聞くとマーケティングが学べるラジオ

#組織論 #イノベーション #デュアル･システム

実行する組織 (ジョン･Ｐ･コッター) https://link.amazon/B0cvaSjCY

• 企業の成長に伴い、創業期の「ネットワーク組織」から、部門･役職･責任･権限を明確にする「階層組織」へ移る。ピラミッド型の階層組織により、大規模な事業を安定して運営するようになる
• コッターが提唱する「デュアル･システム」は、日常業務を確実に遂行する階層組織と、新しい機会を捉えて変革を進めるネットワーク組織を同じ会社の中で両立させる組織形態
• ネットワーク組織では、自ら参加した社員が部門や役職を越えてつながり、状況に応じてリーダーシップを発揮する。5 つの原則と 8 つのアクセラレータが活動を支える
• 経営陣は方向性や後ろ盾を示しつつ、細かな活動はメンバーに委ねる。ネットワーク組織には階層型の管理手法を持ち込まず、自発的に動ける環境を維持する
• 社員の参加と自律を促すには、危機感とともに「大きな機会」を示すといい。論理性･前向きな感情･明快さを備えた機会の提言によって、参加する意味を打ち出し共有する

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#生き方 #敗者と勝者 #本

俺たちの箱根駅伝 (池井戸潤) https://link.amazon/B0ao8gEBy

• 物事を複数の立場から見ると、ひとつの視点では気づけない課題や背景が見えてくる
• 挫折や失敗はその時点では ｢負け｣ でも、次の成長につなげられるかどうかで価値が変わる
• 寄せ集めの集団をひとつのチームにまとめるには、目的の共有と一人ひとりとの対話が大切
• メンバーが自分で考えて判断できるように育てると、想定外の事態にも強いチームになる
•  ｢つくる側｣ や ｢届ける側｣ など、自分とは違うプレイヤーの視点を持つ習慣は、ビジネスにも応用できる

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#経営 #投資 #受益負担

• 鉄道には利用者から運賃を得る事業の性質と、企業活動や地域に広く便益をもたらす公共的な役割がある
• 当時の国鉄は巨額の設備投資を借入で賄い、債務と利払いの負担が経営を苦しくする要因になった
• リニアは JR 東海の将来の事業を支える投資であり、都市間の移動や災害時の代替輸送を通じて社会にも便益を生む
• 品川･名古屋間の工事費が 11 兆円になり、JR 東海の健全な経営と、社会が期待する公共性をどう両立させるかが問われている
• 国鉄改革から約 40 年。リニアは「公共性の費用を誰がどこまで負担するのか」という宿題を、再び社会に問いかけている

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#マーケティング #エントリーポイント #顧客起点

• お客さんの中にはカテゴリーの入口 (CEP (Category Entry Point) ) とブランドの入口 (BEP (Brand Entry Point) ) のふたつがある
• 顧客体験の価値を主語にして CEP と BEP をつなぐ
• CEP が開けていても BEP が弱ければ競合に流れてしまう。両方がつながると、自分たちの商品やお店が選ばれる流れが生まれる

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#経営 #新規事業 #資金調達

社長失格 (板倉雄一郎) https://amzn.to/4roPrIe

• 『社長失格』は、急成長したハイパーネットが 1997 年末に破産するまでを、板倉雄一郎さんが自己破産直後の 1998 年に自ら振り返った記録。新規事業の誕生から資金繰りが尽きるまでの経緯が、当事者の視点で詳細に描かれている
• ストーリーの前半では新規事業が次々に形になる高揚感があり、後半では歯車が逆回転するように破産へ向かう。会社を押し上げた勢いが、環境の変化とともに違う作用を生み始める極端な落差が印象に残った
• ハイパーダイヤル、IMS、ハイパーシステムは、顧客からの要望や環境変化をきっかけに、それまで蓄積した技術･データ･マーケティングの知見が結びつき、次の事業へ連鎖していった
• 住友銀行を起点に広がったハイパーネットへの信用は、資金と事業機会を呼び込み急成長を支えた。しかし 1997 年に銀行の融資姿勢が一転して変わると、信用と資金の流れも逆向きに変わり、資金繰りが急速に悪化した
• ハイパーネットが見ていたネット広告市場は、その後実際に成長した。新しい市場に挑むときは、市場の成長が想定より遅れる可能性まで織り込み、その未来が来るまで会社を生かせる資金を持てるかが重要になる

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#マーケティング #顧客理解 #ジョブダイナミクス

• ジョブとは、その人が置かれた状況で成し遂げたい進歩であり、その時点の状況とセットで捉える
• 進歩が達成されると顧客の状況が変わり、周囲の人や環境との相互作用も次の状況に影響する
• 状況が変わって新しいジョブが生じると、適したワーカーや競合する商品も入れ替わる
• こうした変化を時間軸で t1、t2、t3 と区切って追うと、状況、ジョブ、ワーカー、競争環境がどう移り変わるかを捉えやすくなる
• 「ジョブダイナミクス」は、顧客の状況とジョブが時間とともにどう変化するか、そのメカニズムを捉え、次のジョブや競争を考えるための視点になる

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#経営戦略 #シナジー #組織マネジメント

• 複数の事業を持っていればシナジーが生まれると思い込み、「シナジーを生む」という言葉で思考停止すると、実現までのメカニズムや因果関係を飛ばしてしまう
• 各事業が自部門の売上･利益･評価を合理的に追うほど、事業間の協働は後回しになり、全社では部分最適が進む。ここにシナジーのジレンマがある
• シナジーを生むには、事業横断の取り組みに人･時間･予算･権限を割り当て、相互理解や試行錯誤を正式な業務として進める
• シナジーは、各事業にとって合理的な行動を乗り越え、部分最適を全体最適につなげることで初めて生まれる

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#マーケティング #価値の再定義 #BtoB

• ニーズがあっても価格で比べられる市場は、値引き競争に陥りやすい。勝負する土俵を選び直す判断が、逆転のきっかけになる
• 技術の価値は、顧客のコストをどう下げるかという視点で定義し直せる。今回の事例のように、買う理由が効果から経済性へ移ると、価格競争から抜けられる
• 再定義した価値は、売り方まで整えると顧客に伝わりやすくなる。例えば、装置との一体提供や継続利用の仕組みは、他社への乗り換えを防ぐスイッチングコストを高める
• 保守的な市場では、大手一社を足がかりにした信頼づくりが、業界全体への近道になる
• 自社の技術や資産も、顧客の業務や費用の流れのなかで見直すと、難しい市場で勝ち筋が見えてくる

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#経営 #会計 #本

稲盛和夫の実学 新装版 経営と会計 (稲盛和夫) https://amzn.to/47jF3Im

• 稲盛和夫さんが京セラで培った会計の考え方を、 7 つの原則と盛和塾での経営問答から学べる
• 「人間として何が正しいか」を判断の基準に置き、常識や慣行も本質までさかのぼって考える
• 「売上を最大に、経費を最小に」を軸に、支出、キャッシュ、値決めまで一貫して考える
• 会計で経営の実態を正確に捉え、その数字を社長から現場まで共有して行動につなげる
• 稲盛和夫さんの経営哲学が京セラの会計や仕組みに落とし込まれる思考や過程と、個別の経営課題への思考と判断を追体験できる

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#メディア #情報接触 #未来展望

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