manager magazin INSIDE

Deutschland scheint in der Zange zwischen sich rasant weiterentwickelnden Tech-Konzernen wie Google oder Amazon aus den USA und den staatlich ehrgeizig unterstützten KI-Entwicklungen in China. Als "late follower", als Späteinsteiger, und nicht als Pionier versucht die Bundesrepublik Boden gut zu machen. Dabei helfen kann dem Land die starke Industrie, deren Aufrüstung mit künstlicher Intelligenz die wirtschaftliche Zukunft sichern könnte.

Christoph Bornschein, CEO und Gründer von Torben, Lucie und die gelbe Gefahr (TLGG), analysiert in der aktuellen Podcast-Folge die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands und beschreibt, wie konkret die deutsche Industrie künstliche Intelligenz zur Produktionsoptimierung einsetzt.

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Künstliche Intelligenz (KI) als Schlagwort kann die Fantasie beflügeln, aber auch die Sinne benebeln - das zeigt schon die Affäre um den CDU-Politiker Philipp Amthor und seine Beteiligung an der Firma Augustus Intelligence. Dabei versammelt der Oberbegriff KI sehr unterschiedliche Dinge.

Das Navigationssystem im Auto mit Echtzeitinformationen über die Verkehrslage, Musikstreaming oder Sprachassistenten sind heute so selbstverständlich, dass sie schon gar nicht mehr als künstliche Intelligenzwahrgenommen werden.

Auf der anderen Seite gibt es gewagte Zukunftsvisionen: Elon Musk träumt von einem im Hirn implantierten Chip, der den Geist mit einer Cloud vernetzt, und lässt seine Firma Neuralink daran arbeiten. Flugtaxis oder Roboter in der Pflege erscheinen im Vergleich schon eher realistisch.

In unserer heutigen Podcast-Folge beschreibt der Geschäftsführer des Deutschen Forschungszentrums für künstliche Intelligenz (DFKI), Antonio Krüger, wo KI heute steht, was sie kann und was schon bald möglich sein wird - und wo KI überschätzt wird.

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Auf dem leergefegten deutschen Arbeitsmarkt mussten sich Personaler in den letzten Jahren einiges einfallen lassen, um die besten Talente zu gewinnen. Gute Leute sind rar - oder nicht? Was oft übersehen wird: Viele Top-Talente befinden sich bereits im Unternehmen. Hier kann internes Recruiting verbunden mit gezielter Weiterbildung dringend benötigtes Know-How liefern.

In schnell wachsenden Firmen jedoch ist das keine Option - hier muss nach wie vor außerhalb des Unternehmens gesucht werden. Welche technischen Raffinessen hier von Vorteil sind und wann Vorsicht besser ist, erklärt die Personalchefin der Telefónica, Nicole Gerhardt, in der heutigen Podcast-Folge. Außerdem berichtet sie, was beim internen Recruiting zu beachten ist und welche Möglichkeiten sich dadurch eröffnen.

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Wir arbeiten immer länger, müssen uns stetig neuen Herausforderungen anpassen und die Hierarchien in Unternehmen werden flacher. Immer weniger Menschen verbringen ihr gesamtes Arbeitsleben in einer Firma; Mitarbeiter sind nicht mehr unbedingt an Statussymbolen im klassischen Sinne interessiert. Das Resultat: Karriere zu machen heißt längst nicht mehr einfach die Hierarchiestufen im Unternehmen nach oben zu steigen. Stattdessen funktionieren Karrieren auch rein fachlich ohne Mitarbeiterführung, in Projekten oder in Form einer beruflichen Neuorientierung.

"Man kann auch unterschiedliche Karrieren parallel machen", sagt Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability IBE. Sie spricht in der heutigen Podcast-Folge über die Notwendigkeit Karrieren neu zu denken, wie diese ausgestaltet sein können und welche Vorteile Firmen und Mitarbeiter davon haben.

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Früher war alles einfacher: Für gute Mitarbeiter konnten Firmen mit Statussymbolen und Geld Anreize schaffen. Heute muss ein Unternehmen agil sein, flexible Arbeitszeitmodelle bieten und natürlich auch einen Sinn. Arbeitnehmer suchen nicht nur nach Spaß in der Arbeit und den optimalen Rahmenbedingungen, sondern auch nach guten sozialen und umweltverträglichen Auswirkungen ihrer Tätigkeit und des Unternehmens insgesamt. Darauf stellen sich nicht nur Marketingabteilungen bei der Produktbewerbung ein, sondern auch die Arbeitgeber bei der Mitarbeitersuche. Sie proklamieren "Meaning" und "Purpose" der Arbeit.

"Wir haben einen Sinn-Überschuss" stellt Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, fest. Welche Folgen das für die Unternehmen im Wettbewerb um die besten Kräfte hat, warum Führungskräfte, die glauben einen SUV fahren zu müssen, nicht mehr lange Führungskräfte sein werden, und wann ein "Purpose" wirklich Unternehmen nutzen kann, erklärt Gatterer in unserer aktuellen Podcast-Folge.

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Nur wenige teilen die Macht gerne. Trotzdem wird die geteilte Führungsposition, auch genannt "Topsharing", immer beliebter. Hierbei teilen sich zwei Personen eine Stelle; oftmals in Teilzeit, immer häufiger jedoch auch mit insgesamt über 40 Stunden die Woche.

Davon zu unterscheiden ist Shared Leaderhip, das in Top-Etagen immer mehr Anklang findet. Der Vorteil: Zwei Vollzeitkräfte teilen sich die Führung, nicht aber eine Stelle; sie haben sowohl klar abgegrenzte Aufgabenfelder, als auch gemeinsame Verantwortlichkeiten. Hier wird auch von einer Doppelspitze gesprochen.

Nicht immer gelingt das: Zum 1. Mai haben Jennifer Morgan und Christian Klein die Zusammenarbeit als CEOs bei SAP nach nur einem halben Jahr beendet. "Ein Minimum an gemeinsamem Erfolgswillen muss da sein", meint auch Andreas Krautscheid. Er ist neben Christian Ossig Hauptgeschäftsführer beim Bankenverband. Seit 2018 arbeiten sie als Doppelspitze zusammen.

In unserer heutigen Podcast-Folge erzählen Andreas Krautscheid und Christian Ossig, was die Zusammenarbeit erleichtert und ob sie nicht doch manchmal lieber als Alleinherrscher einfach durchregieren würden.

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Homeoffice, digitale Meetings, selbst organisierte Teams: Die Neuorganisation der Arbeit nach den New-Work-Ideen macht einen neuen Führungsstil notwendig. Die Generation Y mag das Arbeiten von unterwegs, aus dem Homeoffice oder aus Coworking Spaces als erste vehement eingefordert haben - nun hat es sich zwangsweise flächendeckend etabliert.

Die Kontaktbeschränkungen zur Eindämmung der Corona-Pandemie haben auch vormaligen Homeoffice-Verweigerern die neue Form der Arbeit aufgezwungen. Führungskräfte sehen sich nun mit einer neuen Situation konfrontiert: Mitarbeiter fordern mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung - Teams müssen dieser Tage digital geführt werden. "Es wird ein großes Stück mehr Selbstbestimmung übrig bleiben" schätzt auch Regina Frey-Cordes, Studiengangsleiterin des ersten deutschen New-Work-Studiengangs von der IUBH Internationalen Hochschule.

Im Podcast erklärt sie, welches Wertesystem für moderne Führungskräfte gilt, wie Teams auch aus der Entfernung am besten geführt werden und wieviel Eigenverantwortung Mitarbeitern zugetraut werden kann.

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Alles was wir jetzt gerade gelernt haben in Corona wird in 18 Monaten schon wieder veraltet sein", stellt Christoph Niewerth, Vorstand der Hays-Personalberatung, fest.

Lebenslanges Lernen ist die Losung für moderne Karrieren. Doch das hat natürlich seinen Preis. Sowohl für den Einzelnen, als auch für die Unternehmen, die ihren Mitarbeitern genau das ermöglichen müssen. Mit Christoph Niewerth, Vorstand der internationalen Personalberatung Hays, haben wir in der heutigen Podcastfolge darüber gesprochen, welche Möglichkeiten es für Firmen gibt, ihre Mitarbeiter 'up to date' zu halten, wie Weiterbildungsangebote künftig aussehen werden und welchen Stellenwert lebenslanges Lernen für die Mitarbeiterbindung hat.

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Die Corona-Pandemie hat viele innerhalb kürzester Zeit ins Homeoffice gezwungen, Unternehmen wie Mitarbeiter mussten sich praktisch über Nacht auf die Arbeit außerhalb des Büros umstellen. Immerhin, die Digitalisierung macht es vielfach möglich.

Ist das der Beginn vom Ende des Arbeitens im Büro? Oder wird die Erfahrung dieser Tage die Notwendigkeit und die Vorzüge der Büroarbeit umso deutlicher werden lassen?

"Was bietet mir das Büro?" fragt auch Dr. Stefan Rief, Leiter des Forschungsbereichs Organisationsentwicklung und Arbeitsgestaltung am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Ob wir künftig noch im Büro arbeiten werden und wenn ja, wie dieser Ort aussehen könnte, verrät Dr. Stefan Rief im aktuellen Podcast.

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Ob Vermieter und Mieter oder Hersteller und Lieferanten - es wird viel verhandelt in der aktuellen Situation. Die Rahmenbedingungen haben sich verändert: Eine überbordende Nachfrage trifft auf ein knappes Angebot, wegbrechende Einnahmen schmelzen Optionen und schmälern die Verhandlungsposition. Hinzu kommen die Kontaktverbote, die Verhandlungen auf digitale Kanäle umlenken.

Wie Führungskräfte mit diesen extremen Bedingungen umgehen und bestmöglich verhandeln können, erklärt Antonia Götsch, die Chefredakteurin des Harvard Businessmanagers in unserer heutigen Podcastfolge.

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