【テーマ】

理解の対立―どうすれば組織のなかの人々は変われるか―

【内容】

・組織学習のおさらい。組織が新しい環境に適応し、生まれ変わるためには。

・変革の必要がないと思っている人を説得するには。

→人と人との理解の対立。

→人が変革の必要性を理解しなければ、組織学習が始まらない。

・人々の認識（理解）には２つのアンカー（碇）がある。

・組織認識論…世界観と見本例（加護野,1988）

・世界観：見え。コミュニティで共有されているイメージ、メタファー（比喩）。

・見本例：実例、具体例、証拠。

・世界観と見本例が揃うと、理解が強固になる。

→相手を説得するには、２つのアンカーを一旦引き上げる必要がある。

・新しいコミュニティに入るということは、新しい世界観を受け入れること。

→世界観を変えるには、所属するコミュニティを変えなくてはならない。

・正統的周辺参加（Legitimate Peripheral Participation: LPP）（Lave and Wenger, 1991）

・見本例（証拠）を数多く揃えることによって妥当性が高まる。

・世界観だけでも、見本例だけでも理解されない。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

どんな人も変われる？変革・革新を促す高次学習とは。

【内容】

・ダブルループ的な組織学習をするには壁があるため、低次学習に陥りやすい。

・適応と変革、二つの組織学習のおさらい。

→適応：新しいことが起こった時、新しいやり方を追加する。一部を修正する。

→変革：今までのやり方を一旦捨てて、ゼロベースに戻す。

・根本的な解決のためには棄却、組織アンラーニングが必要。

・熟練化された無能（Argyris and Schön, 1978）

→組織学習の始まりである、個人の学習が阻害される。

・使用理論（行動を支配している理論、考え。本音の理屈。）

・信奉理論（表向きに掲げられている理論、考え。建前の理屈。）

→使用理論（本音レベル）に２種類の人がいる（Argyris and Schön, 1978）。

モデルⅠ：保守的、変われない。棄却を否定する人。

モデルⅡ：タブーを恐れない、価値前提を見直す。革新的な人。

→どんな人もモデルⅠからⅡへ移行できるという前提がある。

→ⅠからⅡへ変わることが必要で、そのための働きかけ方が重要。

・デュエトロ学習：シングルループ、ダブルループに並ぶ、第三の学習。学習のための学習。

→デュエトロ学習を定着させることが組織にとって重要。

→新しい考え方を学習することが大事だという事を認識させる。

・変革には粘り強い取り組みが必要。

・学習することが大事ということを自分自身も肝に銘じておく。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

失敗することで革新が起きる！？

【内容】

・アメリカに進出したホンダの事例（大型バイク、小型バイク）。

・ミンツバーグ（Mintzberg）／創発的戦略。

→走りながら戦略が見えてくる。徐々に戦略が立ち上がる。

・当初意図した戦略がうまくいかないことで、革新が起きる。

→失敗しないと思った通りの結果にしかならない。

・改善した大型バイクを売るという戦略もとれたはず。小型バイクを売ろうとしたのはなぜ？

→学習パターンの違い。

・ダブルループ学習（高次学習。価値前提ごと変える。）

・シングルループ学習（低次学習。価値前提は変えない。）

・変革、革新を起こすためにはダブルループ学習が必要。

■関連エピソード

#16 マネジメントの概念が注目された背景

#25 「ひらめき」とは何か

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

顧客はニーズを認識していない！？

【内容】

・前回までのおさらい（なぜ環境への適応が必要なのか）。

・環境に適応しているだけでは、新しい製品・サービスは生まれない。

・SONY型とApple型（マーケットイン、プロダクトアウト）。

・顧客からニーズを引き出そうとしても、答えを持っていない。

・驚きのあるマーケティング→0から1を生み出す。

・アイデアが生まれるのは偶然？属人的な能力？

・組織学習は“漸次的な変化”だけではなく“変革”も扱うことができる。

■関連エピソード

使える経営学 #16

# 32 ライバルとの差別化―本質を磨く―

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【テーマ】

アイデアの源泉―「なぜ？」を放置しない―

【内容】

・六次産業化って何？

・六次産業化に取り組んでいる理由。障壁、難しさは？

・どのように商品化のアイデアを出している？

・ハーブの特性。青森県及びおいらせ町の地域特性。

・CONSEは乾燥技術がスゴイ！“まるで生のようなドライハーブ”

・「ドライフルーツは美味しいのに、なぜハーブを乾燥させても美味しくならないのか？」という問い。

→「なぜだろう？」という気持ちを放っておかない。問いを持つことの重要性。

・そもそも「なぜ？」と思えることが重要。

・学生の頃から、自分が社長の立場ならどうするか考えてきた。

→視点の移行、当事者として視点を置いてみるという癖付け。

・商品化において大切にしているテーマ　“ハーブを手軽に使う”

→「おしゃれでハードルが高い」「使い方がよくわからない」と思われがちだが、その壁を取り払うことでより一層ハーブが普及するようになるのではないか。

※収録は2022年9月6日に行われました。

■CONSE FARM  https://www.consefarm.com/

■CONSEオンラインショップ　https://conse.stores.jp/

※品切れの際はご容赦ください。

■はぶかん（Podcast）　https://anchor.fm/habukan

【出演】

赤石英二さん（通称えいちゃん・CONSE代表）

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

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【テーマ】

組織学習に立ちはだかる４つの壁

【内容】

・前回のおさらい（組織ルーティーンが変わる→組織が変わる）。

・個人の気づきが大事って言うけど、それが難しい。

→人によって認識が異なるため、変化は曖昧である。

・組織学習を阻む４つの壁を取り払う必要がある。

① 曖昧さのもとでの学習

② 役割制約的学習

③ 傍観者的学習

④ 迷信的学習

・個人が気づいていないという状態を改善することが特に重要。

→個人が問いを持てていない、おかしいと思えていないということ。

→よく見る！（非合理性、冗長性の重要性）。

・「学習する組織」５つの法則…センゲ（Senge,1990）

① システム思考

② 自己マスタリー

③ メンタル・モデル

④ 共有ビジョン

⑤ チーム学習

・組織を変えたい場合、どうやって仲間を作るか？

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【使える経営学シリーズ】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

日々の仕事や生活に役立てられるよう、日常とのつながりを大切に進行していきます。

ご自身を取り巻く環境や出来事と関連付けて、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

【テーマ】

組織が変わりにくいのはなぜ？

【内容】

・組織が学ばなければならないこととは。

・組織ルーティーンを変化させなければ、環境への適応が難しい。

・組織が変わりにくい理由。変化を起こすために必要なこと。

・学習の起点は個人…組織はどのようなことを許容する必要があるか？

・組織学習のプロセス…フーバー（Huber,1990）

知識の獲得→情報の分配→情報の解釈→組織の記憶

・組織学習のサイクル…マーチ・アンド・オルセン（March and Olsen,1976）

環境の変化→個人の信念→個人の行動→組織の行動

・組織学習…個人が環境の変化を察知し、組織レベルに昇華すること。

→いくつもの壁を取り払わないと、組織学習がなされない。

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【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

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【使える経営学シリーズ】

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【テーマ】

組織を形作るトップはどんな人がいいの？

【内容】

・トップによって良い組織かどうかが決まる？

・良いトップマネジメント（複数）とは。

・最小有効多様性

・“意思決定をする組織”はどのような組織が良いのか。

・TMT（トップ・マネジメント・チーム）研究

→高業績のTMTはどのような集団か？徹底的に属性を集めて調べた。

・小さなトップマネジメント集団で、長老級、同質な人の集まりが良い！？

・社会的統合（一致団結）、非公式コミュニケーション、コミュニケーション頻度。

→多様性を追求しすぎるとコンフリクトが生じる

・意思決定をする場合（作業チームではない）のチーム作りの参考事例。

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【テーマ】

顧客の声に応えていれば本当に完璧か？

【内容】

・コンティンジェンシー理論のおさらい。

→顧客の声を拾い、ライバルの動向に柔軟に対応できるオープンな組織がよい。

→本当にそれでいい？顧客は次に売れる商品を教えてはくれない。

・各組織のトップが同じ環境下にいるのであれば、同じ判断をして同じ結果になるはず。→実際は、同じ環境下で成功する企業とそうでない企業がある。

・ネオ・コンティンジェンシー理論。

・トップが同じ状況に面していても、とっている行動が違う。

→見える環境が違うので、判断が異なる。

・“環境が安定している”かどうかを誰が決めるのか？（誰の判断か）

・イナクトメント…環境は行動によって作られる。

・恣意性…人の認知、認識に違い→行動に違いがある。

・コンティンジェンシー理論では組織論に関して“人”が考慮されていなかった。

・判断のプロセスは政治的。合理的な施策が選ばれるとは限らない。

・非合理な組織づくりの重要性。

■関連エピソード

使える経営学 #16

#31 経営学と経済学の違い―人の気持ち―

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■音声に関する改善要望をいただいたため、今回より収録・編集方法を一部変更しております。諸事情により過去回の修正は現時点では難しいのですが、引き続き宜しくお願いします。

【出演】

佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授）

いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）

【使える経営学シリーズ】

“ビジネスを知的に”をコンセプトに、学問的な経営学の知識をわかりやすく紹介。

日々の仕事や生活に役立てられるよう、日常とのつながりを大切に進行していきます。

リスナーさんご自身を取り巻く環境や出来事と関連付けて、「使う」ことをイメージしながら聴いていただけると嬉しいです。

【テーマ】

皆さんは社員旅行、好きですか？行ってみたいですか？

社員旅行のない組織に属している先生と、集団行動が苦手なＯＢが、今後の社員旅行のあり方についてアレコレ話しました。

【内容】

・社員旅行ってどんなことするの？楽しいの？自由参加なの？

・運営側は懇親、慰労の気持ちで会社からのプレゼントとしてやっているのでは。

→でも、個人で費用負担があるし、休日がつぶれるし、強制感がある…。

→先生の研究室で実施しているゼミ合宿は楽しそう。何が違うのか？

・社員旅行が組織維持のツールとして使われている。

→「組織を維持したい」と思う人たちが積極的に参加してきた。

→組織のために個人があるという時代ではなくなってきた。

→作業としての仕事ではないものの、やっぱり仕事である。

→個が納得できないと参加しない。

・自由に楽しめる企画であれば参加したい人が増えるのでは？

・納得が必要な世代は、理解、納得ができないと行為できない。

→時代的に許されるのであれば「参加しない」のは当然ともいえる。

・なぜ参加したほうがいいのか説明できるか？

→価値があるから行くという説明は避けたほうがよい。（価値の比較になってしまう）

→意味（主観的・好きか嫌いか）を説明して共感してもらうことが大切。

・・・商品を売る場合と全く同じである。

・旅行会社が定番、伝統的に組織に受け入れられたプランを提案

→組織側もよく考えずに前年と同じような内容で実施してしまう。

→なぜそれが楽しいのか、なぜ好きなのかを考えることが重要。

■感想、疑問、質問、トークテーマなどなどお待ちしております！（匿名でお送りいただけます）

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