Handelsblatt Rethink Work - Der Podcast rund um Mensch, neue Arbeitswelt und Führung

Bei Frank Michael Scheele lief es genau umgekehrt wie bei vielen anderen Menschen. Während die meisten als Kind getauft werden und sich dann oftmals im Laufe ihres Lebens von der Kirche abwenden, wurde Scheele erst mit 27 Jahren getauft und mit 49 Jahren Student, und zwar der Theologie. Davor leitete er viele Jahre die Reiseabteilung des Kreditkartenanbieters American Express in Deutschland („Ich habe immer noch die grüne Karte, die ist der Klassiker“) und ein großes Reisebüro. Seine Spezialität: Luxustrips für Reiche („Ich habe damals noch Concorde-Reisen organisiert“).

Heute ist der 69-jährige Pfarrer in den katholischen Gemeinden St. Ludwig und Maria unter dem Kreuz in Berlin. Und er ist sogar ein bisschen prominent, denn er hat die TV-Messe in der ARD an Heiligabend mit rund 650.000 Zuschauerinnen und Zuschauern gehalten.

In der aktuellen Folge von „Handelsblatt Rethink Work“ geht es um die Sorgen und die Einsamkeit der Menschen, die zu Scheele in die Gemeinde kommen und die er die „Hoffnungsschwachen“ nennt („Das betrifft alle Kreise“). Es geht aber auch um Zuversicht – und was der Bürger Scheele mit Blick auf das AfD-Umfragehoch von der zerstrittenen Ampel-Koalition erwartet („Ich hoffe, dass es einen Konsens gibt unter den Vernunftbegabten“).

Der Pfarrer spricht zudem über sinkende Mitgliederzahlen in der Kirche („Wir warten jetzt voller Spannung auf die Zahlen von 2023, die von 2022 waren ja desolat“), mit der auch er in mancher Hinsicht hadert, nötige Reformen und die Haushaltspläne der Gemeinden („Ein Pfarrer muss heute auch ein Kaufmann sein“). Es spricht aber ebenso über das Festhalten vieler Menschen am Glauben und das Suchen und Finden von Trost darin.

Und Scheele erzählt, wie er – relativ spät – zum Glauben fand und warum er seinen Wechsel vom Manager zum Geistlichen bis heute nicht bereut. Auch wenn ihm manchmal das „Besondere“ von früher fehlt („Der Luxus fehlt mir nicht, ich kenne den Luxus“).

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Mit 25 Jahren am Höhepunkt ihrer Karriere, körperlich und mental so fit wie nie, tritt eine der erfolgreichsten deutschen Biathletin aller Zeiten zurück. Im Intro zu ihrem Buch, das im September erschienen ist, schreibt Magdalena Neuner: „Ich erinnere mich, wie ich an diesem Morgen an meinem kleinen Küchentisch saß und spürte, dass ich etwas nicht mehr spürte. Den Druck, unter dem man als Profisportler steht.“ Das Gefühl, so Neuner, sei krass gewesen – befreiend und befremdlich zugleich.

Das Buch heißt „Peak Performer“, genauso wie die Stiftung, die die dreifache Mutter als Schirmherrin unterstützt und die Kindern, so heißt es auf der Webseite, spielerisch „Freude am Leisten“ vermitteln will. Auch in ihrem Buch geht es darum, wie Leistungskultur neu definiert werden kann – und zwar zwischen den Extremen.

Die 36-Jährige hat das Buch zusammen mit Unternehmer Christian Grams und Berater Christopher Spall geschrieben, der auch Geschäftsführer der Peak-Performer-Stiftung ist. In der neuen Folge von „Handelsblatt Rethink Work“ sprechen Neuner und Spall über den schlechten Ruf von Leistung, das Zusammenspiel von Talent, harter Arbeit und Kopf, wie man es schafft, Höchstleistung zu erbringen ohne sich völlig zu verausgaben – und darüber, was das alles mit Kindererziehung zu tun hat.

Neuner erzählt offen von ihren Höhen und Tiefen, sie selbst war zweimal „total ausgebrannt“, wie sie sagt. Und davon, wie einsam sie sich manchmal gefühlt hat trotz allen Erfolgen und Siegen.

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„An der Spitze wird es einsam – das haben mir alle gesagt, als ich mein Unternehmen gründete und CEO wurde“, so beginnt ein Post von Julian Teicke bei LinkedIn. „Zunächst dachte ich mir nichts dabei, da ich meinen Kollegen immer nahe stand“, schreibt der Wefox-Chef weiter. „Aber ich habe gelernt, dass da etwas dran ist.“

Teickes Post wurde hundertfach gelikt und dutzendfach kommentiert. Viele stimmte ihm zu und bedankten sich für seine Offenheit. Die Einsamkeit, sagt der 37-Jährige in der neuen Folge von Handelsblatt Rethink Work, werde größer mit wachsender Verantwortung, steigendem Druck – und schwierigen Entscheidungen („Am Ende ist man sehr allein“).

Wefox ist ein sogenanntes Insurtech, das 2015 mit einer digitalen Plattform zur Verwaltung von Versicherungspolicen gestartet ist und mittlerweile auch selbst Versicherungen anbietet.

Wie viele Fintechs steht auch Wefox wegen der gestiegenen Zinsen unter großem Druck, profitabel zu werden, und musste Anfang des Jahres Mitarbeiter entlassen. Dazu kommen kritische Stimmen zur Substanz des Wachstums und der sehr hohen Bewertung von 4,5 Milliarden Dollar.

Teicke spricht über das Gefühl, nicht mehr Teil des Teams zu sein („Irgendwie fühle ich mich beobachtet“), seine persönlichen Herausforderungen („Ich habe Schwierigkeiten, Vertrauen aufzubauen“) und Triggerpunkte („Ich habe sicherlich ein Problem mit Autorität“).

Er spricht aber auch über sein starkes Netzwerk aus anderen CEOs, Mentoren und seinem Coach, einem ehemaligen buddhistischen Mönch, die enge Beziehung zu seinem Co-Gründer („wir haben eine tiefe Wertschätzung füreinander, das ist unersetzbar“), seine Vision für Wefox und seine CEO-Formel für schwierige Zeiten („survive and keep the dream alive“).

Es gehe ihm in seinem Netzwerk von Vertrauten gar nicht so sehr darum, Rat zu bekommen, erzählt Teicke, sondern viel mehr darum, sich mitteilen zu können, „ohne Filter und ohne die Angst, verurteilt zu werden“.

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Christoph Magnussen kennen viele New-Work-Fans als Co-Host des Podcasts „On the way to new work” gemeinsam mit Michael Trautmann. Magnussen berät aber auch mit seiner Firma „Blackboat” Unternehmen zum Thema neue Arbeit. Aktuell geht es dabei oft um Künstliche Intelligenz – sei es weil Unternehmen effizienter werden wollen oder Angst haben, bei dem Thema abgehängt zu werden.

Bei der Frage, welche Technologien genau eingeführt werden sollen und warum, sieht er im Gespräch mit Handelsblatt-Digitalchefin Charlotte Haunhorst allerdings oft noch Aufklärungsbedarf: „Jetzt kommt eine neue Technologie und Leute denken, damit ist jetzt ihre Arbeit erledigt. Klick, fertig. So funktioniert es nicht. Du musst natürlich verstanden haben, was du damit machen kannst, wie du damit umgehen kannst.”

Dementsprechend weist er bei seinen Beratungen zunächst darauf hin, dass Unternehmen neben Geld auch Zeit in neue Technologien investieren müssen: „Du musst deine bisherigen Tools erst einmal aufräumen und das sind die Schritte davor. Wenn du dieses Aufräumen nicht machst, dann verrennst du dich und es werden einfach immer mehr Kommunikations-Tools und ein Wirrwarr. Dann bist du in diesem Wildwest. (…) Und dadurch entsteht Stress.”

Wann genau Christoph Magnussen in Bezug auf KI seinen „Oh Shit!”-Moment hatte, in welcher Situation teure KI-Programme sich nicht lohnen und wann auch seine eigene Arbeit als Berater und Coach von der KI ersetzt werden kann, erzählt Christoph Magnussen in der aktuellen Folge Rethink Work.

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Zum allerersten Mal tritt Lukasz Krupski aus dem Schutz der Anonymität und zwar nicht nur vor das Podcast Mikrofon, sondern auch vor die Kamera. Noch nie hat Lukas Krupski sein Gesicht gezeigt. BIS JETZT! Der Whistleblower möchte seine Geschichte selbst erzählen. Dafür ist er aus Norwegen in unser Düsseldorfer Studio gereist, um dort exklusiv mit Handelsblatt Investigativ-Chef Sönke Iwersen zu sprechen.

Was Krupski, der sich einst selbst als „Tesla-Jünger“ beschrieb, dazu bewegt hat, die sensiblen Daten zu veröffentlichen und wie es dazu kam, dass eine ehemalige CIA-Agentin auf Krupski angesetzt wurde - das hören und sehen Sie in unserem exklusiven Video-Podcast von Handelsblatt Crime. Dafür haben wir ein besonderes Angebot unter www.handelsblatt.com/mehrkarriere

Eva Christiansen hat 20 Jahre für und mit der Frau gearbeitet, die das US-Magazin „Forbes“ mehrmals zur mächtigsten Frau der Welt kürte: Angela Merkel. Und auch wenn Christiansen bis heute nichts Persönliches über die ehemalige Kanzlerin preisgibt, scheint doch durch, was für eine Chefin Merkel war.

„Loyalität endet nicht mit einer Amtszeit“, sagt die 53-Jährige in der neuen Folge von Handelsblatt Rethink Work. Ihr sei viel Vertrauen entgegengebracht worden und sie fände es „absolut unangebracht“, nach ihrem Ausstieg aus der Politik über Vertrauliches zu plaudern.

Mittlerweile ist Christiansen Partnerin der Kommunikationsberatung FGS Global in Berlin, wo sie Vorstandsmitglieder bei ihrer strategischen Positionierung unterstützt, speziell Frauen. Über ihre Erfahrungen mit der Frau, die 16 Jahre Deutschland regierte, spricht sie aber durchaus.

Zum Beispiel darüber, dass sie Angela Merkel immer kritisches Feedback geben konnte. Oder dass Merkel damals, als ihre heute 17-jährige Tochter noch sehr klein war, versucht hat, Termine nicht in die Zeit zu legen, in der sie – zumal alleinerziehend – „out of office“ war. Und sie erzählt, warum es unter Merkel „einen richtigen Babyboom“ im Kanzleramt gab.

Christiansen sieht sich heute als „Verständigerin“ zwischen Politik und Wirtschaft. Sie findet, dass „beide Seiten sehr viel weniger voneinander wissen, als es den Anschein hat“. Und so spricht sie auch darüber, was beide Seiten unterscheidet, was sie verbindet – und was Politik von Wirtschaft und Wirtschaft von Politik lernen kann, etwa mit Blick auf Leadership.

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Kirsten begrüßt Melanie Frowein in einer Folge über die große Not vieler Führungskräfte und ihren eigenen tiefen Fall, der sie zu der gemacht hat, die sie heute ist: eine der renommiertesten Business-Coaches Deutschlands. Die 58-Jährige unterstützt Menschen, die im Job mit Konflikten kämpfen, nicht wissen, wo sie beruflich hinwollen, oder erschöpft sind. Frowein erklärt, wie ein Coaching praktisch abläuft, was es kostet, wie man den richtigen Coach findet und warum es Mut braucht, sich einen zu suchen. Und sie spricht offen und ehrlich über ihren eigenen Zusammenbruch vor 25 Jahren („Mitten im Meeting war Schluss. Shutdown.“) und die Diagnose Burnout – und warum das ihren Erfolg ausmacht.

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2015 war bei der Otto Group das erste Jahr der Krise: Der Versandhändler mit seinen rund 40.000 Mitarbeitenden weltweit hatte zum ersten Mal Verlust geschrieben – dabei war man von der Strategie, das Portfolio zu verbreitern, eigentlich sehr überzeugt. Eine der Antworten auf die Krise war das Team „Kulturwandel 4.0“. Eine siebenköpfige Taskforce mit der Aufgabe, die bestehenden Strukturen „radikal infrage“ zu stellen.

Seit 2018 leitet Bianca Lammers jenes Team und ist so direkt CEO Alexander Birken unterstellt. Auf der Handelsblatt-Jahrestagung Future Workplace & Office erzählte sie Handelsblatt-Digitalchefin Charlotte Haunhorst live für den Podcast Rethink Work, warum diese Stabsstellen-Situation wichtig ist. „Kultur ist am Ende Verantwortung des CEO“, sagt Lammers. Sie und ihr Team könnten nur Angebote machen, Kultur sollte hingegen genau wie Ergebnis und Umsatz immer beim Topmanagement angesiedelt sein.

Diese Erkenntnis habe man bei der Otto Group bereits 2015 gehabt. „Da hat man bei uns klar gesehen, dass der Fisch vom Kopf stank. Und natürlich Themen wie Silos schon auf oberster Ebene vorgelebt werden.“ Dementsprechend habe das Team monatelang dafür gearbeitet, ein Buy-in für seine Ideen aus dem Topmanagement zu bekommen. „Wir waren sehr überzeugt von unserer Strategie und mussten feststellen, dass diese auf eine Kultur stößt, die die Dinge nicht so schnell auf die Straße bringt, wie der Markt es fordert.“

Antworten waren unter anderem mehr Kommunikation des Top-Levels mit Mitarbeitenden, eine Duzkultur auf allen Ebenen und mehr Eigenverantwortung in den Teams. Das funktionierte nicht immer reibungslos. So hätten sich bei einer Kick-off-Veranstaltung mit dem Vorstand, zu der Mitarbeitende per Losverfahren eingeladen wurden, die Beschwerden zunächst gehäuft: „Es haben Kollegen angerufen, die dachten, Outlook funktioniert nicht mehr, weil sie zur Veranstaltung mit Dr. Otto und den Vorständen eingeladen wurden. Geschäftsführer haben sich beschwert, weil sie nicht eingeladen waren.“

Auch das Jahr 2023 ist für die Otto Group eine Herausforderung. Im Geschäftsjahr 2022/23 hat das Unternehmen 413 Millionen Euro Verlust geschrieben – bedingt unter anderem durch den Ukrainekrieg. Was nun anders ist als bei der ersten Krise 2015, warum ihr Team jetzt „Nein sagen“-Trainings anbietet und weshalb CEO Alexander Birken bei der Kulturwandel-Idee nicht direkt „Juhu“ gerufen hat, erzählt Bianca Lammers in der aktuellen Live-Folge von Rethink Work.

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Raphael Gielgen hat einen einzigartigen Job: Für den Möbelhersteller Vitra beobachtet er Menschen bei der Arbeit – und damit meint er nicht die Analyse ihrer Büros. „Ich habe eher so ‧Themen und Muster im Kopf, von denen ich denke, die sind jetzt von Interesse.” Aktuell zum Beispiel sei das Thema Automatisierung von Arbeit im Fokus. Dafür besucht Gielgen weltweit Unternehmen, stellt Fragen und versucht ihre Arbeitsabläufe zu verstehen. Seine Erkenntnisse teilt er dann unter anderem mit seinem Arbeitgeber und öffnet so „die Fenster in diese Welt”.

In der aktuelle Folge Handelsblatt Rethink Work erzählt der gelernte Schreiner, was er auf diesen Reisen gelernt hat. „Ich habe das Gefühl, dass wir aktuell keine konjunkturelle Delle erleben, sondern dass die Wirtschaft sich grundlegend verändert und dass wir gehandicapt sind aufgrund unserer Konditionierung mit unseren festen Denk- und Handlungsmustern“, sagt Gielgen. Wir könnten mit der Vielzahl der Veränderungen gar nicht umgehen und würden versuchen, uns aus unserer eigenen Domäne heraus zu sortieren. Dabei sei der Input von außen wichtig – denn insbesondere in Krisen entstünden oft die größten Fortschritte.

Inwiefern sein Arbeitgeber von seinem Input aus aller Welt profitiert, welche Unternehmen Gielgen als positive Beispiele bezüglich Innovationskraft sieht, wo er es ganz schrecklich fand und warum er denkt, dass der größte Umbruch noch vor uns liegt, erzählt er in der aktuellen Folge von Handelsblatt Rethink Work.

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Kirsten begrüßt Elke Hofmann in einer Folge über gute und schlechte Führung und die Gründe, warum immer weniger Menschen einen Chefposten übernehmen wollen.

Hofmann leitet das Münchener Büro von Egon Zehnder, Deutschlands größter Personalberatung. Sie erzählt, wie sie als Managerin mit ihren Teams, die immer größer wurden, und ihren Aufgaben, die teils schwierig waren, gewachsen ist. Die Personalberaterin hat schon während ihrer Banklehre am eigenen Leib erfahren, was schlechte Führung ist – und erkannt, wie sie es nicht machen möchte.

Gute Führung bedeutet für Hofmann, nahbar zu sein, zuzuhören und über eigene Fehler zu sprechen. Und sie verrät, wovor sie „größten Respekt“ hat.

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