Zukunftspioniere

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Detlef Lohmann ist Unternehmer, Buchautor – und „Blauer Pionier“. Der Maschinenbauingenieur entschied sich vor über 20 Jahren, bei der Firma allsafe als geschäftsführender Gesellschafter einzusteigen. Seither entwickelte sich aus dem lokalen KMU ein internationaler Industriebetrieb für hochwertige Ladungssicherung.

Bei allsafe setzt Detlef Lohmann seine Vision von Arbeit um: hierarchiearme Unternehmensstrukturen, alternative Gehaltsmodelle, eigenverantwortliches Arbeiten. Dafür wurde sein Unternehmen bereits fünf Mal mit dem TOP JOB Award für einen der besten Arbeitgeber im deutschen Mittelstand ausgezeichnet. Aber Detlef Lohmann will mehr und hat sich deshalb mit seinem Unternehmen auf den Weg in die Kreislaufwirtschaft gemacht. Er ist Pionier für erfolgreiches und gleichzeitig ressourcenschonendes und umweltverträgliches „blaues“ Wirtschaften.

Die allsafe GmbH & Co. KG entwickelt und produziert Güter und Lösungen rund um das Thema „Festhalten“ für die Transport-, Luftfahrt- und Automobilindustrie – ausschließlich in Deutschland mit insgesamt 240 Mitarbeitenden am Hauptstandort Engen (Baden-Württemberg) und in der Produktionsstätte Fürstenwalde/Spree (Brandenburg). Der besondere Reiz: keine Abteilungen, keine Konzernstrukturen, keine komplizierten Entscheidungswege – dafür Spielräume und Unterstützung.

Wer mehr über die Firma allsafe und Detlef Lohmann erfahren möchte, erhält über das Filmprojekt AUGENHÖHE und die Bücher von Detlef Lohmann tiefere Einblicke.

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Silvan Flury leitet IT & Finanzen beim Winterthurer Verpackungshersteller PAWI und ist unter anderem für die digitale Transformation zuständig.

Seit 2019 ist PAWI selbstorganisiert mit der Unternehmensform Soziokratie unterwegs und sorgt dafür, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie betreffen. In diesem Gespräch erzählt der Startup-Gründer über die Erfahrungen der Organisationsentwicklung in einem produzierenden KMU mit 25 Nationalitäten und 200 Mitarbeitenden.

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Bei Alexander Scharnböck entspricht nichts dem Standard. Sein extravaganter Weg zum eigenen Modelabel "Nebulus", seine Haltung gegenüber den Mitarbeitenden, seine Denkweise, selbst sein eigenes Outfit ist auffällig. Der erfolgreiche Unternehmer zeigt uns im Podcast auf, dass es auch ohne Abitur und einem Master in Business Management gelingen kann. Mit wenig Vorgaben, jedoch mit einfachen aber konsequent gelebten Prinzipien schafft er eine integrative WIR-Kultur. Denn die Leute sind erwachsen, also möchte Alexander sie auch so behandeln. Ein paar Beispiele, die den Ansatz von Alexander verdeutlichen, sind:

Alexander ist Gründer und Geschäftsführer der Nebulus GmbH. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Deggendorf (Deutschland) und beschäftigt ca. 70 Mitarbeitende. Die Marke Nebulus steht für sportlichen Lifestyle und vermarktet ihre Bekleidung ausschliesslich über ihren Onlineshop.

Gehaltstransparenz in der Gastronomie? Die Gehälter von Geschäftsführern und Inhabern stehen sogar in der Zeitung? Geht nicht? Doch! Bei der FWG ist genau das passiert. Manuel Wiesner spricht im Interview über den Wandel der FWG von patriarchalischen Strukturen hin zu mehr Transparenz und Offenheit.

Manuel Wiesner führt zusammen mit seinem Bruder Daniel die Familie Wiesner Gastronomie, welche zu den grössten 20 Gastronomieunternehmen in der Schweiz gehört. Die Gebrüder Wiesner sind in der Branche bekannt für ihre mutigen und visionären Ideen. Auch mit einer Firmengrösse von rund 1’000 Mitarbeitenden schaffen sie es, eine bodenständige und familiäre Unternehmenskultur zu verankern.

Während Daniel die erlebnisreichen Restaurantkonzepte entwickelt, ist Manuel die treibende Kraft im Backoffice. Nach Manuels Ausbildung als Treuhänder stieg er in das Familienunternehmen ein und bildete sich fortlaufend in den Bereichen Management, Employer Branding und Erwachsenenbildung weiter. Während er früher als der «pragmatische CFO» bekannt war, hat er sich heute  mehrheitlich aus dem Daily Business zurückgezogen, um sich auf seine Rolle Co-Lead Stategy & Innovation zu fokussieren. Nebenbei war er lange als Velokurier im hauseigenen Delivery Service auf der Strasse anzutreffen.

Die Familie Wiesner Gastronomie AG (FWG) aus Zürich ist seit den 90er-Jahren in der Deutschschweiz tätig. Das Unternehmen beschäftigt fast 1’000 Mitarbeitende aus rund 70 Ländern in ihren 34 Restaurants und 4 Velokurier-Dispositionen. Zum Restaurant-Portfolio gehören das Nooch Asian Kitchen, Negishi Sushi Bar, Miss Miu, The Butcher, The Butcher & his Daughter, Outback Lodge, Kitchen Republic, Gypsy Rose sowie die Ghostbrands Poke Nation, Angry Chicken und Dumping Brothers. Für wohltätige Zwecke und für ihre Mitarbeitenden haben sie zudem die FWG-Foundation ins Leben gerufen.

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Wie ist es, wenn 1000 Angestellte plötzlich keine Chefs mehr haben? Diese Umstellung hat Christina Brunnschweiler, CEO von Spitex Zürich Limmat mit ihrer Organisation gewagt. Im 2018 startete die Testphase und Mitte 2020, während der Corona-Pandemie, hat die gesamte, 1000 Mitarbeitende umfassende Firma das Organisationsmodell umgestellt – auf das aufstrebende holländische Buurtzorg Modell.

Inspiriert durch die Ideen der Soziokratie ist so die heutige Form der Selbstorganisation entstanden, die ganz ohne Vorgesetztenfunktionen auskommt und aus den Köpfen der Mitarbeitenden nicht mehr wegzudenken ist. Die Teams teilen sich dabei die Führungsverantwortung und treffen im Konsent Entscheidungen darüber, wie sie in und mit gewissen Situationen umgehen wollen. Heute ziehen wir Bilanz und Christina Brunnschweiler erklärt, wie das Buurtzorg Modell in einer systemrelevanten Organisation wie der Spitex Zürich funktionieren kann.

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Tonio ist kurz nach der Gründung von Liip im Jahr 2009 zum Unternehmen gestossen. Er ist Mitinhaber und war vor der Einführung von Holacracy 2016 Partner und Mitglied der Geschäftsleitung. Bei Liip engagiert er sich in den Bereichen Product Ownership, Business Development und Beratung. Tonio studierte Betriebswirtschaft und Informatik an der Universität Bern und hat vor seinem Eintritt bei Liip in der IT Beratung gearbeitet.

Liip ist eine Schweizer Digitalagentur mit starken Überzeugungen. Seit über zehn Jahren begleitet Liip Unternehmen in ihren strategischen Digitalprojekten – von der Entwicklung neuartiger Webapplikationen, preisgekrönten Mobile Apps und datengetriebener Onlineshops bis zum Coaching für agile Arbeitsformen. Ihre Expertise in Strategie, Ideation, User Experience und Custom Development nutzt Liip dazu, um langlebige Software zu bauen. Egal ob Start-up, Grossunternehmen oder Bundesbehörden, von Detailhandel bis Mobilität – ihre Projekte werden von tausenden Benutzer*innen verwendet. Statt Standardlösungen streben sie dabei nach echtem Fortschritt: nutzerzentrierte Innovationen mit sozialem, ökologischem und wirtschaftlichem Impact für ihre Kund*innen. Liip arbeitet agil in selbstorganisierten Teams nach Holacracy. Das heisst keine Chefs, dafür viel Entrepreneurship und Drive. Und noch Open Source, kreative Lösungsfindung, Testings und neue Technologien. Das finden nicht nur die rund 200 Mitarbeitenden gut, sondern auch Kund*innen und Award Juries.

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Sandro Antonello hat Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bern studiert. Sandro ist erst vor ein paar Jahren in die spannende Welt der NPOs eingetaucht. Davor war er unter anderem bei Swiss sowie der Schweizerischen Post tätig und befasste sich stark mit Themen rund um Organisationsentwicklung und HR. Schon früh entwickelte er ein grosses Interesse an agilen Arbeitsweisen und New Work.

Aktuell arbeitet er für die Stiftung IdéeSport und leitet dort ein Transformationsprojekt zu einer agilen Organisation. In seinem täglichen Tun und Wirken stützt er sich auf Ansätze von New Work und hat riesigen Spass dabei.

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MySign war als Matrix-Organisation unterwegs: drei Gründer, ein sechsköpfiges Leitungsteam, Projektleiter und fachliche Mitarbeitende. Doch die Arbeitsform war komplex und erzeugte immer wieder grosse Spannungen. Die Gründer suchten nach neuen Wegen für ihre Organisation, um Eigenverantwortung und Autonomie mehr Raum zu geben. So entdeckten sie 2016 die Holokratie. Es folgte eine spannende Reise, die geholfen hat, weitere passende, motivierte und eigenverantwortliche Mitarbeitende zu finden und das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Für MySign war Holokratie als Organisationsform deshalb so passend, weil das Unternehmen schon vor dem Wechsel sehr flach organisiert war und die Gründer stark in die operative Tätigkeit involviert waren. Genau dieser direkte Zugang zu den Gründern stellte sich allerdings immer wieder als Herausforderung für das Leitungsteam heraus. Dieses fühlte sich oft übergangen und konnte sich nicht entfalten. Es gab einige Schlüsselmomente, ein wesentlicher war die Kündigung von drei Teamleitern. Die Gründer mussten sich der Frage stellen: «Was machen wir jetzt?».

Die Findungsphase dauerte eine Weile: Recherche, Beraterauswahl und der Erfahrungsaustausch mit holokratischen Unternehmen wie beispielsweise Liip. Der Prozess hat MySign geholfen, den eigenen Weg zu finden. Von Anfang an war ein Kernteam aus Mitarbeitenden stark involviert. Im Herbst 2016 wurde dann der Entscheid gefällt ab Januar 2017 holokratisch zu arbeiten. Für MySign überzeugend war die Holokratie-Verfassung, hinter der eine klare Struktur steht. «Wie ein fixfertiges Menü, das man nur üben muss.»

Heute ist jede Tätigkeit in Rollen abgebildet (von Technologie-Strategie bis Pflanzengiessen). In Summe gibt es rund 200 Rollen, d.h. alle 45 Mitarbeitenden haben im Schnitt vier bis fünf Rollen. Jeder Kreis führt auch seine holokratischen Meetings durch, in denen an der Organisation gearbeitet wird. Reto ist sich bewusst, dass Holokratie nicht für jede Person geeignet ist. Es braucht Eigenverantwortung, Wille und die Energie, etwas wirklich verändern zu wollen.

MySign ist es gelungen, ein evolutionäres System zu werden, das sich permanent in kleinen Schritten verändert. Als Voraussetzung dafür nennt Reto beispielsweise ein gemeinsames Verständnis davon, dass es keinen «Caretaker» in Form eines Vorgesetzten gibt, der an der Hand nimmt und Probleme löst. Stattdessen kann und muss jeder Veränderungen durch Verbesserungsvorschläge aus eigenem Antrieb anstossen und durchbringen. Ein Mindset mit der Philosophie «Save enough to try» ist ebenfalls eine wichtiger Erfolgsfaktor. Als ultimativen Tipp nennt Reto die Notwendigkeit von einer grösstmöglichen Transparenz im Unternehmen.

Reto Baumgartner und Mike Müller haben die E-Commerce Agentur MySign 1998 gegründet. Das Unternehmen aus Olten vereint 45 «Webdenker aus Leidenschaft», die Online Shops (B2C & B2B) konzipieren und bauen. Seit Kurzem gehört MySign zur deutschen Allgeier Gruppe (ca. 2500 Mitarbeitende). Die nächste Herausforderung heisst somit «Expansion nach Deutschland». Die strategischen Vorgaben werden auf Verwaltungsrat Ebene entwickelt, die Umsetzung passiert dann holokratisch in den entsprechenden Kreisen und Rollen.

  Patrick Neudorfer

Denise Jentsch

2017 ist die dany waldner ag (heute waldner partner) in das Abenteuer gestartet, eine Organisationsform für ihre gemeinsame Zukunft zu finden. Schritt für Schritt hat sich die Firma zu einer Selbstorganisation entwickelt – massgeschneidert auf ihre Bedürfnisse. Verantwortung und Entscheide tragen viele. Sie nutzen die kollektive Intelligenz, die Vielfalt und Stärken. Das gibt ihnen Raum für neue Entwicklungen. Gemeinsam gestalten die Mitarbeitenden aktiv das Unternehmen mit und lernen so jeden Tag dazu.

Auslöser dieser Transformationsreise war die Absicht des damaligen Inhabers und Geschäftsführers seine Firma an die Mitarbeitenden zu übergeben. Im Jahr 2020 ist auch dieser Schritt vollzogen worden. Seit dem wird die Firma als Genossenschaft weitergeführt, wobei der damalige Inhaber weiterhin als Teil des Teams mitarbeitet.

In diesem Prozess hat eine Kerngruppe die Rolle der Change Manager übernommen. Patrick und Denise waren Teil davon. Im Interview berichten sie von ihren Erfahrungen, den Höhen und Tiefen der Doppeltransformation vom inhaber- zum mitarbeitergeführten Unternehmen und der damit verbundenen Nachfolgeregelung. Als Impulsgeber teilen Patrick und Denise gerne Ihre Erkenntnisse mit Interessierte Organisationen.

waldner partner Projektentwicklung und Management ist spezialisiert auf die Bearbeitung von Projekten in den Bereichen Hochbau und temporäre Architektur. Zu den Kerndienstleistungen gehören die Bauherrenvertretung von Bauprojekten aller Grössen und Branchen, die Generalplanung von Sanierungen und Neubauten, die Begleitung von Wettbewerben, die gesamtheitliche, massgeschneiderte Gestaltung von Ausstellungen, Events und Messen und vieles mehr.

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