研究室でおしゃべり！ラジオde経営学

【テーマ】

スタッフ職や管理職ばかり増えるのには根本的な要因がある！？

リスナーさんからのおたよりをもとに考えました。

【内容】

・ラインアンドスタッフ組織に関連したおたよりの紹介。

・能率の高い組織、合理的な組織とはどのようなものか。おさらい。

・スタッフ部門が増えるのは、組織が大きくなるというのが前提。

・専門スタッフと管理スタッフ。

・従来の人員を従来の能力のまま抱えておくのはきつい。

・リストラして再教育することの必要性。

・企業がビジネスを成功していない！？

→新しい事業が生まれていないため悪循環が起こる。

→仕事が増えていればライン部門の人員を減らさなくても良いのでは。

・人材確保が企業の一番の悩みであるはずなのに、従来の組織では人材が余っている。

・人材の流動化。新しい知識やスキルを身につける必要性。

・組織に依存したキャリア。

・若い世代のキャリア感が変わってきていることを上の世代が認識する必要がある。

・学ぶチャンスはたくさんある。

■関連エピソード

【使える経営学 #14】役割分担のシステム

【使える経営学 #15】最も能率の高い組織形態とは

#36 リストラの本質―何のために人を減らすのか―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

入社してから伸びる人と伸びない人がいるけれど、その違いは何だろう？

リスナーさんからのリクエストをもとにおしゃべりした回の後編です。

【内容】

・面接の際に“伸びしろ”はわかるのか？

→そもそも職種や仕事の内容で、合う・合わないがあるのでは。

・人間の成長にはその人のタイミングがある。

→スイッチが入るタイミングは人それぞれで、コントロールしにくい。

→管理者は待つしかないが、その時のために成長をさせる準備は必要。

・管理とマネジメント。

・会社がそもそも何をやりたいのか、部下に理解してもらうのが管理者の仕事。

→お客様に対して自社を理解してもらうよう働きかけるのと同じ。

・伸びる人、伸びない人の問題について。

→理解のメカニズム（理解のアンカー）を達成できているかどうか。

・人は、行為先行型と理屈先行型の２つのタイプに分類できる。

→成長させるためには、どちらの型か見極めて、その逆の型をやるよう促す。

・分からなそうな様子の人に対する働きかけ方について。

■関連エピソード

#5 マネジメントは学び合い

#19 期待の落とし穴

#24 人材育成―武器の達人と素手の達人―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

優秀な人材、自分たちの組織に合う人材に巡り会うためにはどうすればよいのか？

リスナーさんからのリクエストをもとに考えました（前編・後編に分かれています）。

【内容】

・人材確保は社会的な課題→そもそも自社を受けてくれない。優秀な人がとれない。採用しても自社に合っているかどうかわからない。

・３年以内離職率→「いい人をとる」のは重要なこと。合う合わない

・採用側が候補者に行うアピールは適切か？中小企業は待遇では大企業に勝てない。

・採用面接で尋ねる内容に意味はある？

→学生は働いたことがない。自己分析は仕事ではない場面を振り返っている。

・採用には経営学の知見も活用できる。

→組織文化の測定（官僚文化、家族文化、イノベーション文化、マーケット文化）。

・企業と候補者のマッチング→自社を受けてももらえないという企業側の悩みの解決。知ってもらうチャンス。

・自社の文化を分析し、どのような人が合うのかを客観的に見ることが必要。

・採用面接のときに何を質問すればいいのか？

→最大限の情報公開をして、相手に判断してもらう。

→自社に関する動画を作ると、入社して失敗したくないと考える人は見てくれる。

→候補者にとっては、その企業の空気感、雰囲気、何を大切にしているかが重要。

→候補者が集まったら、タスクに耐えられるかどうかは学歴を基準にするとよい。

※後編に続きます！

■参考文献

・キャメロン・キム・Ｓ．クイン・ロバート・Ｅ．『組織文化を変える―「競合価値観フレームワーク」技法』（中島豊監訳）ファーストプレス,2009年

※会話のなかで出てきた診断ツール（アンケート）に関して、現在こちらの書籍およびWEBで閲覧できるかどうかは確認がとれておりません。ご了承ください。（2023年1月追記：現在、書籍・WEBとも診断ツールの閲覧およびダウンロードはできない状態です。ご了承ください。）

・服部泰宏『採用学』新潮社,2016年

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

組織においても個人が大事ってよく言うけど、具体的にどういうこと？

【内容】

・組織に優秀な個人がいれば、知識創造に向かっていく。

→優秀な人は何ができるのかを改めて整理。

→育成のしかたに関わること。

・知識には、暗黙知と形式知の２種類がある。

・暗黙知：主観的な知、経験的な知、身体で覚える知識。

・形式知：客観的な知、理性的な知、言葉に落とし込める知識。

・優秀な人は、暗黙知と形式知を移行させられる。

→表出化をしようと思えることが重要。

・暗黙知から形式知への、知の形の転換は一人の人間のなかでしかできない。

・コンセプトで教えられただけではピンとこない

→やってみようとする（内面化）。人に伝えるために言葉にしようと思えることが重要。

・暗黙知→形式知→暗黙知。教えと学びの繰り返し。

【前回のポイント】

・SECIプロセス…４つのフェーズ

① 共同化(Socialization)：経験を共有することによって新たな暗黙知を創造。言葉は使用しない。

→暗黙知から暗黙知へ。

② 表出化(Externalization)：暗黙知を明確なコンセプトに表す。（「ひねり伸ばし」）

→暗黙知から形式知への転換。

③ 連結化(Combination)：コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を創り出す。技術的知識とコンセプトの結合。

→形式知から形式知へ。

④ 内面化(Internalization)：プロトタイプづくりとその作動。行動による学習を通じて、経験的な知識としての暗黙知を獲得する。

→形式知から暗黙知へ。

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

■関連エピソード

#16マネジメントの概念が注目された背景

【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2)

＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

革新的な製品を生み出す４つのフェーズ―会議室にこもっていませんか？―

【内容】

・革新的な製品を生み出すには、どのような組織であることが重要か？

→組織で、やりたいと思うことを言えているか？

・ホームベーカリー開発（パナソニック）の例。

・SECIプロセス（野中）…４つのフェーズ

① 共同化(Socialization)：経験を共有することによって新たな暗黙知を創造。言葉は使用しない。

→暗黙知から暗黙知へ。

② 表出化(Externalization)：暗黙知を明確なコンセプトに表す。（「ひねり伸ばし」。）

→暗黙知から形式知への転換。

③ 連結化(Combination)：コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を創り出す。技術的知識とコンセプトの結合。

→形式知から形式知へ。

④ 内面化(Internalization)：プロトタイプづくりとその作動。行動による学習を通じて、経験的な知識としての暗黙知を獲得する。

→形式知から暗黙知へ。

・発想のスタートは、どこかから暗黙知を拾ってくること。

・共同化…ひらめきは経験の中にある。個人が色々な経験をしていなければ創造性は定着しない。

・表出化…暗黙知を持っている人の頭の中で行われる。感じていることを言語化する。

・会議のタイミング、間違っていませんか？

・創造性は偶然の産物ではなく、仕組むことができる。

個人が色々な経験をする→言語化→組織の中で連結化→思ってもみない製品に行きつく。

・キーパーソンがいる。

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

■関連エピソード

#16マネジメントの概念が注目された背景

【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2)

＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

リストラ＝人員削減？トップは本当にビジョンを考えているか？

【内容】

・組織学習（変革・革新）の回に関連するおたよりを紹介。

・リストラの本質とは。

・なぜ人員を削減するのか？単なるコストカットになっていないか？

・事業の再定義・再構築。

→従来自分たちが売ってきたものの本質を変える。

→既存の考えを変えられない人がいると足を引っ張ることになる。

→新しいビジネスモデルにそぐわない人には退場してもらう。

・経営者、管理者はビジョンを考えるのが仕事。

・経営者は、自分の会社が売っている物は何か語ることができる？

・合理化を何のためにやるのか？現場が疲弊する要因にもなる。

・「自分がトップを務める数年間を乗り切ればよい」と思っていないか？

・トップがよく考えていないだけでなく、度胸も失い、チャレンジしない現実があるのでは。

■関連エピソード

【使える経営学2-6・2-7】変革の組織学習（2・3）

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【テーマ】

経営学の重要なトピックのひとつである、新しいアイデアの創出。

発明に必要なひらめきはどのように生み出されるのでしょうか？

※科学系ポッドキャストの日、共通トークテーマ「発明」！

過去に配信した#25「ひらめき」とは何か（2022/3/11）を、本企画向けに再編集しました。

企画に関してはレンさんのnoteをご覧ください（下方にリンクを貼ります）。

【内容】

・経営学において「ひらめき」はどのように捉えられているのか。

・私たちは何かをするとき、仮説を立てて行動する。

→行動する前にひらめくことは少ない。なぜ？

→行為の後に理解や理屈があるから。（反省的）

・探索的活動、遂行的活動。

・経営学においては1990年頃から創造性に関する議論が起こる。

・ミンツバーグ(H.Mintsberg)の創発的戦略。日本企業への注目。

・野中郁次郎の知識創造マネジメント。

→冗長性、暗黙知…。組織におけるクリエイティビティの重要性。

・反省的実践…「応用」と「反省」

応用：計画を立て、思った通りの成果を出す合理的なやり方。

反省：思ってもみなかった成果を出す。躓いたときに何を修正するかが重要。

・学習の仕方には２種類ある（低次学習、高次学習）。

シングルループ学習：当初の目的を変えず、やり方を変える。初志貫徹。

ダブルループ学習：当初の目的（根本的な発想、価値前提）ごと変える。

【深堀り】

・ダブルループ学習を現実に行うことの難しさ。

→目的をすげ替えるのは既存の価値を捨てること（棄却）。自分を捨てる感覚がある。

→今までの自分の視点を変えることが必要。

→初志貫徹は、かつての自分から物事を見ている。既存の自分に固執。創造性からは遠い。

・組織では、マネジャーが「目標は達成すべきものではなく、きっかけにすぎない」と言えるかどうか。

・環境の変化が激しくなっている現代では創造性が重要。

→今までのやり方は通用しないことが多く、固執するのは得策ではない。

【参考文献】

・クリス・アージリス『組織の罠―人間行動の現実―』（河野昭三監訳）文眞堂,2016年

・ドナルド・A・ショーン『省察的実践とは何か―プロフェッショナルの行為と思考―』（柳沢昌一・三輪健二監訳）鳳書房,2007年

・エドワード・Ｓ・リード『アフォーダンスの心理学―生態心理学への道』（佐々木正人監修・細田直哉訳）新曜社,2000年

・ヘンリー・ミンツバーグ『「戦略計画」創造的破壊の時代』（中村元一監訳）産能大学出版部,1997年

・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

■関連エピソード

#16マネジメントの概念が注目された背景

【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2)

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【科学系ポッドキャストの日、共通テーマ企画についてはこちら！】

■note「レン 科学のポッドキャスト」

科学のおしゃべり、しませんか？ #科学系ポッドキャストの日 11/3~11/10

https://note.com/ren_scientalk/n/n852e9c6da28a

■レンさんが配信している科学のポッドキャスト「サイエントーク」webサイト

https://scientalkclub.wixsite.com/scientalk

【テーマ】

失敗しないと変わらない？シャープの事例に学ぶ。

【内容】

・前回のおさらい。人々の理解を変えるにはどうしたらよいか？

・シャープ（株）の例。中興の祖、佐伯旭氏。

・カシオとシャープの電卓戦争。カシオミニの登場。

・734プロジェクト。

・技術者の反対という壁→どうやって説得したか？

・矛盾の創造と増幅。

・見本例（小さな成功事例）を作り、積み重ねる→世界観（見え方）が変わる。

・失敗が無い状態で、いきなり変革というのは難しい。

・自分一人でも小さな成功事例を作り、積み重ねる。

→周囲の人々の認識が少しずつ変わる。

→組織の世界観（パラダイム）が変わる。

・うまくいっていると変わろうとする動機づけが弱い？

・失敗の演出。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

先生不在の雑談回！ゼミＯＢが５問５答を通して先生の魅力に迫ります。

佐藤大輔先生の人柄って？普段は何してるの？どんな様子？

なぜゼミのＯＢたちは卒業後も大輔先生と活動しているの？

肩の力を抜いてお聴きください♪

■FUTALABO（ふたらぼ）

https://www.futalabo.net/

【コレカラ！】キャリアに役立つ知識をお届けする動画

https://www.youtube.com/channel/UC4eIf2gnSBlXpXBEV3cnNOQ/featured

【出演】

神野祐輔（FUTALABO運営・佐藤ゼミOB）

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【テーマ】

理解の対立―どうすれば組織のなかの人々は変われるか―

【内容】

・組織学習のおさらい。組織が新しい環境に適応し、生まれ変わるためには。

・変革の必要がないと思っている人を説得するには。

→人と人との理解の対立。

→人が変革の必要性を理解しなければ、組織学習が始まらない。

・人々の認識（理解）には２つのアンカー（碇）がある。

・組織認識論…世界観と見本例（加護野,1988）

・世界観：見え。コミュニティで共有されているイメージ、メタファー（比喩）。

・見本例：実例、具体例、証拠。

・世界観と見本例が揃うと、理解が強固になる。

→相手を説得するには、２つのアンカーを一旦引き上げる必要がある。

・新しいコミュニティに入るということは、新しい世界観を受け入れること。

→世界観を変えるには、所属するコミュニティを変えなくてはならない。

・正統的周辺参加（Legitimate Peripheral Participation: LPP）（Lave and Wenger, 1991）

・見本例（証拠）を数多く揃えることによって妥当性が高まる。

・世界観だけでも、見本例だけでも理解されない。

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