吴何《创业管理》案例

By 北京读天下Business

吴何《创业管理》案例 episodes

June 09, 2019 众安保险：互联网保险业务的价值链重建
众安保险是国内第一家互联网保险公司，成立于2013年。互联网保险业务的特点是依赖数据分析，在众安保险，没有穿西装打领带推荐保险的销售人员与客户面对面沟通。销售和理赔完全在线上完成，同时还要做好用户体验，这种模式在保险行业史无前例。
在众安保险的微信公众账号中花费25元买一份航空延误险，如果飞机到达时间延误2小时以上，当顾客走下飞机的那一刻，赔付会自动打入微信红包中。以往保险公司赔付通常需要从机场打印延误证明，然后寄送材料，或飞机延误之后去网页上输入信息，因此这一险种少有人问津。众安保险这款产品的核心理念是实现理赔的自动化，在后台与第三方公司进行系统对接，用户不需要做任何事情即可完成赔付。在保险中，令消费者最头疼的是理赔，理赔改进是影响保险从被动购买到主动购买的关键决策。
参考教材
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

17 min
June 06, 2019 zara建立世界级的供应链
ZARA的独特之处在于“根据客户的需要提供时尚产品”，不断引进新风格使其产品更加迎合潮流和顾客的品位。
ZARA一年能够推出12000多种新款服饰，是一般品牌的4~5倍。最快的时候可以在两周的时间里完成从设计到店面的过程，而产业内的平均水平是6个月。除了自身设计师的作品之外，ZARA竭力吸收主要时装品牌的设计风格和流行趋势，再利用自己的速度优势很快地跟进。ZARA还实行“缺货”的政策，对于同一款式的服装，零售点的库存一般只有几件。只要一时犹豫，就会错失拥有它的机会。顾客购买欲望的挫折改变了顾客的购买行为，ZARA顾客光顾的次数是其他店铺的几倍。
中高档服装公司如Benetton、Gap、H＆M、Nike大多将服装生产转移到亚洲等低劳动成本的地区，这样做的好处是成本低，但反应速度却慢下来了。ZARA坚持将主要的生产工序控制在自己手中，通过供应链的控制和优化抵消成本的压力。无论任何事情，只要有助于提高和巩固整条供应链的运行速度与响应速度，ZARA都会投入资金去做。
参考教材
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

16 min
June 03, 2019 海底捞的员工激励
1994年，张勇在四川简阳创办了海底捞火锅店，以经营川味火锅为主。到2015年，海底捞已经拥有了124家直营店。在谈到激发员工热情时，张勇认为：“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。” “最重要的是如何让员工喜欢这份工作。”
海底捞的副总经理袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客，首先要给他们提供良好的生活环境。很多餐饮店让员工住在地下室，海底捞不是。在海底捞，服务员和经理一样住公寓套房；空调、洗浴、电视、电脑上网一应俱全。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍卫生的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等，让服务人员也享受到他人的服务。
海底捞在工作中给予员工充分的尊重和很大的权限。海底捞的员工有权利给客人免单，比如听到顾客说多算了一份牛肉钱，除了立刻纠正之外，服务员可以马上拿出名片写上：下次就餐赠送一份。袁华强解释道：“任何一个员工可以在他的权力范围内给客人处理问题，这样做首先让员工觉得自己是餐厅的主人公。其实做餐饮难免会出现问题，比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题最好的处理办法不是你领班、经理去解决，而是由直接与客人接触的服务员解决，他可以第一时间解决问题。”
海底捞在工作中给予员工充分的尊重和很大的权限。海底捞的员工有权利给客人免单，比如听到顾客说多算了一份牛肉钱，除了立刻纠正之外，服务员可以马上拿出名片写上：下次就餐赠送一份。袁华强解释道：“任何一个员工可以在他的权力范围内给客人处理问题，这样做首先让员工觉得自己是餐厅的主人公。其实做餐饮难免会出现问题，比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题最好的处理办法不是你领班、经理去解决，而是由直接与客人接触的服务员解决，他可以第一时间解决问题。”
参考教材
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

12 min
May 30, 2019 亚信韩颖：CFO的工作和企业的三本账
亚信公司（AsiaInfo）是由田溯宁、丁健等美国留学生于1993年创建的，是中国领先的通信软件和服务提供商，被誉为“中国互联网建筑师”。1997—1998年，亚信公司获得了第一批风险资金。随着公司业务规模的扩大，财务管理逐渐成为制约企业发展的瓶颈。与此同时，公司希望2000...
16 min
May 04, 2019 51talk探索国际化经营新道路
真人外教视频是在线语言教育普遍采用的模式，51Talk也不例外，它的特色是“25分钟15元”的超高性价比、菲律宾外教和以二三线城市为主的语言学习市场。
2011年1月，51Talk成立，将目标用户定位在普通白领和一般网民，把学习英语从“奢侈行为”转变成“大众化平民化”。降低成本的关键，黄佳佳说：“其实就是在全世界找到性价比较高的外教资源。”51Talk全部聘请菲律宾外教，大大降低了师资成本。“并不是一开始就选择菲律宾外教，也曾对菲律宾、南非、爱尔兰、罗马尼亚等不同国家外教做过综合比较。但是上过菲律宾外教课程的人都有一个感受，哇，从小到大没有哪个老师会对我这么客气。”菲律宾人热情、服务意识特别好，外教在讲课过程中自然而然地让学生切实感受到了这些。
这一模式已在日韩国家流行多年，在国内也非51Talk首创。“但我们是国内唯一一家真正把脚踏到菲律宾土地上的英语培训机构。”
参考教材
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著

8 min
May 04, 2019 万科的管理之道
万科是市场上比较注重自己的声誉，在管理上也比较规范的一家企业。万科公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。在1993年之前，万科是一个多元化经营的企业，涉及房地产、饮料、超市、电器制造、进出贸易等10多个业务方向，多数缺乏长期增长的核心能力。1994年，万科决定退出除房地产之外的所有产业，即使在这些产业中仍然能够获得利润也在所不惜，这就是著名的万科“减法”。万科由此确立了专业化的企业价值观并坚守至今。
在学习国际先进的管理理论和应用方面，万科在民营企业中应当说是做得非常好的，甚至可以说万科是现代管理理论最好的学生。万科曾经向松下索尼学习服务，向香港新鸿基学专业化，向美国帕尔迪学习客户关系管理，也向腾讯、小米学习互联网思维。作为行业领导者，它必须率先进行管理变革以适应竞争环境的改变。今天，万科的销售收入已经超过
6000亿，它的内部管理的复杂度和经验的丰富性也已经超越绝大多数企业，我们期待万科能够为中国管理创造一些新的东西。
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

18 min
May 04, 2019 春雨医生的商业模式
2010年，网易副总编辑张锐辞职创业。他拒绝了当时比较热的创业项目，例如社交（大公司有优势）、电商（需要大资本）、游戏（成功率低）、工具类应用（适合系统商和运营商）。张锐认为，健康产业链条长，而且中国健康产业占GDP比例远小于美国，成长空间大，因此他选择这一产业，创办了春雨医生手机应用。
春雨医生有两项核心业务：自诊和问诊。自诊是用户查询相关的病症检查治疗方法等信息，收入来自数据库广告和语境广告;问诊是通过语音、图文等方式，向5000多名来自全国的三甲医院医生提问，用户付费的收入20%归春雨，80%给医生。春雨的特点是通过轻问诊展开医患交流从而积累用户（重症疾病窄众低频，不适合用互联网的方式去解决），春雨采用了众包抢答、自由定价、用户评价等典型的互联网手法。
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

18 min
April 30, 2019 首钢在秘鲁与工会共舞
本节目与《企业故事汇——管理学原理》专辑中同名节目内容相同。
首钢秘铁的前身是一家美国企业，1975年秘鲁军政府实行国有化后收归国有。滕森总统当下时期对效益不佳的国企实行私有化，1992年，首钢经过投标斥资1.18亿美元买下了这家企业。然而，自首钢收购这家企业之后，却发现自己尴尬地陷入了当地传统性罢工风潮中。情况愈演愈烈，2001年之后几乎每年都要爆发一次大规模的罢工。而罢工的主体也多种多样，从正式员工的矿工工会、职员工会，到中介公司派遣的劳工都可能发动罢工。
据秘鲁劳工部冲突调解部门介绍，首钢是令他们最头痛的劳工纠纷案例之一，理由是首钢对待工会的强硬、消极的态度。工会以企业利润高为据，要求高增资、高补贴及更多的福利。首钢秘铁则强调，工资水平不是由利润而是由通货膨胀指数、劳动力市场来决定的，工会的要求过高，超出企业承受能力，最后仲裁的结果往往是取中间路线。
以2003—2012年为例，工会的要求大致为：日工资在基本工资基础上增长8—15索尔，一次性补贴1000—5000索尔不等。最后裁定的日增资大约在2.5—8索尔，一次性补贴为1000—2000索尔之间。
近年来，首钢在处理工会罢工问题时表现出更多的灵活性，在罢工期间动员各种社会资源寻求有利的解决方案。例如，针对工会关于低工资的指责，首钢在当地报纸上公布员工的实际收入（超过全国平均水平）。此外，首钢还在公开发布的报告中介绍了自己承担社会责任的积极性，例如为当地渔民提供水电，为教师和警察提供住房，支持当地医疗卫生服务，赞助当地文化、社会和体育活动等。　　
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
28 min
April 30, 2019 美团为什么要将摩拜单车改名
本节目与《企业故事汇——战略管理》专辑中的同名节目内容一样。
很多人觉得可惜，在美团公布的财务报表中，收购摩拜花了155亿，其中摩拜托商标的价值是16亿，说不要就不要了。虽然理论上还持有这个商标，但如果不用了，人们自然就会忘记这个品牌，它的价值就会贬值。
从经营的角度来说，重点是为什么要改名？美团通过改名想要获得怎样的结果？
将摩拜从带有文青色彩的、似乎有希望承载社会理想的创新还原为基础的、没有任何浪费的、甚至是vulgar的日常用品，这也许是改名的目的。不需要再被过去的故事或希望所束缚,共享单车和快递、外卖的送货车并无本质不同。它们仍然可以友好、随时可得、连接全世界，所有的功能都在，但这些是运营、流程、数据的贡献，和理想无关。ofo恐怕也是一样，即使能够生存下来，也会彻底脱去学生气，变为没有任何个性的通用产品。
收购摩拜为美团上市做了贡献，但它的亏损也很严重，而且要保持服务质量，大约三年就要更换车辆，财务上压力非常大。美团如何处理摩拜，包括态度和方法，都受到资本市场的关注。改名的高明之处在于通过预期管理调整估值，表示美团将采取最严厉的控制手段，大量的裁员传闻就是市场的一种反应。许多人，包括摩拜的员工，可能对摩拜寄予了超出产品基本功能的期待，这种期待往往与收益不确定的成本支出、资本支出相联系，哪怕只是在沟通上也会增加很大的成本，对于提供消费服务的企业的市场估值并不是好事。在这种情况下，市场预期难以管理，容易引发波动。
如果美团希望有稳定的或增长的估值，它就必须消除可能由此引起的不确定性。取消独立APP，再加上改名可以彻底打消各类利益相关人的幻想。例如，在物联网和大数据应用方面，摩拜的开支和计划恐怕会被取消，剩下的LBS项目都会合并到美团现有的项目中。在这个意义上说，摩拜的创业终于结束了，今后只能作为一款支持美团事业群战略的基本工具留存下来。
参考教材
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《战略管理》中国版，希尔、琼斯、周长辉

13 min
April 29, 2019 中移动的会计业务集中与财务共享
中移动是我国最大的移动通信运营商，成立于2000年，在31个省份拥有合资子公司，2018年用户数量超过9亿。移动通信服务的特点决定了企业运营和机构设置的高度复杂性和分散性。中移动的会计核算层次分为总公司、省、地市三级。公司刚刚成立时，各级分公司都有各自不同的会计信息系统，总公司无法获得及时、准确的财务信息，影响到企业的决策。例如，各个分公司的业务中都涉及大量的现金流，而总公司无法通过会计信息系统及时掌握。曾经出现过山西移动的账面上有15亿元的富余资金，而内蒙古分公司却还存在5亿元资金的缺口，不得不设法融资的情况。
在向战略标杆企业沃达丰学习的过程中，中移动注意到沃达丰在德国的核算中心只有30多人，却能够对全德国的通信业务进行会计核算。而中移动的会计核算一度分散在近400个经营单位中独立进行，同一个经济事项，不同核算单位的财务处理经常不一致。既无法保证会计核算标准的统一，也无法控制子公司不透明的会计核算行为。为此，公司从2006年开始实施在省级公司的层面进行集中会计核算，包括集中报账、集中支付、资产和工程集中核算以及集中财务报告。在组织架构上，则在各省公司设立财务核算中心，将财务管理和会计核算进行分离。这样，所有的子公司将共享同一个财务核算平台。
参考教材
《现代企业管理》（第2版）吴何著
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

9 min

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