GOOD WORK - Der Podcast für zukunftsfähige Arbeitskultur

By Jule Jankowski, Humiq GmbHBusiness Marketing Careers Management

GOOD WORK - Der Podcast für zukunftsfähige Arbeitskultur episodes

April 16Die stille Entzündung. In der Firma, in deinem Körper. Sebastian Purps-Pardigol (324)
Bestseller Autor und Experte für angewandte Neurowissenschaft Sebastian Purps Pardigol über das, was Körper, Nerven, Geist und Unternehmen lähmt und wieder aufbaut.
Was, wenn die stillste Entzündung im Unternehmen die ist, über die niemand spricht?
„Vorbehalte in sich zu tragen ist, als würde man Gift trinken und darauf warten, dass der andere daran stirbt."
Sebastian Purps-Pardigol ist Bestsellerautor, Organisationsberater und Trainer an der Schnittstelle von Hirnforschung, Führung und Persönlichkeitsentwicklung. Mit Gerald Hüther gründete er 2010 die Initiative Kulturwandel.org, mit Büchern wie „Führen mit Hirn" und „Leben mit Hirn" hat er das Verständnis von Führung in einer ganzen Generation geprägt. In seinem neuen Buch „Die 3 Säulen der Gesundheit" (Kniga 2025), gemeinsam mit dem Mediziner Dr. Stephan Bortfeldt, geht er einen Schritt weiter: in den Körper.
Stille Entzündungen — biologisch wie organisational.
Unter stillen Entzündungen versteht die Medizin Prozesse, die jahrelang unterhalb der Wahrnehmungsschwelle laufen und am Ende für Herzinfarkt, Depression oder Demenz mitverantwortlich sein können. Sebastian überträgt das Bild in die Arbeitswelt: Die stillen Entzündungen einer Organisation sind die unausgesprochenen Dinge. Was sich nicht entlädt, frisst sich in die Beziehungskultur und damit in die Substanz der Zusammenarbeit.
Verbundenheit ist kein Soft-Topic, sondern Biologie.
Die Cyberball-Studien von Naomi Eisenberger zeigen: Der Verlust von Verbundenheit aktiviert dieselben Hirnareale wie körperlicher Schmerz und treibt messbar Entzündungsparameter im Körper hoch. Wer also Feedback vermeidet, Mitarbeitende ausschließt oder Silos nicht überbrückt, schädigt nicht nur die Stimmung, sondern die Gesundheit. Sebastians Empfehlung an Unternehmen mit knappen Ressourcen ist radikal einfach: Wenn ihr nur eine Sache anpackt, dann eure Feedbackkultur.
Always-On schwächt die Bremse im Gehirn.
Jede Push-Nachricht ist ein kleiner Dopamin-Kick. Was die Natur als Belohnung für wirklich Bedeutsames vorgesehen hat, wird zur Dauerbeschallung : Die Amygdala wird hyperaktiv, die neuronalen Bremsstrukturen werden geschwächt, Cortisol steigt. Das Resultat: Wir sind weniger resilient, gerade in einer Zeit, in der wir genau das mehr denn je brauchen. Der Hack zum Mitnehmen: 5,5 Sekunden ein, 5,5 Sekunden aus. Fünfzehn Minuten täglich. Strukturveränderung im Gehirn inklusive.
Worüber wir noch gesprochen haben:
Drei Ebenen der Gesundheit: Geist, Gehirn-Nervensystem und Körper als ein einziges System
Cortisolresistenz: Warum chronischer Stress das wichtigste Entzündungshemmnis abschaltet
Mental Health als Biologie: Warum Depression manchmal kein psychisches, sondern ein körperliches Thema ist
Die Führungskraft als Gärtner: Gunther Olesch und das neue Rollenverständnis
Schmale Linie der Gesundheitsdaten: Was Unternehmen anbieten dürfen, ohne übergriffig zu werden
Sebastian Purps-Pardigol verbindet, was selten zusammen gedacht wird: Hirnforschung, Führung und der Körper als Resonanzraum für alles, was in einer Organisation ungelöst bleibt. Was mich besonders berührt hat, ist seine Klarheit darüber, wo individuelle Verantwortung endet und Systemverantwortung beginnt — denn wie er Nora Dietrich zitiert: niemand kann unrealistische Workloads wegmeditieren. Eine Folge für alle, die Gesundheit, Kulturwandel und Leadership nicht mehr getrennt voneinander denken wollen.
Interview: Jule Jankowski
Weiterführende Links zu Sebastian Purps Pardigol:
➡️ Zur Seite und den Büchern von Sebastian Purps Pardigol
➡️ Zur Metta Meditation
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1 hr 17 min
April 12Too much. Zwischen zu viel Kontrollreflex und zu wenig Verbindung. Eva Asselmann (323)
Psychologieprofessorin Prof. Dr. Eva Asselmann über Fallen, in die wir laufen, wenn alles zu viel wird und wie wir wieder herausfinden.
Warum fühlt sich gerade alles nach Too Much an, Eva Asselmann?

„Häufig ist es einfach zu viel in unserem Alltag. Und viele tragen dieses Gefühl mit sich herum, weil sie denken: Es liegt vielleicht an mir."

Prof. Dr. Eva Asselmann ist Persönlichkeitspsychologin an der HMU Health and Medical University in Potsdam und Visiting Professor an der UCLA. Mit ihrem neuen Buch „Too much. Warum wir Kontrolle suchen und Kraft im Loslassen finden" (dtv, 2026) landete sie direkt auf der Spiegel-Bestsellerliste und verweilt dort seit Wochen. Sie hat mit "Too much" offenbar einen Nerv getroffen und einem diffusen Gefühl einen wissenschaftlichen Rahmen gegeben.

Das digitale Casino in unserem Kopf

Eva erklärt, warum Social Media nach demselben Prinzip funktioniert wie ein Glücksspielautomat: intermittierende Verstärkung. Nicht das Like macht süchtig, sondern das Vielleicht. Dazu kommt eine Nachrichtenflut, die uns in den Panikmodus statt ins Handeln bringt.

Wenn Kontrolle zur Falle wird

Der Reflex, die Kontrolle zurückzuholen, ist menschlich und kippt schnell ins Destruktive: in Selbstvermessung, Healthism, starre Fitnessrituale. In der Arbeitswelt zeigt sich das Muster gespiegelt: Führungskräfte, die dichtmachen statt sich auf KI einzulassen. Eine Hustle Culture, die das Bild des Dauerbeschäftigten zur Norm erhebt.

Einsam mitten im Getriebe

Eva benennt ein Paradox unserer Zeit: Office Loneliness und Urban Loneliness. Wir leben Wand an Wand, sitzen Desk an Desk und sind doch isoliert, weil jeder in sein Gerät vertieft ist. Ihr Blick auf den Return-to-Office-Diskurs ist erfrischend unideologisch: Der Wert des Büros liegt nicht in Performancekontrolle, sondern in informeller Begegnung und darin, Menschen Optionen zu geben, statt sie zu zwingen.

Worüber wir noch gesprochen haben:
Digitales Casino: Warum das Vielleicht süchtiger macht als jede Belohnung

Healthism: Wenn Gesundheit vom Mittel zum Selbstzweck wird

Stay-at-home-Girlfriends: Rückzug ins Private als Kontrollillusion

Office Loneliness: Wand an Wand und trotzdem allein

Babysteps: Der kleinste Hebel mit der größten Wirkung

Eva Asselmann moralisiert nicht, sie ordnet ein. Sie verbindet wissenschaftliche Präzision mit persönlicher Verletzlichkeit und gibt dem Gefühl, das so viele mit sich tragen, endlich einen Ausweg. Nicht durch mehr Kontrolle, sondern durch ehrliche Anerkennung und kleine, bewusste Schritte. Ein Must-Hear für alle, denen gerade alles ein bisschen zu viel ist.

Interview: Jule Jankowski
Weiterführende Links zu Prof. Dr. Eva Asselmann:
➡️ Zur Seite von Eva Asselmann
➡️ Zur Seite der HMU Potsdam
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1 hr 1 min
April 09KI im Warenkorb, aber noch nicht im Kopf? Monika Wiederhold (322)
Monika Wiederhold, Allianz der Chancen, über den aktuellen Stand der KI-Kompetenz in den Unternehmen und das politische Positionspapier zu AI Learning
„Jede Woche, die wir nicht kollektiv in allen Unternehmen systematisch lernen, ist eine verschenkte Woche.“
91 Prozent der Unternehmen sagen, KI sei zentral für ihr Geschäftsmodell. Nur 25 Prozent investieren substanziell in die Weiterbildung. 80 Prozent können die Wirkung ihrer KI-Qualifizierung nicht einmal messen. Diese Zahlen stammen nicht aus einer pessimistischen Kolumne, sondern aus der Corporate AI Learning Studie, die die Allianz der Chancen in Auftrag gegeben hat. Monika Wiederhold hat - als Vertreterin dieser Initiative – den Stein ins Rollen gebracht und bewegt ihn gerade den Berg hinauf.
Monika ist COO der Amadeus Fire Group, Mathematikerin, Vorständin mit einem Faible für alles, was Zahlen, Daten und die Welt von Systemnetzwerken betrifft. Sie sitzt dort, wo Personaldienstleistung auf Weiterbildung trifft. Als Vertreterin des Vorstandes ist sie auch Teil der bundesweiten Initiative Allianz der Chancen. Und sie ist mit dafür verantwortlich, dass aus einem simplen Post-it in einer ihrer ersten Sitzungen bei der Allianz ein nationales Leitprojekt entstanden ist.
Was Unternehmen wirklich tun und was sie lassen.
Im Gespräch beleuchten wir, wie es um die KI-Kompetenz in deutschen Unternehmen wirklich steht. Welche Strategien es gibt, wie man sie unterscheidet – und warum die Schere zwischen Technologie-Investition und Weiterbildung so dramatisch auseinandergeht. Monika bringt Zahlen mit, die überraschen, und Archetypen, in denen sich jede Firma wiedererkennen dürfte.
Zweiseitiges Engagement: Politisches Positionspapier und Playbook.
Monika und ihre MitstreiterInnen haben schnell erkannt: Mit einem simplen Appell in Richtung Corporates ist es nicht getan. Das Thema AI Corporate Learning muss von zwei Seiten her gedacht werden: a) von der unternehmenspraktischen Seite und b) von den politischen Rahmenrichtlinien. Und so ist aus dem ursprünglich simplen Gedanken eine Maßnahme mit Beteiligung der Bundespolitik geworden.
Vom Playbook zur Standortfrage.
Wir reden über den Praxisleitfaden – das sogenannte Playbook – den die Allianz der Chancen auf Basis der Studienerkenntnisse entwickelt hat. Über die Frage, warum Führung der erste Baustein sein muss. Über die Paradoxie zwischen Experimentierfreiheit und Governance. Und darüber, was passiert, wenn regulatorische Unsicherheit dazu führt, dass Firmen ihre KI-Piloten lieber ins Ausland verlegen.
Worüber wir noch gesprochen haben:
Fünf Archetypen von KI-Lerntypen: Welcher überwiegt in deinem Unternehmen?
Warum eine Vorständin Vibe-Coding ausprobiert und ungeliebte Hausaufgaben macht
Die nervigsten vier Stunden der Woche als Einstiegsdroge ins KI-Lernen
Hybride Teams: Wenn Agenten ins Team kommen und niemand mehr nur Menschen führt
Return on Learning: Drei Stufen, um die Wirkung von Weiterbildung zu messen
Monika spricht nicht nur über Lernen, sie macht es vor und lebt es. Ob Vibe-Coding oder AI-Leadership – Monika belässt es nicht mit der für C-Level eher typische Metabetrachtung. Sie setzt sich selbst ins „Labor“ und verprobt im eigenen Erleben, an welcher Stelle KI ihren ganz eigenen Aufgabenbereich entlasten und bereichern kann. Eine Episode für alle, die spüren, dass ein Sack Weiterbildung nicht reicht und wissen wollen, wo der Hebel liegt.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zur Allianz der Chancen:
➡️ Zur Seite der Allianz der Chancen
➡️ Alles zum Thema Corporate AI Learning
➡️ Zur Seite der Amadeus Fire Group
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1 hr 3 min
April 02Wer Angst hat, hat Zukunft. Dr. Gunther Schmidt (Folge 321)
Hypnosystemiker Gunther Schmidt über Angst als Führung und warum Veränderung Stärke braucht, nicht Druck
“Wir haben keine Gefühle. Wir machen sie.“
Was passiert eigentlich, wenn wir Angst haben? Für Dr. Gunther Schmidt, den Begründer des hypnosystemischen Ansatzes, Leiter und Gründer des Milton-Erickson-Instituts in Heidelberg, ist Angst kein Zustand, der uns einfach passiert. Sie ist ein Produkt, erzeugt durch unwillkürliche Fokussierungsprozesse, die wir selbst herstellen. Und genau darin liegt auch die Chance, sie zu verändern.
Gunther Schmidt ist einer der prägendsten Köpfe der systemischen Szene im deutschsprachigen Raum. Er war Teil der legendären Heidelberger Gruppe um Helm Stierlin, hat die Arbeiten der Mailänder Schule in den deutschsprachigen Raum gebracht und noch bei Milton Erickson persönlich gelernt. Anders ausgedrückt: Er ist Teil der systemischen „Ursuppe“.
Erleben wird erzeugt, jede Sekunde neu.
Im Gespräch wird greifbar, was Hypnosystemik im Kern bedeutet: Alles Erleben ist Ergebnis von Aufmerksamkeitsprozessen. Wohin die Aufmerksamkeit geht, dort entsteht das Erleben. Und zwar nicht auf der bewussten Ebene, sondern durch unwillkürliche, blitzschnelle innere Prozesse, die 90 Prozent unseres Erlebens ausmachen. Was wir für unsere „Wahrheit" halten, ist eine Konstruktion. Eine mächtige, aber veränderbare.
Warum mehr Leidensdruck keine Lösung ist.
Gunther Schmidt räumt mit einem verbreiteten Glaubenssatz auf: Mehr Leidensdruck führt nicht zu besserer Veränderung, sondern zu dümmerem Handeln. Wer leidet, aktiviert ältere, undifferenziertere Erlebnisnetzwerke und verliert den Zugang zu seinen eigentlichen Kompetenzen. Veränderung braucht Stärke, nicht Druck. Und sie braucht die Würdigung dessen, was schon da ist.
Angst als Kompetenz, nicht als Defizit.
Gemeinsam entfalten wir Jules „Triple-A-Syndrom" – abgelenkt, alarmistisch, angstgetrieben und Gunther Schmidt zeigt, wie die drei Phänomene zusammenhängen. Angst ist kein Feind, sondern ein Indikator. Sie verweist auf Bedürfnisse nach Sicherheit, Handlungsfähigkeit und Verbundenheit. Wer sie bekämpft, verstärkt sie. Wer sie einbindet, gewinnt Handlungsfähigkeit zurück.
Worüber wir noch gesprochen haben:
Zirkularität statt Kausalität: Warum es in lebenden Systemen keine Ursachen gibt
Unbewusst versus unwillkürlich: Warum das nicht dasselbe ist wie bewusst vs. unbewusst
Mindset-Change als Missverständnis: Warum die Bringschuld bei den Sinnstiftern liegt
Wer führt, wird geführt: Gunther Schmidts Führungsparadox
Das Jammern als Kompetenz: Wenn Nörgeln auf berechtigte Bedürfnisse hinweist
Polynesisches Segeln: Warum die Funktion eines Ziels nicht darin besteht, es zu erreichen
Dr. Gunther Schmidt spricht nicht nur über Hypnosystemik. Er praktiziert sie, in jedem Satz, in jeder Umdeutung, in jeder Einladung zum anderen Blick. Ein Gespräch, das verändert, wie man über Angst, Veränderung und die eigene Handlungsfähigkeit denkt. Runde zwei kommt.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Gunther Schmidt:
➡️ Zur Seite des MIlton-Erickson-Instituts in Heidelberg
➡️ Zu Systelios Klinik
➡️ Zu Seite von Gunther Schmidt
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1 hr 27 min
March 26KI-Wunderglaube trifft Unternehmensrealität. Kenza Ait Si Abbou (320)
Die AI Advisorin Kenza Ait Si Abbou über Prozesse, Plug-and-Play-Illusionen und die Frage, wo die Überforderung wirklich sitzt.
„Je länger ich in diesem Bereich arbeite, desto mehr glaube ich, dass die Überforderung auf Top-Ebene besteht“
Was bedeutet es, wenn eine Technologie schneller in den Alltag der Menschen einzieht als in die Strukturen ihrer Unternehmen? Wenn Mitarbeitende längst mit generativer KI auf dem Smartphone experimentieren, während ihre Führungskräfte noch nach dem Masterplan suchen? Kenza Ait Si Abbou kennt beide Seiten. Sie hat über 20 Jahre in Großkonzernen gearbeitet, bei der Telekom, bei IBM, als Technologiechefin bei Fiege. Heute berät sie als AI Advisor CEOs, die vor genau dieser Lücke stehen.
Top-Down trifft auf Bottom-Up
Im Gespräch dreht Kenza ein verbreitetes Narrativ um: Nicht die Belegschaft muss mitgenommen werden, die Überforderung sitzt in der Chefetage. Dort, wo Entscheidungen erwartet werden, fehlen oft die Grundlagen, sie zu treffen. Und wer sich mit einem Thema nicht auskennt, kann es auch nicht einschätzen. Das klingt banal, hat aber enorme Konsequenzen für die gesamte Organisationslogik.
Top-Down trifft auf Bottom-Up
Kenza plädiert für eine doppelte Bewegung: Bottom-up durch Communities of Practice, in denen Wissen entsteht und Silos durchlässig werden. Und Top-down durch Sponsoren im Management, die Ressourcen schützen und den Freiraum zum Experimentieren verteidigen. Beides zusammen braucht es, eines allein reicht nicht.
Fehlende Prozesskenntnis
Besonders eindrücklich wird es, wenn Kenza über die wahren Grundlagen von KI-Transformation spricht. Nicht die Technologie ist das Problem. Es sind die Prozesse, die Datenqualität, die fehlende gemeinsame Sprache für das, was in den Systemen passiert. „A fool with a tool is still a fool", hat ihr Professor vor über 20 Jahren gesagt. Es gilt immer noch.
Sparen ohne Qualitätsverlust
Kenza warnt vor dem Wunderglauben, der in vielen Unternehmen herrscht, befeuert durch Marketingversprechen. Sparen sei einfach. Sparen ohne Qualität zu zerstören, ohne Kundenzufriedenheit und Loyalität zu ruinieren, das sei die eigentliche Kunst. Und genau dafür brauche es keine Plug-and-Play-Lösung, sondern Verständnis für das eigene Unternehmen.
Am Ende des Gesprächs öffnet Kenza eine überraschende Perspektive: Kooperationsfähigkeit als die vielleicht unterschätzteste Leadership-Kompetenz der Zukunft. Und die Erkenntnis, dass die Fähigkeit, die nach oben bringt, nicht zwingend die ist, die dort gebraucht wird.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Kenza:
➡️ Zur Seite von Kenza Ait Si Abbou
➡️ Zu Kenzas Büchern

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1 hr 15 min
March 19Brauchen wir ein neues Leistungsnarrativ? Prof. Marcel Fratzscher (319)
Der DIW-Präsident über Produktivität, den KI-Tsunami und was eine wirklich leistungsfähige Gesellschaft ausmacht.
“Wir sind im Augenblick als Gesellschaft nicht mehr lernfähig, sondern wir schotten uns ab, haben Scheuklappen. So werden wir schwer unseren Wohlstand halten können.“
Was bedeutet Leistung wirklich und wer wird dabei eigentlich gesehen? Wir verlassen die engen Bahnen unternehmerischer Arbeitskultur und wagen einen Blick auf das große Ganze: die Volkswirtschaft, den Arbeitsmarkt und die gesellschaftliche Frage, wie wir Produktivität denken, messen und bewerten. Gemeinsam mit Marcel Fratzscher, Professor für Makroökonomie an der Humboldt-Universität Berlin und Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung.
Rekordarbeitsleitung in Summe
Fratzscher räumt von Beginn an mit einem hartnäckigen Mythos auf: Die Deutschen seien faul. Fakt ist, in Summe wurde hierzulande noch nie mehr gearbeitet als heute. Knapp 46,1 Millionen Menschen sind beschäftigt, das Arbeitsvolumen ist auf Rekordhoch. Und doch besteht ein reales Problem, nur eben ein anderes als oft erzählt: Wir haben nicht zu wenig Arbeit, wir haben zu wenig Menschen. Der Fachkräftemangel ist eine der drängendsten Herausforderungen unserer Zeit, während gleichzeitig ganze Industriezweige sich im Umbruch befinden.
Hybrider Arbeitsmarkt und KI
Dieses Nebeneinander von Stellenabbau und Fachkräftemangel, von Wandel und Verlust, von Bedrohung und Chance das ist der rote Faden dieser Folge. Fratzscher nimmt uns mit in die Mechanik wirtschaftlichen Wandels, der nie neu ist, aber heute in einer bislang ungekannten Geschwindigkeit abläuft. Schuld daran ist vor allem eine Kraft, die er selbst noch vor einem Jahr weniger ernst genommen hätte als die Demografie: künstliche Intelligenz. Sein ernüchterndes Fazit wer heute glaubt, auf der sicheren Liste zu stehen, irrt. Die Frage ist nicht ob, sondern wann KI auch den eigenen Job betrifft.
Lernen und Anpassungsfähigkeit als Quelle für Optimismus
Und doch ist Marcel Fratzscher kein Pessimist. Er ist, nach eigener Aussage, durch und durch Optimist einer, der sich dennoch ehrlich Sorgen macht. Denn sein Vertrauen gilt nicht dem System, sondern dem Menschen und seiner Fähigkeit zur Anpassung, zum Lernen, zur Neuerfindung. Wer KI nicht als Gegner, sondern als Werkzeug begreift, hat Zukunft. Wer sich weigert, Neues zu lernen, gehört zu den Verlierenden.
Leistungsnarrativ: Braucht es eine neue Perspektive?
Was auffällt, ist Fratzschers Schärfe im Umgang mit dem Begriff Leistung. Er stellt die unbequeme Frage, wen wir eigentlich meinen, wenn wir von Leistungsträgern sprechen. Und er gibt eine Antwort, die zum Nachdenken zwingt: Systemrelevante Berufe mehrheitlich von Frauen ausgeübt, schlechter bezahlt, weniger wertgeschätzt tragen diese Gesellschaft. Dennoch bleiben sie in der öffentlichen Debatte um Leistung strukturell unsichtbar. Leistungsgerechtigkeit und Bedarfsgerechtigkeit, so Fratzscher, sind keine Gegensätze, sondern zwei Seiten des gleichen gesellschaftlichen Versprechens.
Es ist ein Salon- Gespräch, das weit über Wirtschaft hinausragt. Es thematisiert, was wir wirklich messen, was wir wirklich schätzen und was das über uns als Gesellschaft aussagt.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Prof. Marcel Fratzscher und dem DIW:
➡️ Zur Seite des DIW
➡️ Zu Marcel Fratzschers Buch Nach uns die Zukunft

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53 min
March 16Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance. Dr. Reinhard K. Sprenger (318)
Der Management Vordenker über Führung, Struktur und die Frage, was Unternehmen wirklich zukunftsfähig macht.
“Man kann Menschen nicht motivieren, man kann Menschen nur demotivieren.“
Es gibt Gedanken, die sich ins Gehirn einzementieren. Nicht, weil sie gefällig sind, sondern weil sie treffen. Reinhard K. Sprenger ist seit Jahrzehnten Meister solcher Gedanken. In dieser Episode nimmt er sich die Zeit, seinen eigenen Entwicklungsweg zu reflektieren, frühere Positionen zu schärfen und das Denken über Führung als Quintessenz zu teilen.
Hört auf zu demotivieren
Das Gespräch beginnt mit jenem Klassiker, dem Satz, der Sprenger in den 90ern bekannt machte. Er stimmt ihm noch heute zu. Aber er hat ihn weitergedacht. Und diese Weiterentwicklung zieht sich durch die gesamte Stunde: Was haben wir über Führung geglaubt, und was davon trägt noch?
Management ist nicht gleich Führung
Sprenger unterscheidet scharf zwischen Management und Führung und bringt dabei eine Perspektive ein, die in der täglichen Praxis erstaunlich selten ist. Der Zukunftsbezug spielt dabei eine zentrale Rolle, genauer: von wo aus man überhaupt führt.
Erfolgsformel neu beleuchtet
Dazu kommt eine grundsätzliche Neubewertung von Leistung und Erfolg. Leistung ist nicht gleich Erfolg. Erfolg ist Leistung plus Glück, und der Glücksfaktor wird strukturell unterschätzt. Sprenger differenziert weiter: Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit sind nicht dasselbe. Talent will sich ausdrücken. Wer das Wollen stärkt, kommt näher ans Können. Wer nur das Sollen ankurbelt, fährt in eine Sackgasse.
Zukunftsfähigkeit von Unternehmen auf den Punkt
Die Zukunft von Unternehmen sieht Sprenger in vier Prinzipien: einfache Strukturen, Dezentralisierung, Kundenzentriertheit und Experimentierfreudigkeit. Der Konzern in seiner klassischen Form ist kaum mehr die Antwort auf die Fragen der Gegenwart, es sei denn, er ermöglicht lokale Autonomie. Wer nur von innen nach außen denkt, hat bereits verloren.
Heroisches Führungsbild
Besonders kritisch ist Sprenger gegenüber dem heroischen Führungsbild, das in sozialen Netzwerken und Managementliteratur dominiert. Diese Heldenerzählung, die großartige Führungspersönlichkeiten glorifiziert, ist strukturell blind. "Es gibt keine individuelle Lösung für strukturelle Probleme," so Sprenger.
Darüber haben wir noch gesprochen:
Richtungen statt Ziele: Was Sprenger an der Planbarkeitsidee kritisiert und welche Alternative er für zeitgemäß hält.
Sinnstiftend: Wie Sprenger einen der meistgebrauchten Begriffe der Arbeitswelt auf seine Grundlage zurückführt.
Am Ende kehrt das Gespräch zu einer grundsätzlichen Frage zurück: Was meinen wir eigentlich, wenn wir von guter Arbeit sprechen? Sprengers Antwort darauf ist so einfach wie unbequem. Es ist eine Stunde mit einem der schärfsten Köpfe des deutschsprachigen Managementdenkens. Kompromisslos. Präzise. Und mit jedem Satz so gesetzt, dass er haftet.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Dr. Reinhard K. Sprenger:
➡️ Zur Seite von Reinhard K. Sprenger
➡️ Zu Reinhard K. Sprengers Publikationen bei Campus Publikationen bei Campus

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1 hr 6 min
March 12Kein Change ohne Story. Keine Story ohne Zuhören. Tobias Grewe (317)
Organisationsberater Tobias Grewe über die Kunst des gelungenen Storytellings und des nötigen Zuhörens in Transformationsprozessen
„Einen Zuhörraum zu gestalten ist für mich eines der intimsten und wichtigsten Elemente im Veränderungsprozess.“
Zu einer gelungenen Transformation gehört die passende Kommunikation. Am besten in Storyform. Das weiß auch Tobias Grewe. Er ist narrativer Organisationsentwickler und bringt aus beiden Sphären seine Expertise ein: die Organisationsentwicklung und das Kreiieren tragfähiger Stories. In seinem Buch mit dem programmatischen Titel „Kein Change ohne Story“ macht er klar: Noch wichtiger als Storytelling ist Story Listening.
Glattgebügelte Stories erreichen Menschen nicht
Viele Organisationen starten Veränderungsprozesse mit fertigen Botschaften. Strategien werden formuliert, Präsentationen vorbereitet, Kommunikationskampagnen gestartet. Was dabei oft fehlt, ist ein ehrlicher Blick auf die Geschichten, die im Unternehmen bereits existieren: die Erfahrungen, Sorgen, Hoffnungen und Erinnerungen der Menschen.
Was ist der Geschichten-Vorrat der Organisation?
Genau hier setzt Story Listening an. Tobias beschreibt Zuhören als eine der wertschätzendsten Gesten im Arbeitskontext. Für ihn ist es zugleich etwas, das im Alltag erstaunlich selten vorkommt. Wer Veränderung gestalten will, muss zuerst verstehen, wie Mitarbeitende die aktuelle Situation erleben. Welche Fragen treiben sie um? Welche Erfahrungen aus der Vergangenheit wirken noch nach?
Was ist der Geschichten-Vorrat der Organisation?
Anhand konkreter Beispiele aus seiner Beratungspraxis zeigt Tobias , wie schnell Organisationen in Annahmen verfallen. Führungskräfte glauben zu wissen, was ihre Mitarbeitenden bewegt – ohne tatsächlich gefragt zu haben. Story Listening schafft hier einen Raum, in dem diese Perspektiven sichtbar werden.
Storytelling als co-kreativer Prozess
Tobias macht deutlich, dass Storytelling selbst ein kokreativer Prozess ist. Im Führungsteam existieren oft mehrere, teilweise widersprüchliche Perspektiven auf eine Veränderung. Diese müssen zunächst sichtbar werden und miteinander verhandelt werden, bevor daraus eine tragfähige Geschichte entstehen kann.
Darüber haben wir noch gesprochen:
Erhellende Ereigniskurven: Wie kollektives Sichtbarmachen von Erfahrung eine probate Methode ist, den eigenen Veränderungsprozess zu begreifen.
Management Annahmen trifft Mitarbeitendenrealität: Warum Führungskräfte oft glauben zu wissen, was Menschen bewegt.
Unternehmensverkauf, Kulturverlust? Tobias erzählt von einem Projekt rund um den Verkauf eines Unternehmensteils.
Begegnungsräume schaffen: Essenz von Austausch und Begegnung im Change.
Brave Dialogue: Die Methoden, die Mut macht, Missstände anzusprechen
Unbequeme Wahrheiten: Wie ehrliche Ergebnisse manchmal das Prozessende einläuten können.
Kreativer Lebensweg: Von ehrgeizigen Plänen und kreativen Entdeckungsreisen in Tobias Karriere.
Veränderungsprozesse vollziehen sich auf vielen bewussten, noch mehr auf unbewussten, emotionalen Ebenen. Da setzt Storytellling an. Das Gespräch zeigt eindrücklich, warum Veränderung ohne Zuhören selten funktioniert und warum Story Listening mehr ist als eine Methode. Es ist eine Haltung. Geniesst diese erzählerische Methodensammlung mit einem feinstofflichen Organisationsgestalter.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Tobias Grewe:
➡️ Zu Tobias Communications-Seite
➡️ Zu Tobias Künstler-Seite
➡️ Zu Tobias Buch Kein Change ohne Story.

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1 hr 4 min
March 05Wie führt man ein gutes Podcast-Interview? Markus Tirok (316)
Interviewheld Markus Tirok über seine Learnings aus über 1.000 Interviews und die Kunst der richtigen Fragen
Ein Interview ist kein zufälliges Gespräch unter Freundinnen, sondern eine Verabredung unter Profis.“
Was macht ein wirklich gutes Podcastgespräch aus? Und warum scheitern so viele Interviews genau dort, wo sie eigentlich beginnen sollten: bei den Fragen?
In dieser Episode spricht Jule mit Markus Tirok, Moderator, Interviewtrainer und Host des Podcasts „Interviewhelden“. Tirok hat in seiner Karriere mehrere tausend Interviews geführt, mit Prominenten, Medienprofis und Menschen aus ganz unterschiedlichen Kontexten. Heute hilft er anderen dabei, bessere Interviews zu führen.
Rahmen und Haltung eines Interviews.
Im Mittelpunkt des Gesprächs steht eine zentrale These: Ein Interview ist kein zufälliges Gespräch unter Freunden, sondern eine professionelle Zusammenarbeit. Wer fragt, führt und trägt damit auch Verantwortung für die Qualität des Gesprächs. Denn die Qualität der Antwort hängt oft unmittelbar von der Qualität der Frage ab.
Die Last von Signature-Fragen
Viele Podcastformate unterschätzen genau diesen Punkt. Statt klarer Gesprächsführung entstehen häufig unstrukturierte Gespräche, zu große Fragen oder standardisierte Einstiegsfragen ohne echten Bezug zum Gast. Besonders kritisch sieht Markus sogenannte Signature-Fragen, also immer gleiche Einstiegs- oder Abschlussfragen, die unabhängig vom Gesprächspartner gestellt werden. Sie wirken schnell routiniert und austauschbar, wenn sie nicht wirklich inhaltlich genutzt werden.
Vorbereitung ist King.
Sowohl Hosts als auch Gäste sollten sich professionell vorbereiten. Gäste können sich überlegen, welche Beispiele, Thesen oder Perspektiven sie einbringen möchten. Gerade Anfänger im Interviewen sollten ihre Fragen ausformulieren. Nicht unbedingt, um sie exakt so zu stellen, sondern um zu prüfen, ob sie inhaltlich wirklich tragen.
Die Magie der Stille
Markus plädiert außerdem für mehr Mut zu Pausen. Stille im Gespräch wird oft vorschnell gefüllt, obwohl sie Raum für Gedanken schafft, sowohl für die Gesprächspartner als auch für die Zuhörerinnen und Zuhörer.
Worüber wir noch gesprochen haben:
Gesprächsdynamik und Interviewfallen
Fragequalität und Antwortwirkung
Geteilte Vorbereitungsverantwortung
Eröffnungsfragen und Ausstiegsanker
Fragen: Reduktion statt Komplexität
Podcast ist kein Coching-Kontext
Markus Tirok ist ein echter Interview-Profi. Seiner Überzeugen nach entstehen gute Interviews nicht zufällig. Sie sind das Ergebnis von Vorbereitung, Haltung und Handwerk. Wer Interviews führt, sollte sich dieser Verantwortung bewusst sein und die Kunst der Frage ernst nehmen.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Markus Tirok:
➡️ Zur Seite Interviewhelden

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Wir sprechen im Podcast immer wieder über unsere fünf GOOD WORK Prinzipien:
Gelungene Beziehungsgestaltung
Flexible Strukturen
Digitale Balance
Gelebte Agilität und
Das Denken in Möglichkeiten
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1 hr 14 min
March 01Live-Podcast: War's das mit der alten Arbeitswelt? Dr. David Bausch (315)
Der Autor und Organisationsentwickler Dr. David Bausch über das Ende der alten Arbeitswelt, wie wir sie kennen
Führungskräfte sind nicht für die Themen verantwortlich, sondern für die Menschen“
Diese Sonderfolge zum Book Release von Dr. David Bauschs neuestem Werk „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kennen.“ ist zweigeteilt.
Im ersten Teil erleben wir die Atmosphäre der Live-Buchparty von Dr. David Bausch mit über 120 Gästen vor Ort. Wir diskutieren live on stage: Was endet in unserer Arbeitswelt wirklich und was bleibt bestehen? Dr. David Bausch stellt sein Buch „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kennen“ vor und macht eines sofort klar: Wir werden nicht aufhören zu arbeiten. Was endet, sind die Gewissheiten, mit denen wir sie betrachtet haben.
Regression in alte Muster
Pandemie, Polykrisen, wirtschaftliche Unsicherheit, KI-Revolution. Organisationen reagieren darauf oft mit Regression. Mehr Kontrolle. Mehr Komplexität. Mehr alte Muster. Doch genau darin liegt für David das Problem. Wenn Stress zunimmt, greifen wir auf vertraute Glaubenssätze zurück. Etwa: Wer lange im Büro sitzt, ist besonders leistungsstark. Ein fataler Irrtum, wie er selbst an einem Beispiel schildert.
Individuelle und kollektive Glaubenssätze
Im zweiten Teil des Gesprächs legen wir die Themen eine Ebene tiefer. Der Elefant im Raum heißt Organisationskultur. David arbeitet mit dem Dreiebenenmodell von Edgar Schein und legt den Fokus auf das, was selten sichtbar wird: die kollektiven und individuellen Glaubenssätze. Sie steuern Verhalten. Und Verhalten formt Kultur.
Big Five of human Work
David appeliert an eine menschenzentrierte Arbeitswelt. Sein zentrales Bild sind die „Big Five of human Work“: Mentale Gesundheit, Vielfalt und Inklusion, moderne Führung, Lernen und Entwicklung sowie Kultur. Entscheidend ist nicht, ob Organisationen diese Themen haben, sondern ob sie sie integral denken. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.
Führung als Haltungsfrage
Moderne Führung beschreibt David als Haltungsfrage. Führungskräfte sind nicht primär für Themen verantwortlich, sondern für Menschen. Doch echte Leadership-Zeit ist rar, oft nur fünf bis zehn Prozent des Alltags. Gleichzeitig beobachtet er informelle Führung als mächtigen Hebel. Menschen folgen nicht Funktionen, sondern Personen.
Worüber wir noch gesprochen haben:
Arbeitswelt im Umbruch und Regression in Krisenzeiten: Pandemie, Polykrisen und KI führen Organisationen zurück in alte Muster statt in mutige Zukunftsgestaltung
Die Big Five of human at Work als integraler Denkrahmen
Glaubenssätze als unsichtbare Steuerungsmechanismen: Individuelle und kollektive Überzeugungen prägen Verhalten und formen die Organisationskultur
Moderne Führung als Haltungsfrage: Führungskräfte sind für Menschen verantwortlich, investieren bewusst Zeit in Beziehung und ermöglichen informelle Führung
Performance durch Vertrauen statt Kontrolle: Psychologische Sicherheit, Beziehungsqualität und Selbstwirksamkeit werden zum Fundament einer menschlicheren Arbeitswelt**
Im Kern ist das Buch und diese Episode ein Appell: Performance entsteht nicht durch Druck und Kontrolle, sondern durch Vertrauen, Beziehung und psychologische Sicherheit. Die neue Arbeitswelt wird nicht einfacher. Aber sie kann menschlicher werden. Und vielleicht ist genau das der entscheidende Glaubenssatz: Dass wir Lösungen finden werden, auch wenn wir sie heute noch nicht kennen.
Interview: Jule Jankowski

Weiterführende Links zu Dr. David Bausch:
➡️ Zum Buch Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten

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