragen stellt, der neue Perspektiven aufzeigt. Anders geht es schlicht nicht.

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Episodenverweise:

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Wochenlang wird über ein Notizblock-Tool diskutiert, Meetings werden einberufen, Prototypen gebaut. Doch bei der Personalentscheidung – die Jahre nachwirkt – geht alles plötzlich ganz schnell. Solche Szenen erleben wir täglich in deutschen Unternehmen. Die Logik? Fehlanzeige

Professor Fredmund Malik bringt es auf den Punkt: Wer nicht entscheiden kann, ist keine Führungskraft. Punkt. Doch bevor Sie überhaupt eine Entscheidung treffen, sollten Sie eine fundamentale Frage klären: Liegt das Problem wirklich in Ihrem Einflussbereich oder nur in Ihrem Interessenbereich?

Entscheidungen lassen sich entlang zweier Achsen einordnen: Umkehrbarkeit und Tragweite. Diese 2×2-Matrix schafft vier Bereiche, die völlig unterschiedliche Handlungsstrategien erfordern.

Unten links – leicht umkehrbar, kleine Tragweite: Das ist Ihr Geschwindigkeitssektor. Projektupdate-Formulierungen, Tool-Benennungen, Routinezeug. Ihre Regel hier: Allein machen, sofort entscheiden oder wegdelegieren. Wer dafür Meetings einberuft, ist das Problem.

Oben rechts – schwer umkehrbar, große Tragweite: Die echten Führungsentscheidungen. Cloud oder On-Prem? Monolith oder Microservices? CEO-Einstellung? Hier gilt: Niemals aus dem Bauch heraus. Die Arbeit liegt in der Vorbereitung und Umsetzung – nicht in der Entscheidung selbst.

Oben links – leicht umkehrbar, große Tragweite: Das ist Ihr Karriere-Turbo . Pilotkunden auf neue Prozesse setzen, Proof of Concepts starten, Releases mit Absicherung. Diese Projekte haben Sichtbarkeit, wirken im Unternehmen – und Sie können sie zur Not korrigieren.

Schlagen Sie sich um diese Bereiche. Bauen Sie sie zur Not selbst. Wenn Sie konstant derjenige sind, der mit Flaggschiff-Projekten durchs Unternehmen strömt, werden Sie zur unverzichtbaren Führungskraft.

Unten rechts – schwer umkehrbar, kleine Tragweite: Die Falle. Mündliche Zusagen, die Sie nicht zurücknehmen können. Tools ohne Exportfunktion. Fragen Sie immer: Komme ich hier wieder raus? Und zu welchem Preis?

Künstliche Intelligenz kann Entscheidungen hervorragend vorbereiten – aber niemals abnehmen. Nutzen Sie LLMs, um Optionen zu entwickeln, blinde Flecken aufzudecken, Postmortems durchzuspielen. Trainieren Sie Ihre KI darauf, Ihnen die Lampe in dunkle Ecken zu halten.

Doch Vorsicht: “ChatGPT hat gesagt” ist keine Ausrede. Die Verantwortung bleibt bei Ihnen. Immer.

In einer Welt, die sich immer schneller dreht, gilt: Bei kleinen, umkehrbaren Entscheidungen zählt Tempo. Bei den großen Würfen zählt Gründlichkeit. Und bei allem gilt: Eine nicht umgesetzte Entscheidung zeigt, dass Sie eine schwache Führungskraft sind.

Definieren Sie also nicht nur, was Sie entscheiden wollen – sondern was Sie erreicht haben wollen. Nur das ist überprüfbar. Nur das führt zur Umsetzung.

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In gut organisierten Teams werden kaum noch echte Entscheidungen getroffen. Die meisten Tätigkeiten sind durchprozessiert, automatisiert oder mittlerweile auch intelligiert. Was bleibt, sind Auswahlen: Incident XY erfordert Maßnahme A oder B. Das funktioniert wie in der Systemgastronomie – und genau so soll es sein. Denn von guten Mitarbeitern abhängig zu sein, ist riskant. Der Tagesbetrieb muss auch mit durchschnittlichen Kräften laufen.

Large Language Models übernehmen immer mehr repetitive Aufgaben – schneller und billiger als Menschen. Mittlerweile prüfen sogar KIs die Ergebnisse anderer KIs. Die zentrale Frage lautet also: Was bleibt für uns Menschen übrig? Die Antwort ist klar: Urteilsvermögen. Das ist die Fähigkeit, die Menschen der KI noch lange voraus haben werden.

Nicht alle Entscheidungen sind gleich. Sie lassen sich in einer Matrix einordnen:

Die Button-Farbe auf einer Website? Geringer Einfluss, hohe Reversibilität. Die Produktionsverlagerung ins Ausland? Hoher Einfluss, geringe Reversibilität. Bei letzteren Entscheidungen zählt echtes Urteilsvermögen

Gutes Urteilen basiert auf drei Komponenten, die zusammenwirken müssen:

Ist etwas wahr oder nicht? Stimmt es oder stimmt es nicht? Klingt trivial, ist es aber nicht. Es gibt genügend Bereiche, wo Fakten vorliegen, aber keine eindeutige Information. Klimatabellen lassen sich je nach gewünschtem Ergebnis unterschiedlich interpretieren.

Was ist richtig? Hier kommen Ethik, Unternehmensziele und Prioritäten ins Spiel. Eine KI kann hier kaum unterstützen. Versuchen Sie mal, mit einem chinesischen LLM über westliche Ethikvorstellungen zu diskutieren. Die Ergebnisse dürften aufschlussreich sein.

Was machen wir jetzt konkret? Hier fließen beide vorherigen Urteile zusammen. Müssen wir entscheiden, obwohl nicht alle Informationen vorliegen? Das nennt sich dann Führen. Führen bedeutet, das Unentscheidbare zu entscheiden – und genau das kann eine KI nicht leisten.

Die gute Nachricht: Urteilsvermögen lässt sich üben. Nicht im Seminar, aber in der Praxis. Der wichtigste Muskel dabei ist der Perspektivenwechsel. Sie müssen nicht Ihre Überzeugungen aufgeben. Aber Sie sollten in der Lage sein, andere Sichtweisen auszuprobieren. Was wäre, wenn das Gegenteil richtig wäre? Zu welchem Ergebnis kämen Sie dann?

Wer keine anderen Perspektiven einnehmen kann, ist nicht in der Lage, sauber zu urteilen. Das gilt auch für festgefahrene Positionen nach dem Motto “Mit denen reden wir nicht”. Solche Menschen können keine guten Entscheidungen treffen

Was die KI liefert, ist Rohmaterial, kein Ergebnis. Ihre Aufgabe ist es zu bewerten, zu kontextualisieren und zu verantworten. Wer das nicht kann, wird ersetzt – denn KI braucht keine Mitarbeiter, die ebenfalls nicht beurteilen können.

Urteilen ist das, wofür wir bezahlt werden, nicht für Fleiß. Für Fleiß bezahlen wir die Automatisierung. Wenn Ihr Job ein Prompt ist, sind Sie jetzt schon arbeitslos.

Erwähntes Webinar “Beförderungsfahrplan“: 6. Mai, 12:30 Uhr (kostenlos, ca. 1,5-2 Stunden)

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Die Zeit des Abwartens ist vorbei. Wenn Sie KI nicht einführen, macht es Ihr Konkurrent – und Ihre Kunden werden es erwarten. Kunden antizipieren bereits, dass professionelle Unternehmen ihre Prozesse längst mit KI optimiert haben. Sie werden nicht bereit sein, dieselben Preise wie vor zwei Jahren zu zahlen, wenn sie wissen, dass Automatisierung möglich ist.

Sich als Firma hinzustellen und zu sagen “Das geht bei uns nicht, wir brauchen noch drei Sachbearbeiter” lädt nur die Konkurrenz ein. Your margin is my opportunity – wie Jeff Bezos zu sagen pflegt.

Vergessen Sie Slogans wie “AI First”. Das ist aus mehreren Gründen eine schlechte Idee: Viele Kunden assoziieren KI mittlerweile mit schlechter Qualität. Der erste Filter auf LinkedIn oder TikTok lautet oft: Ist das echter Content oder KI-Slop?

Außerdem ist AI First kein Ziel – es beschreibt keinen selbst erreichbaren positiven Endzustand. Bugs First wäre genauso albern. Und die Ansage “Wir schmeißen 16.000 Leute raus, weil AI” ist meistens nur kaschiertes Fettabsaugen nach Jahren schlechter Prozessführung.

Version 1: Ordre de Mufti

Version 2: Einführung mit Einsicht

Achtung: Hier droht die Gefahr von Insellösungen. Jeder kocht für sich – das müssen Sie koordinieren.

Version 3: Wachstum ohne Neueinstellungen

Holen Sie sich genug Wissen, um zu verstehen, was technisch möglich ist. Aber halten Sie Ihre Finger aus der Detail-Technik raus! Bauen Sie stattdessen intern 1-2 Techniker auf, die Ihre Ideen schnell umsetzen können. Diese Fähigkeit werden Sie zunehmend brauchen, das mit Externen zu machen, ergibt keinen Sinn.

Nutzen Sie KI als Gelegenheit, Ihr Unternehmen neu zu sortieren. Sie kennen den Laden seit Jahren, aber vieles ist noch genauso wie vor 25 Jahren. Jetzt können Sie mit neuem Spielzeug Ihr altes Lego-Modell neu aufbauen – parallel zum bestehenden. Das ist nicht “noch eine Aufgabe on top”, sondern die Chance, Ihre Firma mit frischem Blick neu zu erfinden.

KI-Einführung bedeutet nicht, Heerscharen rauszuwerfen. In echten Unternehmen sind die Mitarbeiter die Firma. Sie kennen Kunden, Prozesse und Produkte – die wollen Sie mitnehmen. Starten Sie beim Bedarf, identifizieren Sie Engpässe und lösen Sie diese gezielt.

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