Viele Führungskräfte verwechseln künstliche Intelligenz noch immer mit herkömmlicher Software. Dabei liegt der fundamentale Unterschied in der Herangehensweise: Während klassische Programme nach dem “Wenn-dann-Prinzip” arbeiten, funktioniert KI völlig anders.

Klassische Software folgt linearen, vorhersehbaren Mustern. Drücken Sie Strg+P, startet der Drucker. Klicken Sie auf “Speichern”, wird die Datei abgelegt. Diese Programme basieren auf festen Regeln und Algorithmen – selbst die komplexesten ERP-Systeme oder Excel-Makros sind letztendlich nur ausgeklügelte “Wenn-dann-Ketten”.

KI hingegen arbeitet mit Mustern in großen Datenmengen. Statt fester Regeln analysiert sie riesige Datensätze und erkennt Zusammenhänge, die für das menschliche Auge unsichtbar bleiben. Diese Mustererkennung ermöglicht völlig neue Lösungsansätze.

Ein wichtiger Punkt für Führungskräfte: Machine Learning, neuronale Netze und Large Language Models sind alles Teilbereiche der KI – nicht eigenständige Technologien. Sie alle nutzen dasselbe Grundprinzip der datenbasierten Mustererkennung.

Die oft kritisierte “Halluzination” von KI-Systemen ist systembedingt und kein Fehler. KI ist kein Google-Ersatz, der Fakten nachschlägt. Stattdessen erkennt sie Muster in Ihrer Frage und generiert Antworten basierend auf ihren Trainingsdaten.

Deshalb können ChatGPT und andere KI-Tools manchmal plausibel klingende, aber falsche Antworten geben. Sie “denken” sich nicht bewusst etwas aus – sie arbeiten einfach anders als wir es von traditioneller Software gewohnt sind.

Für Sie als Führungskraft bedeutet das: KI eröffnet wirklich neue Möglichkeiten, die weit über bessere Software hinausgehen. Wie das Schweißgerät-Beispiel zeigt, kann KI Probleme lösen, die mit klassischen Programmen unmöglich wären.

Mein Tipp: Entwickeln Sie konkrete Erwartungen an KI-Technologien. Denken Sie mehr über die Potentiale nach, aber vergessen Sie nicht – KI hat auch klare Grenzen. Es geht nicht darum, dass KI uns glückselig macht, sondern darum, ihre Stärken gezielt zu nutzen.

KI ist keine verbesserte Software, sondern ein komplett anderer Ansatz zur Problemlösung. Verstehen Sie diesen Unterschied, können Sie KI strategisch in Ihrem Unternehmen einsetzen und echte Wettbewerbsvorteile schaffen.

Bleiben Sie in Führung

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2026 startet mit maximaler Verunsicherung – zumindest für mich. Seit Mitte 2025 bin ich “KI all in”, nutze künstliche Intelligenz wo es nur geht. Als Techniker fasziniert mich das Thema, als Geschäftsführer bin ich jedoch verzweifelt über den Fachkräftemangel. Meine Lösung: “Wenn ihr nicht wollt, dann mach ich’s ohne euch.”

Mittlerweile durchlebte ich den klassischen Gartner Hype Cycle: Maximalbegeisterung im August, Tal der Tränen im Oktober, und seit November läuft vieles stabil. KI ist für mich normal anwendbar geworden – aber was sehe ich um mich herum?

Drei Bereiche prägen mein aktuelles Bühnenbild:

Die Verunsicherung kommt daher, dass ich die tatsächliche Marktlage nicht einschätzen kann. Gestandene Führungskräfte mit sechsstelligen Einkommen stehen beim Thema KI-Nutzung auf Kindergarten-Niveau

Wenn Sie glauben, KI bedeutet ChatGPT zu fragen “wo kriege ich die günstigsten Socken”, dann nutzen Sie ein Schweißgerät als Türstopper. Das ist verschwendetes Potenzial.

Echte KI-Nutzung beginnt erst nach der Prompt-Phase:

Stellen Sie sich vor, Sie leben im frühen 20. Jahrhundert und erhalten das erste Schweißgerät, während alle anderen noch nieten. Sie würden zur besten Werft der Welt – schneller, günstiger, präziser.

Genau so verhält es sich mit KI heute. Wer 2025 noch nichts damit gemacht hat und 2026 nicht anfängt, braucht für 2027 keine Strategie mehr zu entwickeln.

2026 wird wirklich das Jahr der KI. Deshalb lade ich Sie zu unserem KI-Monat ein. Wir werden gemeinsam erarbeiten:

KI soll Sie nicht dabei unterstützen, schönere E-Mails zu schreiben – Kommunikation ist eine Grundkompetenz von Führungskräften! Stattdessen geht es darum, große Datenmengen zu verarbeiten, Texte intelligent zu bearbeiten und Prozesse zu intellegieren.

Nutzen Sie KI systematisch, nicht punktuell. Betrachten Sie es als Werkzeug für spezifische Anwendungsfälle, nicht als Lösung auf der Suche nach einem Problem.

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Kennen Sie das? Da sitzt eine Abteilung im Unternehmen, die vor Jahren einen klaren Auftrag hatte, aber heute eigentlich überflüssig ist. Trotzdem existiert sie weiter – und findet immer neue Rechtfertigungen für ihre Existenz.

Nehmen wir Gewerkschaften als Paradebeispiel: Vor 150 Jahren, als Bergleute unter katastrophalen Bedingungen schufteten, machte ihre Gründung absolut Sinn. Aber wann ist die Mission eigentlich erfüllt? Wann können sich diese Organisationen zurücklehnen und sagen: “Mission accomplished”?

Das Problem: Sie tun es nie. Stattdessen finden sie immer weitere Aufgaben, immer neue Rechtfertigungen. Arbeitsschutzabteilungen diskutieren plötzlich darüber, ob Handläufe an Treppen verpflichtend genutzt werden müssen. Das Ergebnis sehen wir überall: Fahrradhelm-Pflicht und ähnliche Auswüchse.

Drehen wir den Spieß um: Was macht Ihre Abteilung noch, obwohl es längst automatisiert werden könnte? Was erledigen Sie noch aus purer Angst vor Veränderung?

Ein krasses Beispiel aus der Praxis: Sieben Mitarbeiter in einer Buchhaltung, die täglich Papier auf Scanner legen und Daten abtippen – obwohl OCR-Software diese Aufgabe seit Jahren maschinell erledigen könnte. Der Abteilungsleiter? Null Bewegungsdrang, null Karriereambitionen.

Echte Führung bedeutet: Ich will mich arbeitslos machen. Ich will mich so sehr aus dem Tagesgeschäft herausoptimieren, dass meine bisherige Position überflüssig wird. Das klingt paradox, führt aber konsequent nach oben.

Für IT-Führungskräfte gilt das besonders: Unser Job ist es, Prozesse zu automatisieren und Menschen von repetitiven Tätigkeiten zu befreien. Wer damit noch immer ein Problem hat, hat seinen Auftrag nicht verstanden.

Die Zeit für radikales Umdenken ist gekommen. Hinterfragen Sie Strukturen, automatisieren Sie Prozesse und haben Sie den Mut, Überflüssiges abzuschaffen. Nur so bleiben Sie als Führungskraft relevant.

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Willkommen im Jahr 2026! Gleich zu Beginn stelle ich Ihnen eine unbequeme Frage: Gibt es Ihre Abteilung nur noch, weil es Ihre Abteilung gibt? Diese These diskutierte ich kürzlich über die Feiertage – und sie führte zu erstaunlichen Erkenntnissen über den Wert von Organisationseinheiten in unserer digitalen Welt.

Lassen Sie mich das mit einem einfachen Beispiel erklären: Ein Bäcker existiert, weil Kunden seine Brötchen kaufen. Hört er auf, gute Backwaren zu liefern, geht er pleite. Die Bäckerinnung hingegen? Sie existiert durch Zwangsmitgliedschaften und Gesetze – nicht durch Kundennutzen.

Hier liegt der Kern: Organisationen, die überleben, weil sie Mehrwert für Kunden schaffen, sind wertvoll. Abteilungen, die nur durch interne Politik oder Tradition bestehen, sind gefährdet.

Die Künstliche Intelligenz wird viele dieser “Innungs-Abteilungen” überflüssig machen. Alles, was sich auf Datenverarbeitung, Regelwerke und bürokratische Prozesse beschränkt, kann KI effizienter erledigen. Textererstellung, Compliance-Checks, administrative Tätigkeiten – vieles davon wird automatisiert.

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Abteilung immer einen “Finger am Puls des Kunden” hat. Können Sie nicht klar erklären, welchen Mehrwert Sie für den Endkunden schaffen, befinden Sie sich in der Gefahrenzone.

Beispiel IT-Infrastructure: Statt zu warten, bis der Chef fragt “Brauchen wir noch eigene Server?”, kommen Sie proaktiv mit einem durchdachten Konzept. Zeigen Sie auf, was in die Cloud kann und was als “Kronjuwel” intern bleiben muss.

Fragen Sie sich ehrlich: Würden Kunden freiwillig für Ihre Leistung bezahlen? Der ADAC funktioniert, weil Millionen Menschen freiwillig Mitglied werden – für echten Nutzen. Zwangsorganisationen wie Innungen hingegen beweisen durch ihren Zwangscharakter ihre Nutzlosigkeit.

Die kommenden Jahre werden eine Lawine der Automatisierung bringen. Organisationen ohne echten Kundennutzen werden verschwinden – wie die Dinosaurier damals. Bleiben Sie auf der hellen Seite: Schaffen Sie echten Mehrwert, bleiben Sie wettbewerbsfähig und beweisen Sie täglich Ihre Daseinsberechtigung.

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„Boah, ist der Mitarbeiter schlecht? Na ja, feuern. Okay, fertig.” So einfach machen es sich viele Führungskräfte – aber ist das wirklich die Lösung? In der letzten Podcast-Episode des Jahres ging es um ein Thema, das jeden von uns beschäftigt: den Umgang mit vermeintlich schlechten Mitarbeitern.

Bevor wir über Lösungen sprechen, müssen wir verstehen, was wir eigentlich meinen. Es gibt acht verschiedene Dimensionen eines „schlechten Mitarbeiters”:

Hier kommt die unbequeme Wahrheit: In vielen Fällen liegt das Problem nicht beim Mitarbeiter, sondern bei der Führungskraft. Wie oft haben Sie schon erlebt, dass „schlechte” Mitarbeiter unter neuen Vorgesetzten plötzlich aufblühen?

Die goldene Regel: Konfliktscheue Chefs sind das eigentliche Problem. Sie müssen in der Lage sein, Konflikte auszutragen – nicht um zu streiten, sondern um Klarheit zu schaffen.

Prüfen Sie ehrlich: Haben Sie wirklich klar kommuniziert, was Sie wollen? Machen Sie eine Beweislastumkehr – lassen Sie den Mitarbeiter aufschreiben, wann das Ziel erreicht ist.

Gehen Sie aktiv auf den Mitarbeiter zu. Ignorieren Sie Performance-Einbrüche nicht monatelang. Bieten Sie zeitlich begrenzte Unterstützung an, aber mit klaren Deadlines.

Sprechen Sie das Verhalten offen an. Feedback geben, nicht nach dem „Warum” fragen – das gibt nur eine neue Bühne für störendes Verhalten.

Hören Sie genau zu! Nur Mitarbeiter, die noch etwas erreichen wollen, sind unbequem. Bequeme Mitarbeiter haben längst abgeschaltet und sagen nur noch „Yes Boss”.

Gute Mitarbeiter zu führen ist Kinderkram. Schlechte Mitarbeiter zu führen – da zeigt sich, ob eine Führungskraft wirklich drauf hat. Oft sind es nicht die Mitarbeiter, die sich ändern müssen, sondern unsere Art zu führen.

Die Anzahl der Überraschungen in Ihrem Unternehmen ist umgekehrt proportional zum Vertrauen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern.

Bevor Sie das nächste Mal über einen „schlechten Mitarbeiter” klagen, schauen Sie erst in den Spiegel. Die Lösung liegt häufiger bei uns, als wir wahrhaben wollen.

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Als Führungskraft kennen Sie das sicherlich: Da läuft alles rund, die KPIs stimmen, und plötzlich kommt jemand im Meeting mit einem völlig absurden Vorschlag um die Ecke. Heute möchte ich Ihnen die “Fünf Gesetze der Dummheit” des italienischen Wirtschaftshistorikers Carlo M. Cipolla vorstellen – eine satirische, aber durchaus erhellende Betrachtung menschlichen Verhaltens.

Das erste Gesetz besagt: Jeder unterschätzt die Anzahl dummer Menschen. Das bedeutet nicht, dass wir Menschen abwerten sollten, sondern dass wir als Führungskräfte realistisch einschätzen müssen, mit welchen Herausforderungen wir konfrontiert werden. Selbst erfahrene Senior Manager können manchmal Entscheidungen treffen, die uns sprachlos machen.

Besonders interessant ist das zweite Gesetz: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person dumm handelt, besteht unabhängig von allen anderen Eigenschaften. Das heißt, weder Ausbildung noch Position schützen vor unvernünftigen Entscheidungen. Es gibt genauso viele promovierte Physiker wie ungelernte Arbeiter, die gelegentlich unlogisch handeln.

Das dritte Gesetz definiert Dummheit als Handlungen, die anderen schaden, ohne selbst Gewinn zu erzielen – manchmal sogar mit eigenem Verlust. Stellen Sie sich vor: Eine Mitarbeiterin löscht aus Rache die gesamte CRM-Datenbank. Resultat: Kunde weg, DSGVO-Strafen, Kündigung. Niemand gewinnt.

Das vierte Gesetz warnt: Intelligente Menschen unterschätzen das Gefährdungspotential dummer Menschen. Als Führungskraft glauben wir oft, mit Daten und Workshops jeden überzeugen zu können. Cipolla sagt jedoch: Vergessen Sie das. Manche Menschen sind immun gegen Evidenz. Der einzige Schutz ist Abstand.

Cipolla entwickelte eine Matrix mit vier Kategorien:

Diese satirische Betrachtung bietet uns als Führungskräfte ein nützliches Raster. Wenn wieder einmal jemand fünf Minuten vor Feierabend eine “schnelle Frage zum Businessplan” stellt, können Sie einordnen: Das ist destruktives Verhalten, dem Sie Grenzen setzen müssen.

Das Ziel ist nicht, Menschen zu kategorisieren, sondern bewusster wahrzunehmen, welche Verhaltensweisen konstruktiv sind und welche nicht – und entsprechend zu handeln.

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Als Führungskraft kennen Sie das Gefühl: Sie beobachten Ihren Chef und denken sich „Das kann ich auch – und vermutlich sogar besser.” Doch irgendwie kommt Ihre Karriere nicht richtig in Fahrt. Genau hier setzt das neue Programm „KARRIEREkatalysator” an – die Weiterentwicklung des bewährten Leadership Incubators.

Wie in der Chemie ein Katalysator Reaktionen beschleunigt, ohne selbst verbraucht zu werden, so beschleunigt der Karrierekatalysator Ihren Weg in die erste Führungsposition. Das Programm wurde komplett überarbeitet und ist speziell für Menschen konzipiert, die endlich den Schritt in die Führung wagen wollen.

Bevor es richtig losgeht, durchlaufen Sie eine intensive Analysephase. Vier Wochen lang erhalten Sie Aufgaben, die Ihnen und den Coaches dabei helfen herauszufinden, ob Sie für eine Führungsposition geeignet sind. Diese Phase ist bis Ostern 2026 kostenlos für alle Teilnehmer – ein echtes Testangebot.

Das Herzstück wurde von einem starren 6-Monats-Programm zu einem flexiblen Monatsmodell umgebaut. Sie können klein anfangen und bei Bedarf weitere Module dazubuchen. Die Kosten bewegen sich zwischen 300-400 Euro pro Monat – bewusst so gestaltet, dass es für Sie persönlich, nicht für Ihr Unternehmen, finanzierbar bleibt.

Das Programm befindet sich in der Beta-Phase – Ihre Chance, von Anfang an dabei zu sein und das Angebot zu einem besonders attraktiven Preis zu nutzen. Sie erhalten nicht nur theoretisches Wissen, sondern echte Praxishilfe für Ihren Karrieresprung.

Ein besonders spannendes Thema aus den Focus Calls: Gehaltsverhandlungen. Entgegen weit verbreiteter Mythen gibt es weder das Problem „zu hoch” noch „zu niedrig” zu verhandeln. Unternehmen verhandeln praktisch nie Gehälter nach unten, und unterbezahlte Mitarbeiter werden schnell zu einem Problem für das gesamte Team.

2025 ist Ihr Jahr – machen Sie 2026 endlich zu dem Jahr, in dem Sie in Führung gehen!

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Stellen Sie sich vor, Sie müssten sich selbst einstellen. Würden Sie es tun? Diese provokante Frage sollten sich Führungskräfte regelmäßig stellen – nicht aus Selbstzweifel, sondern aus strategischem Kalkül.

Beim Kauf eines Wäschetrockners wird schnell klar: Ein klarer Auftrag macht die Entscheidung einfach. Doch wie steht es um Ihren beruflichen Auftrag? Ist dieser genauso klar definiert? Die ernüchternde Wahrheit: Oft ist der Auftrag zwar da, aber niemand hat ihn Ihnen explizit mitgeteilt.

Als Führungskraft müssen Sie verstehen, wie Sie finanziert werden:

Eine geführte Mannschaft ist wertvoller als eine ungeführte – aber können Sie das auch in Zahlen ausdrücken?

Kennen Sie die Erwartungen Ihres Chefs wirklich? Führen Sie diese wichtige Unterhaltung:

Falls Ihr Unternehmen keine klaren Stellenbeschreibungen hat: Schreiben Sie selbst eine. Präsentieren Sie Ihrem Chef eine durchdachte Beschreibung Ihrer Rolle, Verantwortlichkeiten und Ziele. Das zwingt beide Seiten zur Reflexion und schafft Klarheit.

Vergessen Sie das kleinliche “zwei Prozent Gehaltserhöhung”-Denken. Top-Performer argumentieren anders: Sie zeigen auf, welchen Mehrwert sie schaffen und wie dieser messbar ist. Wer überzeugend darlegen kann, dass er 150.000 Euro Wert generiert, bekommt seine 100.000 Euro Gehalt.

In schwierigen Zeiten werden zuerst die Mitarbeiter “eingespart”, deren Wertbeitrag unklar ist. Seien Sie nicht einer davon. Dokumentieren Sie Ihre Erfolge, quantifizieren Sie Ihren Beitrag und kommunizieren Sie proaktiv Ihren Wert.

Die Frage “Sind Sie Ihr Gehalt wert?” ist nicht gemein – sie ist essenziell für Ihre berufliche Zukunft. Beantworten Sie sie ehrlich und arbeiten Sie daran, dass die Antwort ein klares “Ja” wird.

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Eine der häufigsten Fragen in Unternehmen lautet: „Ist diese Person geeignet für eine Führungsposition?” Viele tun sich schwer mit einer klaren Antwort. Dabei gibt es bewährte Methoden, um Führungspotenzial zu erkennen – sowohl bei anderen als auch bei sich selbst.

Die wichtigste Erkenntnis vorweg: Menschen tun es immer wieder. Was jemand mit 25 Jahren macht, wird er methodisch ähnlich auch mit 35 Jahren tun. Nur wenige Menschen sind wirklich in der Lage, sich signifikant zu verändern. Deshalb ist der Blick in die Vergangenheit der beste Prädiktor für zukünftiges Verhalten.

Schauen Sie sich die letzten zehn Jahre genau an. Hat die Person bereits geführt? Nicht die Ausreden sind interessant, sondern echte Datenpunkte:

Wichtig: Sie benötigen mindestens 10-20 Datenpunkte über zehn Jahre verteilt. Ein einzelnes organisiertes Event vor fünf Jahren reicht nicht aus. Achten Sie auf Situationen ohne äußeren Druck – im Ehrenamt und in der Freizeit zeigt sich wahres Führungsverhalten.

Hier kommt eine provokante These ins Spiel: Eine gute Firma muss mit schlechten Mitarbeitern funktionieren. Mit guten Mitarbeitern kann jeder eine Firma führen – das ist keine Kunst. Erfolgreiche Unternehmen leben von guten Systemen, nicht nur von guten Mitarbeitern.

Achten Sie darauf, wer:

Das sind oft die „faulsten” Mitarbeiter – sie automatisieren, weil sie keinen Aufwand verschwenden wollen. Genau diese Effizienz macht gute Führungskräfte aus.

Wer Menschen grundsätzlich nicht leiden kann, gehört nicht in die Führung. Führung bedeutet, gemeinsam mit anderen Ziele zu erreichen. Achtung: Zu viel Menschenliebe kann auch kontraproduktiv sein – wenn dadurch notwendige Entscheidungen vermieden werden.

Falls Sie diese Analyse auf sich selbst anwenden: Bescheißen Sie andere, aber niemals sich selbst. Lassen Sie die Ausreden weg und schauen Sie ehrlich auf Ihre Datenpunkte. Nicht die Qualität Ihrer Entschuldigungen zählt, sondern das, was Sie tatsächlich geleistet haben.

Führung ist ein Handwerk – und wie bei jedem Handwerk zeigen sich Talent und Eignung in der praktischen Anwendung über die Zeit.

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Kennen Sie das auch? Sie brauchen die Mitarbeit anderer Abteilungen oder Vorgesetzter für ein wichtiges Projekt. Der erste Impuls ist oft: hingehen und sagen, was gemacht werden soll. Doch genau hier liegt ein entscheidender Denkfehler, der viele Führungskräfte ausbremst.

Ein Kollege teilte kürzlich sein Vorgehen mit mir: Er wollte zu zwei Abteilungsleitern gehen und ihnen mitteilen, was sie für sein Projekt tun sollten. Seine Hoffnung? “Wenn die halt Zeit haben, machen sie es schon.”

Diese Herangehensweise ist zum Scheitern verurteilt. Warum sollten beschäftigte Führungskräfte Ihre Aufgaben priorisieren? Entweder Sie verschwenden einen Gefallen, oder Ihr Anliegen verschwindet in der endlosen To-Do-Liste der anderen – mit ungewissem Ausgang.

Stellen Sie sich vor, wie es wirkt, wenn jemand Ihr Büro betritt und Sie wissen: Nach diesem Gespräch habe ich mehr Arbeit als vorher. Versus jemand kommt herein und sagt: “Ich führe diesen Prozess und kümmere mich um alles. Sie müssen nur dreimal einen Knopf drücken. Was brauchen Sie noch von mir?”

Die entscheidende Frage lautet nicht “Können Sie das für mich machen?”, sondern: “Wie kann ich Ihnen helfen?”

Der bessere Ansatz sieht so aus:

Menschen arbeiten gerne mit Führungskräften zusammen, die Prozesse vorantreiben und Lösungen mitbringen – statt nur weitere Aufgaben zu verteilen. Wenn Sie als derjenige auftreten, der den Weg ebnet und die Arbeit erleichtert, werden Sie zur geschätzten Unterstützung statt zur zusätzlichen Belastung.

Diese Haltung unterscheidet gute von großartigen Führungskräften: Sie denken nicht in Delegation, sondern in Service Leadership. Das Ergebnis? Mehr Kooperation, schnellere Umsetzung und nachhaltige Arbeitsbeziehungen.

Die nächste Gelegenheit, diese Schwarzgurtfrage zu stellen, kommt bestimmt. Nutzen Sie sie – und erleben Sie den Unterschied.

Bleiben Sie in Führung

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