Handelsblatt Rethink Work - Der Podcast rund um Mensch, neue Arbeitswelt und Führung

Martha Dudzinski ging lange den geradlinigen Weg: Stipendien, Jobs bei Mercedes und im Bundespresseamt und Gründung eines eigenen Start-ups, der Swans-Initiative. Dann bekam sie Long-Covid – gerade, als sie sich voll auf das Start-up konzentrieren wollte.

Aus ihren persönlichen Erfahrungen hat die Mittdreißigerin nun einen Ratgeber geschrieben, der einen neuen Blick auf Zeitmanagement und Selbstoptimierung geben soll. Sie gibt Einblicke in ihren täglichen Kampf mit Erschöpfung, Konzentrationsschwierigkeiten und dem Druck, trotz allem leistungsfähig zu bleiben.

„Wenn mich heute Leute ansprechen und sagen, ‚ich weiß, du hast viel zu tun‘, sage ich: ‚Nein, ich liege den Großteil meines Tages im Bett und leide‘“, so Dudzinski. Wie sie es trotzdem geschafft hat, ein Buch zu schreiben und was Long-Covid sie über notwendige Änderungen in der Arbeitswelt gelehrt hat, erzählt sie Handelsblatt-Digitalchefin Charlotte Haunhorst ‧in ‧Rethink Work.

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Timm Steuber hat Medizin studiert, ist ausgebildeter Anästhesist und Intensivmediziner. Nach mehreren Jahren in diesem Job hat er sich ein zweites Standbein aufgebaut und arbeitet inzwischen auch als Coach für Führungskräfte. In der neuen Folge von Handelsblatt Rethink Work erklärt er im Gespräch mit Host Charlotte Haunhorst, wie der Alltag im Rettungsdienst dazu beitragen kann, Führungskompetenzen zu entwickeln. Er betont die Bedeutung von Präsenz und Vorbildwirkung in der Führung und erklärt, wie er als Berater Unternehmen dabei unterstützt, eine positive Führungskultur zu etablieren.

„Viele glauben auch heute noch, dass sie vom Schreibtisch aus führen können – und das ist natürlich schlecht“, sagt Steuber im Podcast. „Die Leute wollen ein Vorbild haben und ein Vorbild ist präsent.“ Selbst in relativ hohen Führungspositionen sei physische Präsenz Gold wert, glaubt Steuber.

Er berichtet von seinen Erfahrungen bei der Arbeit mit Unternehmen im Gesundheitssektor und beschreibt die Herausforderungen, mit denen diese zu kämpfen haben. Er spricht über die Notwendigkeit von Mut, Zuversicht und Freude in der Führung und betont die Bedeutung von Verantwortung für das eigene Team.

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Deutsche Unternehmen müssen innovativ sein, um durch die Transformation zu kommen. Und wer neue Produkte, Geschäftsmodelle oder Teams an den Start bringen will, muss auf dem Weg dorthin zwangsläufig das Scheitern einkalkulieren. Heißt: Unternehmen sind auf eine positive Fehlerkultur angewiesen. Den meisten Firmen fehlt eine solche Kultur allerdings. Das beobachtet Miriam Müthel, Professorin an der WHU Otto Beisheim School of Management.

„Wir haben in vielen Unternehmen ausgeprägte Sündenbockkulturen. Da ist jeder zufrieden, wenn man geklärt hat, wer Schuld hat“, sagt Müthel im Interview mit Handelsblatt-Karrierechefin Julia Beil. Statt mit Schuldzuweisungen und Sanktionen zu arbeiten – die zwar auch ihre Berechtigung hätten, allerdings längst nicht so oft, wie sie in der Praxis angewendet würden – plädiert Müthel dafür, „radikale Lernkulturen“ zu etablieren. Heißt: Strategische Risiken einzugehen, mit denen Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. „Hand in Hand“ damit gehe aber immer das Risiko, dieses Ziel eventuell nicht zu erreichen.

Als Beispiel für eine solche positiven Fehlerkultur nennt Müthel einen Fall, der sich vor gut sieben Jahren bei Microsoft zugetragen hat. Dort hatte man damals einen Chatbot namens Tay entwickelt – der von Hackern dann dazu gebracht wurde, sich rassistisch und vulgär zu äußern. „Das gab einen riesigen Shitstorm fürs Unternehmen, Tay musste zurückgezogen werden.“

Statt die verantwortlichen Mitarbeitenden zu feuern, reagierte Satya Nadella, der auch heute noch Microsoft-CEO ist, mit einer E-Mail an das Entwicklerteam von Tay. Er schrieb seinen Mitarbeitenden unter anderem: „Macht weiter und seid euch sicher, dass ich euch den Rücken stärke.“ Nadella ermutigte sein Team, aus ihren Fehlern zu lernen und sie als Ansporn zu nehmen, besser zu werden.

Ein solcher Umgang sei allerdings nicht die Regel, so Miriam Müthel. Stattdessen spielten die meisten Managerinnen und Manager ein „Erfolgstheater“: ein Schauspiel, in dem gerade Führungskräfte suggerierten, dass Scheitern kein Bestandteil ihres Alltags oder ihrer Karriere sei. Von einer „Kultur der Ehrlichkeit“ sei man in Deutschland noch weit entfernt.

Wie Sie es schaffen, mit eigenen Fehlern strategisch umzugehen und welche Rolle Scheitern in Müthels eigenem Berufsfeld, der Forschung, spielt – das hören Sie in der neuen Folge von Rethink Work.

Artikel „Fünf Topmanager berichten, welchen Karrierefehler sie bereuen“

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In dieser Folge von „Rethink Work“ ist der Podcast „Disrupt“ von Handelsblatt-Chefredakteur Sebastian Matthes zu Gast. In der Folge spricht Matthes mit der jungen Gründerin Mona Ghazi über ihren Karriereweg.

Ghazi berichtet von den Herausforderungen, vor denen sie als Schülerin bei der Unternehmensgründung stand – und wie sie trotz ihres vollen Terminkalenders auch Zeit für Freunde und Hobbies fand. Lehren zieht sie dabei etwa aus ihrem ersten gescheiterten Start-up: „Ich habe mir nicht so wirklich Gedanken gemacht, wie ich am Ende an Kunden komme“, so Ghazi im Podcast.

Inzwischen promoviert die 22-Jährige im Bereich Neuro-Entrepreneurship. Mit ihrem Neuropreneur Institute fokussiert Ghazi sich auf die Anwendung von Neurocoaching und Hypnose, um Unternehmerinnen und Unternehmer erfolgreicher zu machen. „Was ich mir anschaue, ist auch diese Korrelation zwischen Kindheitstraumata und wieso jemand Unternehmer geworden ist“, sagt die Gründerin.

Wie High Performance nachhaltig gestaltet werden kann, warum sie nicht länger als sechs Monate im Voraus plant und täglich eine „Not-to-do-Liste“ schreibt, verrät die Unternehmerin im Podcast.

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Als Benjamin Roth und Moritz Kreppel 2012 den Urban Sports Club gründeten, war die Aufregung groß: Würde man mit dem Flatrate-Prinzip die deutsche Fitness-Industrie ruinieren? Und würde ein Berliner Start-up sich am Ende gegen Konkurrenten wie das US-Unternehmen Classpass durchsetzen können?

„Wir sehen das Ganze als ein noch größeres Thema als vor der Pandemie, dass Menschen sich um ihre Gesundheit kümmern, sich mit ihrer Fitness auseinandersetzen. Wir sehen aber auch das Thema Arbeitgeber-Branding, also der War for Talent, der hier sehr reinspielt.“ Roths Erfahrung nach wollen Arbeitgeber immer stärker beweisen, dass sie sich um ihre Mitarbeiter kümmern – da spielten Gesundheits- und Fitnessangebote eine große Rolle. Eine private Mitgliedschaft beim Urban Sports Club, mit der man einmal täglich in eines der Angebote vor Ort einchecken kann, kostet 69 Euro.

Tatsächlich traf die Pandemie den Urban Sports Club hart, da sämtliche Fitnessstudios schließen mussten. Die Umstellung von Präsenz- auf Online-Kurse verlief teilweise holprig. „Tatsächlich konnte ich damals aus 60, 70 Yoga-Klassen zur gleichen Zeit auswählen. Mit 11.000 Partnerstudios, die aus verschiedenen Ländern dann gleichzeitig streamen wollen, war einiges los auf der Plattform. Das war tatsächlich am Ende auch ein bisschen zu viel“, sagt Roth. Mittlerweile hat das Unternehmen die ursprüngliche Mitarbeiteranzahl von 550 auf 340 reduziert, auch während der Pandemie gab es Entlassungen. Dafür schreibt das Unternehmen mittlerweile wieder schwarze Zahlen.

Mittlerweile, sagt Roth, profitiere das Unternehmen sogar vom Trend Hybrid Work. „Die Pandemie hat dazu geführt hat, dass Hybrid Work extrem nochmal an Bedeutung gewonnen hat. Dementsprechend werden natürlich Benefits für Unternehmen, für Mitarbeitende, die diesem Thema gerecht werden, nach vorne gestellt.“ Ein Obstkorb sei dabei für viele kein Vorteil mehr, da lokal. Ein Sportangebot, das an vielen Standorten genutzt werden kann, hingegen schon.

Welche kuriosen Kurse bei Urban Sports Club während der Pandemie aussortiert werden mussten, wie viele Euro Urban Sports pro Mitgliedschaft einbehält und warum Fitnessmuffel, anders als man vielleicht meinen könnte, für das Unternehmen kein Problem sind, erzählt Benjamin Roth in der aktuellen Folge Rethink Work.

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„Die meisten von uns sind ein Millionenvermögen“, sagt Jutta Rump, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen (IBE). Wer sein durchschnittliches Bruttojahreseinkommen nehme und mit 45 Arbeitsjahren multipliziere – der komme in vielen Fällen auf einen siebenstelligen Betrag. Ein Vermögen, das Beschäftigte sichern müssten, sagt Rump im Gespräch mit Handelsblatt-Karrierechefin Julia Beil. „Es darf nicht weniger werden, es sollte mehr werden.“

Weiterbildungen oder Umschulungen sind ein Weg, um diese Wertsteigerung zu erreichen. Umqualifizierungen bezeichnen Personalmanagerinnen wie Jutta Rump als „Reskilling“. „Ich würde immer empfehlen, einmal im Jahr eine persönliche Standortbestimmung zu machen“, sagt Rump. Sich mit dem „Reskilling“ der eigenen Belegschaft zu befassen, ist aber auch eine der wichtigsten Aufgaben von Arbeitgebern – gerade in Transformationszeiten.

Wie gut es mit der strategischen Personalplanung in Unternehmen tatsächlich klappt, das erklärt Jutta Rump in der neuen Folge von Rethink Work.

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Nach mehreren Jahren vor der Kamera, unter anderem in Fernsehproduktionen wie „Der Alte“ und „Tatort“, entschied sich Ben Unterkofler für einen radikalen Karrierewechsel. Mit Wirtschaftsstudium in Köln und an der London School of Economics ausgestattet, tauschte er das Schauspielerdasein gegen die Gründung des Social Start-ups Share ein. Das Unternehmen verkauft Alltagsgegenstände wie Duschgel und Müsliriegel mit dem Prinzip, für jedes verkaufte Produkt eine Spende für wohltätige Zwecke zu generieren.

Im Gespräch mit Podcast-Moderatorin und Handelsblatt-Digitalchefin Charlotte Haunhorst reflektiert Unterkofler die Parallelen zwischen Schauspielerei und Unternehmertum und erklärt, welche Lehren er daraus gezogen hat: „Am Set herrschte oft eine auf maximalen Output fokussierte Kultur, die über Charaktere und Menschen hinwegging. Solch ein Umgang wäre in einem Unternehmen, wo langfristige Zusammenarbeit gefordert ist, katastrophal.“ Auch erinnert er sich an Drehtage mit 40 Grad Fieber, weil Schauspieler nicht ersetzt werden können. Für Share arbeitet er deshalb mit dem Prinzip Successorship. „Jede Führungskraft soll aktiv an ihrer eigenen Ersetzbarkeit arbeiten“, sagt Unterkofler.

Zudem thematisiert er die Auswirkungen der Pandemie und des Angriffskriegs gegen die Ukraine auf die Geschäftsstrategie. Share soll 2024 profitabel werden, wofür das Unternehmen Anfang des Jahres Personal abbauen musste. „Das war extrem schwer“, sagt Unterkofler. „Aber ich kann nur langfristig anderen Menschen helfen mit der Idee von Share, wenn ich auch gleichzeitig ein wirtschaftliches Unternehmen bin.“

Wie seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Kündigungen reagiert haben, warum sein Unternehmen sich zeitgleich für einen testweisen Wechsel vom hundertprozentigen Remote-Modell hin zu einer Präsenzpflicht im Büro für zwei Tage die Woche entschieden hat und inwiefern ein Job ein Familienersatz sein kann, erzählt Ben Unterkofler in der aktuellen Folge von Rethink Work.

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„Wie hast du letzte Nacht geschlafen“ fragt man als Chef oder Chefin selten. Dabei macht Schlaf rund ein Drittel unserer Lebenszeit aus. Die Journalistin Isabell Prophet hat diese Lücke erkannt und sich zur Schlaf-Coachin ausbilden lassen. Im Podcast sagt sie darüber im Gespräch mit Charlotte Haunhorst: „Die meisten Menschen wissen, dass Schlaf für sie relevant ist. Die Menschen haben aber Angst, es anzusprechen. Und das wird dann auch bei mir zum Thema.“

Im Schlaf-Coaching versucht sie mit den Klienten herauszufinden, warum sie nicht schlafen können und welche Faktoren verändert werden könnten – sofern es sich nicht um körperliche Ursachen handelt. Das könnten Entspannungstechniken oder Änderungen im Zubettgeh-Rhythmus sein, aber auch der Umgang mit Stress auf der Arbeit und nächtliche Grübeleien. Laut Prophet sei es wichtig, wie Führungskräfte reagieren, wenn ihnen jemand von einer schlechten Nacht erzählt.

Was beim Einschlafen wirklich hilft, welche Aufgaben man auch mit wenig Schlaf noch gut erfüllen kann und ab wann man einen Arzt aufsuchen sollte, erzählt Prophet in Rethink Work.

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Nur noch 14 Prozent aller Berufstätigen in Deutschland können sich vorstellen, Führungskraft zu werden, Tendenz sinkend. Handelsblatt-Karriere-Chefin Julia Beil ist der Frage nachgegangen: Warum eigentlich? Während der Recherche hat sie mit zahlreichen frustrierten Managern gesprochen, aber auch mit Expertinnen und Beratern. Ihr Fazit im Rethink-Work-Gespräch mit Charlotte Haunhorst: „Uns droht ein Führungskräftemangel.“

Zwar seien viele Führungskräfte im Mittelmanagement motiviert, bekämen aber oft keinen Gestaltungsspielraum von ganz oben. „Sie werden dabei ausgebremst von mehreren Ebenen – von oben, aber auch von unten.“ Das führe zu Frust und Resignation. Hinzu komme, dass es viele frühere Privilegien heute nicht mehr gibt: Dienstwagen, Eckbüros – alles vorbei. Zwar kündigten die Mitarbeiter deshalb nicht gleich. Trotzdem werde es immer schwieriger, Menschen für Führungspositionen zu gewinnen – weil viele gesehen hätten, wie steinig der Weg sei, so Beil.

Welche Tricks sie während ihrer Recherche gelernt hat, um sich mehr Spielraum zu erkämpfen und die Sandwichposition zu verlassen, und wie auch Chefs die Situation ihres Mittelmanagements verbessern können, erzählt sie bei Rethink Work.

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In der aktuellen Folge „Rethink Work“ ist der Podcast „Disrupt“ von Handelsblatt-Chefredakteur Sebastian Matthes zu Gast. In der Folge spricht Matthes mit Karl-Theodor zu Guttenberg, dem einst jüngsten Wirtschafts- und Verteidigungsminister der Bundesrepublik. Nun ist der Unternehmer zurück in Deutschland und tritt als Fernsehmoderator auf, investiert in Start-ups, hat einen gemeinsamen Podcast mit Gregor Gysi, ist Buchautor und Dokumentarfilmer.

Guttenberg spricht über Intrigen und Winkelzüge in der Politik, Europas Rolle im Technologiewettstreit und über den Umgang mit dem Scheitern. Guttenberg spricht auch über seinen Blick auf die Ampelkoalition. „Man sieht eine mühseligst mit sich selbst ringende Koalition. Man sieht aber auch eine ebenso mühseligst mit sich selbst ringende Opposition“ beschreibt er. Die Koalition sei im Wesentlichen nur in Selbsttherapie.

Das Gespräch geht weit über Politik hinaus. Guttenberg berichtet auch persönlich, warum er keine Flasche Champagner geöffnet hat, als Angela Merkel ihn 2009 als Wirtschaftsminister in ihr Kabinett berufen hat, inwiefern seine Zeit in den USA bei der Aufarbeitung seines größten Fehlers half und wie Henry Kissinger zu seinem Mentor wurde. Außerdem gibt Guttenberg eine Kostprobe aus seinem neuen Buch „3 Sekunden – Notizen aus der Gegenwart“.

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